Publicystyka - ngo.pl

Nie mam nic przeciwko prywatnym ośrodkom. Wiele z nich robi świetną robotę, podnosi jakość usług, kształci ludzi. Problem zaczyna się gdzie indziej: wtedy, gdy prywatne środowisko szkoleniowe zyskuje realny wpływ na publiczne stowarzyszenie – zwłaszcza takie, które działa w interesie społecznym, buduje zaufanie do zawodu, certyfikuje i ma oddziały terenowe. Wtedy robi się cienka granica między „współpracą świata NGO i rynku” a sytuacją, w której organizacja obywatelska staje się narzędziem cudzej promocji, prestiżu albo logistyki władzy.

W dużym oddziale pewnego ogólnopolskiego stowarzyszenia branżowego dokumenty i relacje układają się w scenariusz, który w sektorze znamy aż za dobrze. Najpierw pojawia się silna, dobrze skoordynowana grupa związana z prywatnym ośrodkiem szkoleniowym. Potem ta grupa obejmuje kluczowe funkcje w zarządzie oddziału: ktoś zostaje skarbnikiem, ktoś sekretarzem, ktoś wiceprzewodniczącą. Równolegle w organie kontroli wewnętrznej pojawia się osoba pozostająca w relacji szkoleniowej wobec tego samego środowiska. Jedna, druga… A potem zaczynają się decyzje, które „przypadkiem” przynoszą temu prywatnemu ośrodkowi korzyści: patronaty, promocja wydarzeń, symboliczne nobilitacje, wzmacnianie marki poprzez autorytet stowarzyszenia.

W tej historii najmniej chodzi o emocje, a najbardziej o konstrukcję systemu. Konflikt interesów rzadko jest pojedynczym „wybrykiem”. To raczej układ naczyń połączonych, który sam wytwarza pokusę: skoro jestem jednocześnie osobą decyzyjną w organizacji i beneficjentem (bezpośrednio lub pośrednio) działań tej organizacji, to nawet przy najlepszych intencjach łatwo przesunąć granicę między dobrem wspólnym a dobrem „mojego środowiska”. I nie ma w tym nic osobistego. To jest po prostu mechanika władzy.

Jeden z kluczowych wątków dotyczy niezależności kontroli. Jeżeli organ kontrolny ma patrzeć na ręce zarządowi, a zarząd jest silnie powiązany z prywatną firmą, to kontrola powinna być tym bardziej bezsporna, odporna na zależności i zdolna do stawiania pytań także swoim. Gdy jednak przewodniczący organu kontroli pozostaje w relacji szkoleniowej wobec tego samego środowiska, które kontroluje, tworzy się ryzyko kontroli fasadowej. Nawet jeśli nikt niczego nie „ustawia”, to w praktyce pojawia się naturalna bariera przed krytyką nauczycieli, superwizorów, starszych kolegów czy osób, od których zależy status w środowisku.

Drugi wątek to sytuacje, w których stowarzyszenie udziela patronatu lub promuje komercyjne wydarzenie prywatnego ośrodka. Patronat i promocja to nie jest „nic”. To waluta reputacyjna, często warta więcej niż pieniądze, bo buduje wiarygodność na lata. Jeśli o takim wsparciu decydują osoby powiązane z beneficjentem, sektor NGO powinien mieć automatyczny odruch: ujawnienie powiązań, wyłączenie z głosowania, jasna dokumentacja, dlaczego to służy misji oddziału, a nie prywatnej korzyści konkretnego środowiska.

Trzeci wątek to przejęcie sterów przez logistykę, a nie przez realną debatę i reprezentację aktywnych członków. Mechanizm masowych pełnomocnictw skupionych w rękach jednej osoby bywa formalnie dopuszczalny w różnych organizacjach, ale może zabić sens wspólnoty. W praktyce prowadzi do tego, że o kierunku oddziału nie decyduje energia ludzi obecnych na zebraniu, tylko sprawność w „zebraniu papierów”. I nawet jeśli wszystko odbywa się zgodnie z literą wewnętrznych regulacji, to z perspektywy kultury organizacyjnej i zaufania społecznego wygląda jak przejęcie organizacji poprzez procedurę. Sektor obywatelski jest szczególnie wrażliwy na takie sygnały, bo żyje z legitymacji i wiarygodności, nie z kapitału.

