Publicystyka - ngo.pl

Mnie słowa Kuronia przypomniała już wcześniej lektura tekstów z lat 1932–1939 Antoniego Baczewskiego (nowy nabytek ogólnodostępnej Biblioteki Pozarządowej OFOP-u http://ofop.eu/biblioteka). Baczewski to jeden z organizatorów przedwojennego Związku Młodzieży Ludowej. Była to jedna z wielu organizacji prorządowych, która w 1934 roku „wedle jej zapodań liczy[ła] około 70.000 członków” i prowadziła szeroką działalność oświatowo-kulturalno-formacyjną.

Gdy, czytając książkę, doszedłem do fragmentu, że „wszystkie istniejące w Polsce związki za jedną z zasadniczych ze swych prac uważają teatr”, zastanawiałem się, czy warto czytać ten rozdział. Dzisiaj większość organizacji formy teatralne uważa za anachroniczne. Dziś „za jedną z zasadniczych ze swych prac” organizacje uważają „projekt”. Czy w takim razie można dopasować rady Baczewskiego do współczesności?

„W wielu środowiskach ilością projektów [przedstawień] mierzy się wartość, żywotność organizacji, a ludzi kierujących tymi pracami za najwybitniejszych społeczników oświatowych, nieledwie za ideał patriotów.

Trzeba przyznać, że organizator, kierownik zespołu musi włożyć wiele trudu, ażeby doprowadzić dzieło do końca, ale jakże często nie widać w środowisku żadnych śladów jego pracy, żadnych głębszych przeobrażeń nie dopatrzyliśmy się ani u pracowników [artystów], ani u beneficjentów [widzów].

Ot, zeszli się, mniej lub więcej pośmiali, a za miesiąc, dwa zapomnieli o wszystkim. A dlaczego tak jest? Dlatego, że ci, co prowadzą tę pracę, najczęściej nie widzą przed sobą jasnego celu, nie wiedzą, do czego mają dążyć i nastąpiło u nich pomieszanie środków z celami. Boć celem samym sobie w ich pracy jest urządzenie przedstawienia, doprowadzenie do tego by przedstawienie się odbyło, dobrze się udało i dało spory dochód”.

Brzmi znajomo? Tak! Wszak w projekcie jest coś ze spektaklu. Pomysł. Długotrwałe przygotowania. Podział ról. Wyjście na zewnątrz, często w formie mającej przyciągnąć uwagę, często wręcz teatralnej i... dalej już jak w tym dowcipie ze studiów – zakuj, zdaj i zapomnij (w wersji projektowej: zrealizuj, rozlicz i zapomnij).

Jeśli jest jakaś wyraźna różnica między spektaklami, o których pisał Baczewski i dzisiejszymi projektami, to może tylko mniejsza obecnie drastyczność efektów: „Przedstawień rzeczywiście urządzili dużo, ale cóż z tego, kiedy każda zabawa urządzona po przedstawieniu kończyła się bójką, a w tym roku dwie takie bójki skończyły się wypadkami śmiertelnymi”.

Cóż więc robić, aby nie można było o nas powiedzieć: „Odwalano projekty [przedstawienia] bez ładu i składu, aby tylko zdobyć trochę gotówki, ale zatracono przy tym właściwy sens tej pracy”?

Może dokładnie to, co proponuje Baczewski: „Musimy sobie wyraźnie powiedzieć, że w naszej pracy organizację [teatr] będziemy uważali za środek do wychowania człowieka, do poszerzenia, pogłębienia jego uczuć, serca, do wypleniania jego wad, do budzenia jego świadomości narodowej i obywatelskiej […]. Poprzez pracę zespołu muszą w środowisku zachodzić zmiany, przeobrażenia na lepsze, musi się zmieniać sposób patrzenia na wiele spraw społecznych, obyczajowych, narodowych, musi być pogłębiony stosunek do państwa. O wartości zespołu będzie świadczyła nie liczba wystawionych sztuk, ale ślad tej pracy w środowisku”.

Jak jest w naszych organizacjach, czy efekt jest ważniejszy od show? Nie wiem, ale że czytanie o problemach organizacji z II Rzeczypospolitej ma dziś wielką wartość, jestem przekonany.

Nowa publikacja w Bibliotece Pozarzadowej OFOP-u: Antoni Baczewski, Pisma zebrane 1932–1939. Kształcenie przodowników w Związkach Młodzieży Wiejskiej, Warszawa 2007. http://ofop.eu/biblioteka

Załącznik:

Między zarządzaniem strategicznym a projektowym
Fragment z: Piotr Frączak „Zarządzanie – standardy w organizacji pozarządowej”, FederalistKa nr 3/2010

