Publicystyka - ngo.pl

Pojęcie zarządzania różnorodnością (ang. diversity management) wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych. W drugiej połowie ubiegłego wieku w konsekwencji ograniczonego sukcesu dotychczasowych polityk integracji mniejszości na rynku pracy, powstał nowy instrument mający na celu świadome zwiększenie zróżnicowania kadry pracowniczej, a co za tym idzie odpowiednie nią zarządzanie, które miało zagwarantować dobrą atmosferę pracy i wysoką produktywność. Powstanie tego instrumentu wynikało z tendencji jaka wytworzyła się w tym czasie w amerykańskim społeczeństwie, mianowicie uprzywilejowania białych, urodzonych w USA mężczyzn. Amerykańska koncepcja zarządzania różnorodnością mówi, że „nie wymogi prawne, moralny obowiązek, czy społeczna odpowiedzialność biznesu są głównymi argumentami na rzecz wdrożenia zasad zarządzania różnorodnością, ale przede wszystkim korzyści, jakie odnosi przedsiębiorstwo z wdrożenia takiej koncepcji w postaci zwiększonych zysków”[1].

Zupełnie inaczej rozwinęło się zarządzanie różnorodnością w Europie Zachodniej, gdzie duży wpływ na rozwój tej koncepcji miało prawo wspólnotowe. Na początku wysiłki państw koncentrowały się przede wszystkim na przeciwdziałaniu dyskryminacji ze względu na płeć, następnie objęły również takie aspekty jak np. rasa, wiek, wyznanie czy orientacja seksualna. Zasada równości szans została zawarta w Traktacie o Unii Europejskiej z Maastricht oraz wydanych na jego podstawie wielu dyrektywach równościowych. W oparciu o te dyrektywy kraje członkowskie dokonały istotnych zmian prawa krajowego, które przełożyło się na stworzenie określonych ram prawnych dla przedsiębiorców. W Europie Zachodniej zarządzanie różnorodnością było więc wynikiem świadomego działania instytucji europejskich.

W Polsce koncepcja zarządzania różnorodnością istnieje przede wszystkim dzięki obecności międzynarodowych korporacji oraz członkostwu w Unii Europejskiej. Wejście Polski do wspólnoty spowodowało bowiem transformację polskiego prawa, również w obszarze przeciwdziałania dyskryminacji w miejscu pracy. „Polska weszła w obszar europejskich debat związanych z przeciwdziałaniem dyskryminacji oraz stała się beneficjentem programów unijnych nakierowanych na promowanie równych szans i włączenia społecznego. Te czynniki spowodowały zmiany w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstw w Polsce”[2].

Zarządzanie różnorodnością bazuje na trzech podstawowych pojęciach:

Koncepcja różnorodności to przede wszystkim poszanowanie różnic występujących między ludźmi. Do podstawowych kategorii tych różnic należą płeć, wiek, rasa, pochodzenie narodowe i etniczne, wyznanie, orientacja seksualna i (nie)pełnosprawność. Przypisywanie przedstawicielom określonych grup społecznych pewnych cech i zachowań może prowadzić do wykluczenia tych osób lub nierównego traktowania ich w miejscu pracy. Koncepcja różnorodności powstała w odpowiedzi na wykluczenie społeczne i dyskryminację jednostek w oparciu o uprzedzenia i stereotypy. „Zgodnie z tą koncepcją, różnice pomiędzy pracownikami postrzegane są jako potencjalne źródło sukcesu organizacji. Różni ludzie poprze różne biografie, wnoszą do organizacji nowe perspektywy”[3].

Ludzka różnorodność opiera się na tożsamości osobistej, którą podzielić można na następujące wymiary:

1.    Tożsamość pierwotna, czyli te cechy fizyczne i psychiczne, których nie można nabyć, bądź na nabycie ich lub nie, człowiek nie ma żadnego wpływu. Są to następujące cechy: płeć, wiek, rasa, pochodzenie narodowe i etniczne, orientacja seksualna i (nie)pełnosprawność.