Czwarty wątek ma charakter symboliczny, ale o ogromnej sile: budowanie prestiżu liderów prywatnego ośrodka przy użyciu odznaczeń i wyróżnień stowarzyszenia. Wyróżnienia w organizacjach zawodowych czy branżowych są czymś więcej niż dyplomem. One ustawiają hierarchie, podbijają rozpoznawalność, pomagają w marketingu usług i przyciągają kolejnych klientów lub uczestników szkoleń. Jeśli o nagrodach współdecydują osoby pozostające w relacjach zależności, współpracy lub podległości wobec kandydatów, to bez twardych zabezpieczeń zawsze będzie cień: czy to była decyzja merytoryczna, czy „nobilitacja własnego środowiska”.

W tym miejscu warto postawić sprawę jasno: to nie jest atak na prywatny sektor ani na szkolenia. To jest obrona standardów organizacji obywatelskich i zawodowych. I tu przydaje się proste zestawienie z dwoma punktami odniesienia, które sektor zna i rozumie.

Po pierwsze, ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, zwłaszcza w części dotyczącej organizacji pożytku publicznego, pokazuje, jak państwo wyobraża sobie minimalne bezpieczniki w organizacjach, które mają działać transparentnie i w interesie publicznym. Mowa o zasadzie wyraźnie oddzielonej, realnie niezależnej kontroli wewnętrznej oraz o twardej niezgodzie na uprzywilejowanie osób powiązanych i „prywatne korzystanie” z zasobów organizacji. Nawet jeśli dana organizacja formalnie nie ma statusu OPP, ten zestaw bezpieczników jest dobrym benchmarkiem: jeśli coś zaczyna wyglądać jak transfer korzyści lub jak kontrola bez zębów, to znaczy, że trzeba włączyć czerwone światło.

Po drugie, standardy OFOP, w tym Karta Zasad, są w sektorze czymś w rodzaju kompasu: jawność, rzetelność, odpowiedzialność, rozliczalność, unikanie konfliktu interesów i sensowny podział władz. To są proste słowa, ale bardzo konkretne praktyki. Jeżeli w organizacji zaczyna się kumulować władza i jednocześnie narasta gęsta sieć powiązań z jednym prywatnym środowiskiem, to standard OFOP podpowiada jedno: nie moralizuj, tylko wprowadź procedury, które zdejmują pokusę z systemu.

Ta historia jest o czymś jeszcze: o tym, że w organizacjach obywatelskich najbardziej kosztowne nie są błędy, tylko utrata zaufania. A zaufanie traci się szybciej niż odzyskuje. Gdy pojawia się cień, że stowarzyszenie „pracuje” na czyjąś prywatną markę, sektor zaczyna szeptać, członkowie zaczynają odchodzić, młodzi przestają wierzyć, że warto się angażować. I wtedy przegrywają wszyscy: także prywatne podmioty, które mogłyby z NGO współpracować uczciwie i po partnersku.

Jeśli więc gdziekolwiek w Polsce powtarza się podobny wzór, nie trzeba od razu krzyczeć „afera”. Wystarczy zrobić rzecz najtrudniejszą i najbardziej dojrzałą: potraktować konflikt interesów jak temat techniczny. Nie jako oskarżenie, tylko jako ryzyko, którym się zarządza. Właśnie po to mamy prawo, standardy OFOP i kulturę dobrego governance’u.

Co konkretnie powinna zrobić organizacja – i kto w niej?

Pierwszy krok to przyjęcie jasnej, publicznie dostępnej polityki konfliktu interesów. To dokument krótki, praktyczny, z przykładami: kiedy konflikt powstaje, jak się go zgłasza, kiedy trzeba się wyłączyć z decyzji, jak to protokołować. Odpowiada za to zarząd, który przygotowuje projekt, a uchwala walne zebranie członków lub inny najwyższy organ, żeby zasady były „ponad” bieżącą większością i nie dało się ich zbyć wzruszeniem ramion.