Myślenie strategiczne jest dla organizacji pozarządowej, z uwagi na ilość grup decydujących, czymś, co może zintegrować i uwspólnić różne aspiracje, tak aby mogła ona działać skutecznie, co więcej, „stanowi intelektualny pomost pomiędzy osobami finansującymi usługi a ich odbiorcami” [Hudson, 1997, s. 70]. To właśnie wypracowana strategia pozwala na wytyczenie dróg rozwoju organizacji tak, aby nie zaprzeczyła swojej misji, aby bieżące działania nie przeszkodziły w osiągnięciu rzeczywistego zadania. Strategia jest próbą przełożenia misji na bardziej konkretne cele, możliwe do zrealizowania w perspektywie kilkuletniej. Jednak także strategiczne myślenie w coraz mniejszym stopniu umożliwia racjonalne zarządzanie. Z punktu widzenia dzisiejszego tempa życia, zmieniających się warunków planowanie w perspektywie nawet tylko 3-5 lat jest w zasadzie w dużej mierze futurologią. Brak stabilnych źródeł finansowania powoduje, że misję trudno przełożyć na konkretne cele strategiczne. Oznacza to, że wiele organizacji w Polsce rezygnuje z planowania strategicznego na rzecz bieżącego dostosowywania się do sytuacji. Przy silnej misji organizacji taka działalność nie musi prowadzić do negatywnych skutków, choć niewątpliwie utrudnia działania zarządcze.

Z drugiej strony – próbą odpowiedzi na problemy związane z trudnością w zarządzaniu organizacjami w sytuacji, gdy nie ma jasnych kryteriów oceny efektywności (np. zysk, rozwój itp.), a cel dotyczy kwestii zmian w długiej perspektywie (np. wartości, zmiany systemowe itp.), jest przejście na myślenie projektowe. Oto długofalowy cel organizacji zostaje „zoperacjonalizowany” na projekty, które są z założenia ograniczone w czasie, mają mierzalne rezultaty. Myślenie w kategoriach projektowych zdominowało myślenie o zarządzaniu organizacjami pozarządowymi. O jego zaletach wiele można mówić. Jest próbą przełożenia działań organizacji na wymierne rezultaty, co ułatwia rozmowę z potencjalnymi grantodawcami. Ułatwia zarządzanie w sytuacji, gdy realizacja misji wymaga równoczesnych, ale niepowiązanych ze sobą bezpośrednio i bardzo zróżnicowanych działań (np. jednocześnie bezpośredniej pomocy i rzecznictwa). Jednak właśnie w organizacjach pozarządowych myślenie projektowe ma swoje wady. Warto je przedstawić w oparciu o niebezpieczeństwa, które wyraźnie formułuje się w podręczniku Rady Europy (który zresztą wymienia jeszcze kilka innych niebezpieczeństw):

1. Nowy typ myślenia. Wydaje się, że jedną z podstawowych, a zazwyczaj niedostrzeganych kwestii dotyczących zarządzania projektowego w organizacjach, jest jego stosunkowa nowość. Dla przykładu w organizacjach pozarządowych „stała się znacząca dopiero w latach dziewięćdziesiątych” [Zarządzanie Projektem, s. 10]. Trudno jeszcze z całą pewnością stwierdzić, czy te zmiany w istocie przyczyniły się do rzeczywistej poprawy skuteczności działań organizacji, na pewno przyczyniły się natomiast do zmiany sposobu myślenia „o własnej pracy, następnie zaś o roli stowarzyszeń i fundacji w społeczeństwie” [Iłowiecka-Tańska, 2007, s. 44]. Odchodzenie, szczególnie w polskich warunkach, od tradycyjnych wartości – etosu społecznikowskiego opartego na poświęceniu się może powodować istotny brak zakorzenienia w społecznej świadomości, przekładać się na niezrozumienie, a co za tym idzie – brak społecznego poparcia.

2. Dezintegracja organizacji. Działanie projektowe pozwala łatwiej oceniać konkretne działania, ale w istocie utrudnia ocenę działalności organizacji. Co więcej, ocena działań organizacji, która opiera się na działaniach projektowych, przesuwa ciężar odpowiedzialności z tych „którzy są politycznie do tego zobligowani (wybrany zarząd)” w kierunku lidera i zespołu realizującego projekt [Zarządzanie, 2000, s. 13]. Realizacja misji, kontrola społeczna są znacznie utrudnione i oceniane przez skuteczność projektów, a nie skuteczność organizacji, a więc poprzez realizację celów projektu, a nie celów organizacji. „Rozpowszechniony wśród sponsorów entuzjazm dla rozwoju opartego na projektach kładzie nacisk bardziej na działalność niż na utrzymanie organizacji” [Davis, 2000, s. 15], z tego też powodu zintegrowanie działań na poziomie organizacji może być utrudnione.

