Publicystyka - ngo.pl

Wprowadzenie

Aby zmierzyć się z niedoborem pracowników w przyszłości w efekcie przemian demograficznych, w marcu 2001 r. Unia Europejska ustanowiła jako cel osiągnięcie do 2010 r. 50-procentowego poziomu zatrudnienia pracowników w wieku 55–64 lat. Pierwsze oceny wskazują, że będą poważne problemy z osiągnięciem tego wskaźnika.

W celu poprawy wskaźnika zatrudnienia starszych ludzi konieczne jest opracowanie, rozpowszechnienie i wdrażanie polityk oraz modeli postępowania nakierowanych na rozwiązywanie problemów pracowników stojących w obliczu starzenia się i zmian przemysłowych.

Proponowane w niniejszej opinii modele i podejścia koncentrują się na populacji starszych pracowników, którzy zagrożeni są wyrzuceniem z rynku pracy ze względu na wiek, procesy restrukturyzacyjne, różne przemiany gospodarczo-społeczne oraz tych pracowników, którzy osiągnęli wiek upoważniający do przejścia na standardową lub wcześniejszą emeryturę, ale chcą kontynuować pracę. Szczególną uwagę należy obecnie zwrócić na różnorodność siły roboczej pod względem wieku, aby zapobiec dyskryminowaniu starszych pracowników w okresie kryzysu gospodarczego i zwolnień.

Wnioski płynące z analizy aktualnych informacji statystycznych dotyczących starszych pracowników w UE

Na koniec 2005 r. w UE było zatrudnionych 22,2 mln osób w wieku 55–64 lat. 1,6 mln osób z tej grupy wiekowej miało status bezrobotnego, zaś 28,5 mln było nieaktywnych zawodowo.

W UE-25 wskaźnik zatrudnienia seniorów wzrósł od 36,6% w 2000 r. do 42,5% w 2005 r. Wskaźnik ten wzrósł w każdym z krajów z wyjątkiem Polski i Portugalii. W 2005 r. wskaźnik zatrudnienia osób w wieku 55–64 lat był wyższy lub równy celowi na rok 2010 w Szwecji, Danii, Wielkiej Brytanii, Estonii, Finlandii, Irlandii.

W roku 2005 stopa zatrudnienia seniorów w UE-25 osiągnęła wartość 51,8% w przypadku mężczyzn, podczas gdy wśród kobiet z tej grupy wiekowej wynosiła 33,7%, z kolei wzrost wskaźnika zatrudnienia w latach 2000–2005 był wyższy w przypadku kobiet (+6,8%) niż mężczyzn (+4,9%).

Populacja seniorów z przedziału wiekowego 55–64 lata nie jest jednorodna pod względem sytuacji na rynku pracy. Widać znaczące różnice stopy zatrudnienia osób starszych w wieku 55–59 i 60–64 lat. Zarówno w przypadku mężczyzn, jak i kobiet „luka” dotycząca stopy zatrudnienia pomiędzy grupami osób w wieku 55–59 i 60–64 lat, która wyniosła aż 28,6%, była dużo większa niż między grupami osób w wieku 50–54 i 55–59 lat (17%).

Stopa zatrudnienia osób starszych jest najwyższa w Szwecji – wynosi ona w grupach wiekowych 55–59 lat i 60–64 lata odpowiednio 79,4% i 56,9%. Najniższa jest natomiast w Polsce, gdzie w przedziale wiekowym 55–59 lat wynosi 32,1%, i w Luksemburgu – 12,6% w przedziale wiekowym 60–64 lata.

Analizując dane dotyczące stopy zatrudnienia seniorów w zależności od wykształcenia, należy podkreślić, iż w przypadku kobiet i mężczyzn osoby starsze z wyższym poziomem wykształcenia dużo częściej znajdują pracę niż te z wykształceniem niskim. W UE-25 jest zatrudnionych tylko 30,8% seniorów z najniższym wykształceniem (w skali trójstopniowej). W przypadku osób starszych z najwyższym z trzech poziomów edukacji zatrudnienie posiada 61,8%.