Drugi krok to obowiązkowe oświadczenia o powiązaniach dla osób pełniących funkcje: zarząd, organ kontroli wewnętrznej, osoby decydujące o grantach, patronatach, rekomendacjach, nagrodach. Chodzi o powiązania zawodowe, szkoleniowe i finansowe, również w formie: „szkolę się u…”, „prowadzę zajęcia dla…”, „mam umowę o współpracy z…”. Odpowiada sekretarz lub biuro, które zbiera i archiwizuje oświadczenia, a przewodniczący organu kontroli wewnętrznej nadzoruje, czy są kompletne i aktualizowane co roku oraz przy każdej zmianie.

Trzeci krok to twarda zasada wyłączenia z decyzji. Jeśli organizacja rozważa patronat, promocję, zakup usługi, zaproszenie do współpracy, przyznanie nagrody albo rekomendacji i ktoś z decydentów ma powiązanie z beneficjentem, ta osoba zgłasza konflikt i nie bierze udziału w dyskusji ani głosowaniu. Odpowiada przewodniczący posiedzenia, który pilnuje procedury, a protokolant zapisuje wyłączenie w protokole wraz z krótkim uzasadnieniem.

Czwarty krok to wzmocnienie realnej niezależności kontroli. Organ kontrolny powinien mieć w regulaminie jasne kryteria niezależności: nie tylko formalne, ale też relacyjne, czyli brak zależności zawodowej i szkoleniowej od środowiska, które ma kontrolować. Jeżeli w organizacji te zależności już istnieją, trzeba wprowadzić mechanizm zastępczy: czasowe wyłączenie członka organu kontrolnego z kontroli danego wątku i powołanie osoby lub zespołu ad hoc do tej jednej sprawy. Odpowiada walne zebranie, które zmienia regulamin i wybiera skład, a organ kontrolny inicjuje temat i przedstawia rekomendacje.

Piąty krok to uporządkowanie decyzji reputacyjnych: patronaty, promocje, rekomendacje, listy poparcia, wyróżnienia. To są decyzje o dużej wadze, bo niosą korzyść reputacyjną. Organizacja powinna mieć do tego prostą procedurę: kryteria, tryb zgłaszania, tryb oceny, wymóg ujawnienia konfliktu, dokumentację, dlaczego decyzja służy misji organizacji. Odpowiada za to zarząd, który procedurę wdraża i stosuje, a organ kontrolny sprawdza po czasie, czy zasady były dotrzymane.

Szósty krok to higiena finansowa i „rynkowość” relacji z podmiotami powiązanymi. Jeśli organizacja kupuje usługi, wynajmuje salę, zleca szkolenia, opłaca promocję, powinna istnieć minimalna praktyka porównania ofert albo pisemne uzasadnienie wyboru. Przy relacji z podmiotem powiązanym próg ostrożności musi być wyższy, a dokumentacja pełniejsza. Odpowiada skarbnik i księgowość, które dbają o oferty, umowy i ślad dokumentacyjny, a zarząd zatwierdza decyzję w trybie, który nie pozwala „przepchnąć” jej bez śladu.

Siódmy krok to korekta mechaniki wyborów, jeśli pełnomocnictwa mogą de facto przejmować organizację. Są różne rozwiązania: limit pełnomocnictw na jedną osobę, dodatkowe wymogi przejrzystości, jasne reguły weryfikacji mandatów, wydłużenie okna zgłaszania kandydatów i dyskusji. Klucz jest jeden: żeby wynik nie zależał głównie od logistyki, tylko od deliberacji i zaufania. Odpowiada walne zebranie, które zmienia regulamin, a komisja skrutacyjna i zarząd pilnują wdrożenia.

Ósmy krok to kanał zgłaszania wątpliwości, który nie kończy się „wojną plemion”. Pomaga prosta procedura: do kogo zgłosić, w jakim terminie odpowiedź, jak dokumentować, kiedy wchodzi organ kontrolny, kiedy mediacja, kiedy konsultacja prawna. Odpowiada zarząd, który ustanawia kanał i terminy, a organ kontrolny ma obowiązek reagować, gdy sprawa dotyczy zarządu.

Dziewiąty krok, najważniejszy kulturowo, to jedno zdanie, które dużo zmienia: konflikt interesów nie jest oskarżeniem, jest ryzykiem, którym się zarządza. Za to odpowiadają wszyscy liderzy: przewodniczący, zarząd i organ kontrolny. Bez takiego tonu nawet najlepsze procedury będą traktowane jak broń w sporze, a nie jak narzędzie porządkujące życie wspólnoty.