3. Ograniczenie niezależności. „Zmniejszenie wsparcia dla programów i organizacji na korzyść projektów powoduje, że organizacje chętniej zajmują się specyficznymi projektami, które mają tę wadę, że ich forma i cele są bardzo zawężone. W takich warunkach łatwiej jest również kontrolować rozwój organizacji, poprzez określanie liczby i rozmiarów wspieranych projektów” [Zarządzanie, 2000, s. 20]. W istocie oznacza to, że jeżeli nawet misja organizacji się nie zmienia (tzn. nie podąża za źródłami finansowania), to i tak realizowane są raczej nie te elementy zawarte w misji, które są najważniejsze, ale te, na które akurat są pieniądze. Stosowanie „kryteriów korzystności i ekonomiczności decyzji w organizacjach publicznych i stosowanie niezwykle efektywnych narzędzi, na przykład takich jak budżetowanie, sprzyja ich (organizacji publicznych) pasywności w działalności, a nie przedsiębiorczym poszukiwaniom nowych źródeł finansowania” [Bednarczyk, 2001, s. 26-27].

4. Zmienia się perspektywa. Myślenie projektowe jest typem myślenia krótkoterminowego. Projekty realizowane są pod presją czasu, oczekuje się szybkich, mierzalnych efektów. Może to oznaczać, że przy realizacji celów strategicznych (zmiany świadomości, postaw itp.) te efekty mogą nie mieć znaczenia lub nawet mieć znaczenie negatywne. Badaniom (ewaluacji) poddawane są tylko efekty projektów, wiec na tej efektywności skupia się uwaga zarządzających.

5. Projekty pozorne. Myślenie w kategoriach projektowych „może mieć negatywny efekt w postaci tworzenia niepotrzebnych projektów lub raczej projektów, których cele nie są jasne. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy organizacja uzależniona jest od pieniędzy na projekt, aby zapewnić sobie przetrwanie lub utrzymać w ten sposób kilka ważnych działań lub posad, co nie byłoby w innych wypadkach możliwe” [Zarządzanie, 2000, s. 21].

Nie negując zalet zarządzania projektowego trzeba wyraźnie podkreślić, że dopatrywanie się w nim jakiejś cudownej metody jest nieporozumieniem. Działanie projektowe w organizacjach może być dobrym pomysłem, o ile zarządzanie projektem jest w jakimś sensie zarządzaniem organizacją (jeden główny projekt), lub w większych organizacjach, gdy poszczególne projekty są zintegrowane dobrym zarządzaniem na poziomie organizacji. Jest to szczególnie ważne, gdy organizacja prowadzi różne rodzaje działalności, a więc prowadzenie działań metodą projektową może być sposobem na płynne włączenie przedsięwzięć generujących nadwyżkę (zysk) w pracę organizacji. Jednak myślenie projektowe, podobnie jak i ewoluowanie przedsiębiorstw społecznych w kierunku form hybrydowych [por. Frączak, 2008], może mieć i negatywne konsekwencje.

Jak to wygląda w Polsce? Wydaje się, że mamy tu do czynienia z dwiema odmiennymi „filozofiami” działania organizacji. Okazuje się, iż znaczna część z polskich organizacji pozarządowych, bo „aż 37% – twierdzi bowiem, że w ogóle nie realizuje projektów i działa na innej zasadzie. Choć odsetek ten jest mniejszy niż jeszcze dwa lata temu (kiedy wynosił 42%), warto zauważyć, że wciąż ponad 1/3 organizacji w Polsce funkcjonuje w sposób daleki od logiki, do jakiej odwołują się architekci programów europejskich czy nawet ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (która w swoim dotychczasowym kształcie nakłada na samorządy obowiązek formułowania otwartych konkursów, niejako wymuszając tym samym na organizacjach myślenie projektowe). Jak można domniemywać, jest to ta część sektora, która w najmniejszym stopniu uczestniczy w przemianach ostatnich lat i w najmniejszym stopniu jest na nie gotowa.” ( Z projektem lub bez Marta Gumkowska, Jan Herbs, za ngo.pl).

Nie należy jednak wyciągać wniosku, że organizacje, które nie pracują projektowo, nastawione są na działania strategiczne. Część z nich działa na zasadzie przystosowania się, stanowi formę „przetrwalnikową”. Z drugiej strony, oczywiście wiele organizacji prowadzących projekty może w istocie prowadzić intensywną działalność strategiczną, wykorzystując jedynie możliwości tkwiące w finansowaniu projektów poprzez różnego rodzaju konkursy grantowe. Jednak wydaje się, że zarządzanie strategiczne możliwe jest jedynie wtedy, gdy projekty stanowią dodatek (choć pewnie mogą generować znaczącą część budżetu) do działań organizacji. Sprawdzianem, który w jakiś sposób jest wyznacznikiem tego, czy organizacja ma problem, jest kwestia wkładu własnego. Organizacja, która ma kłopoty z z wkładem własnym do projektów, najprawdopodobniej nie prowadzi własnej, podstawowej działalności nie związanej z projektami, co może oznaczać, że to właśnie one zdominowały jej misję.

Całość w Bibliotece Pozarzadowej OFOP-u: http://ofop.eu/biblioteka/15534/zarzadzanie-standardy-w-organizacji-pozarzadowej

Some rights reserved by Thaddäus Zoltkowski