2.    Tożsamość wtórna, czyli te cechy fizyczne i psychiczne, które nabywamy w trakcie swojego życia. Zaliczamy do nich: religię, język, pokolenie, wykształcenie, status rodzicielski, stan cywilny, wygląd, miejsce zamieszkania oraz klasę społeczną.

3.    Tożsamość organizacyjna związana z zatrudnieniem, w skład której wchodzą następujące cechy: funkcja, sektor (publiczny, prywatny, NGO), motywacja kariery, staż pracy i stowarzyszenie.

Natomiast zarządzanie różnorodnością polega na dostrzeganiu różnic pomiędzy ludźmi w organizacji i świadomym rozwoju strategii, polityk i programów tworzących klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz organizacji. „Celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba czuje się szanowana i doceniona i w którym może ona w pełni realizować swój potencjał, co przyczynia się do sukcesu organizacji”[4].

Różnorodność i przeciwdziałanie nierównościom jest zatem uzasadnionym biznesowo działaniem wspierającym rozwój przedsiębiorstwa. Z raportu Unii Europejskiej dotyczącego dobrych praktyk personalnych przytaczanego przez autorów publikacji „Firma=różnorodność” wynika, że 56% przedsiębiorstw w krajach tzw. Starej Unii wdrożyło działania mające na celu zapobieganie dyskryminacji. Firmy najczęściej walczą z dyskryminacją ze względu na płeć, wiek, rasę i pochodzenie etniczne, rzadziej uwzględniając kwestię (nie)pełnosprawności, wyznania czy orientacji seksualnej. Wynika to z pewnością zarówno z indywidualnych cech poszczególnych przedsiębiorstw, charakteru ich działalności, tradycji oraz przywiązania w krajach starej Unii do standardów równości i różnorodności.

W Polsce co prawda zmiany zachodzą wolniej, ale również i u nas można zaobserwować, że powyższe kwestie są istotne dla prowadzonej przez firmy polityki personalnej. Polscy pracodawcy przygotowując firmowe procedury z obszaru HR skupiają się również na kwestiach równościowych i różnorodnościowych. Jest to długofalowe myślenie pozwalające dostrzec korzyści, jakie niesie ze sobą taka polityka personalna. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: otwarcie na nowe grupy pracowników, większa efektywność i innowacyjność przedsiębiorstwa oraz budowanie pozytywnego wizerunku organizacji.

W polskim prawie pracy istnieją jasne zapisy dotyczące kwestii równościowych. Artykuł 112 Kodeksu Pracy mówi, że „Pracownicy mają równe prawa z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków; dotyczy to w szczególności równego traktowania mężczyzn i kobiet w zatrudnieniu”[5]. Jednak szczególne znaczenie dla zarządzania różnorodnością ma Artykuł 113, który głosi, że „jakakolwiek dyskryminacja w zatrudnieniu, bezpośrednia lub pośrednia, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy – jest niedopuszczalna”[6].

Różnorodność w miejscu pracy jest więc niezmiernie ważna nie tylko z powodu uwarunkowań prawnych wynikających z prawa pracy, ale również ze względu na istotny wpływ polityki równościowej na rozwój ekonomiczno-społeczny przedsiębiorstwa oraz wizerunek organizacji. Niemniej wprowadzenie strategii zarządzania różnorodnością, nie jest wcale sprawą tak prostą, jakby się wydawało i niesie za sobą pewne koszty. Jednakże pozytywne konsekwencje wprowadzenia takiej polityki w organizacji w pełni rekompensują poniesione koszty.

Korzyści i koszty wprowadzenia polityki zarządzania różnorodnością postaram się przedstawić w kolejnym artykule.

Artykuł powstał na podstawie publikacji „Firma=różnorodność” opracowanej przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

[1] „Firma = różnorodność”, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009

[2] „Firma = różnorodność”, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009

[3] „Firma = różnorodność”, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009

[4] „Firma = różnorodność”, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009

[5] http://www.pip.gov.pl/html/pl/doc/k0000001.pdf

[6] http://www.pip.gov.pl/html/pl/doc/k0000001.pdf