Przeprowadzona przez Cedefop analiza najnowszej ankiety europejskiej na temat ustawicznego szkolenia zawodowego (ang. continuing vocational training – CVT) pokazuje, że udział pracowników starszych w CVT jest znacznie niższy niż udział pracowników młodszych i dotyczy to praktycznie wszystkich krajów członkowskich. Niskie uczestnictwo starszych pracowników w CVT jest najbardziej widoczne w sektorze MŚP: w małych firmach tylko 13% zatrudnionych w wieku 55+ brało udział w CVT.

Wśród osób starszych w wieku 55–64 lat praca na niepełnym etacie jest podejmowana częściej niż w grupie wiekowej 30–49 lat (22,2% w stosunku do 16,8%). Ta forma zatrudnienia jest dużo częstsza wśród kobiet w wieku 55–64 lat (39,5%) niż wśród mężczyzn (10,3%).

Jeśli chodzi o pracę na podstawie samozatrudnienia, ona również jest częściej podejmowana w grupie wiekowej 55–64 lat niż 30–49 lat (23% w stosunku do 15,4%), ale w tym przypadku – inaczej niż w przypadku pracy na niepełny etat – znacznie więcej mężczyzn niż kobiet jest samozatrudnionych.

Polityki i modele postępowania ukierunkowane na rozwiązywanie problemów starzejących się pracowników w obliczu zagrożeń spowodowanych wiekiem

Zatrzymywanie starszych pracowników

Przedstawione poniżej polityki i modele wsparcia ukierunkowane są na pracowników w wieku 50+ (a także 45+) zatrudnionych zarówno w MŚP, jak i w dużych przedsiębiorstwach oraz w sektorze usług, zagrożonych utratą pracy:

• w związku z restrukturyzacją lub małą konkurencyjnością ich firm, a także ze zmianami na globalnym rynku pracy i usług;
• w związku ze stanem zdrowia, koniecznością opieki nad osobami trzecimi;
• w związku z brakiem odpowiednich kwalifikacji i umiejętności w korzystaniu z nowoczesnych technologii, w tym TIK;
• w związku z ich wewnętrznym przekonaniem o braku umiejętności dostosowawczych, w tym najważniejszych: motywacji i umiejętności uczenia się.

Kluczowe dla skutecznego zatrzymywania starszych pracowników na rynku pracy jest utworzenie w systemie zarządzania firmą mechanizmu zapobiegania, polegającego m.in. na przeprowadzaniu regularnej oceny już od połowy kariery zawodowej, tak aby uniknąć wejścia pracownika w sytuację zagrożenia. Musi temu sprzyjać polityka państwa pozwalająca osobom starszym na utrzymanie i przedłużenie zatrudnienia oraz powrót do aktywności zawodowej.

Ważnym instrumentem wsparcia starszych pracowników, identyfikującym moment lub stan, w którym należy uruchomić interwencję, jest rozszerzenie lub wdrożenie w przedsiębiorstwie stosowanego okresowo mechanizmu zapobiegawczego oraz objęcie możliwie jak największej liczby pracowników bilansem kompetencji. Podejście takie wymaga nakładów finansowych, których źródłem może być podmiot gospodarczy i fundusze pomocowe UE (w szczególności EFS) oraz środki publiczne.

Bilans kompetencji jest procedurą rozwijaną w celu uprawomocnienia kształcenia nieformalnego i formalnego. Co kilka lat każdy pracownik miałby prawo do przeglądu umiejętności poprzez wywiad, testy i pomoc ekspertów w doradztwie dotyczącym kariery. Kształcenie doświadczalne mogłoby być uprawomocnione przez krajową sieć centrów publicznych i tworzyć platformę dla dalszego rozwoju kariery.

Audyt umiejętności powinien być wykonywany przez niezależną firmę konsultingową. Jeśli poziom kompetencji pracownika okaże się nie do pogodzenia z możliwościami dostępnymi na rynku pracy na tym samym poziomie wynagrodzenia, firma zobowiązana jest opłacać i organizować szkolenia potrzebne do nadrobienia braków umiejętności oraz ponosić koszty prognoz dostosowawczych, a pracownik jest zobligowany do uczestniczenia w szkoleniach i ukończenia takiego programu.

W kwestii zatrzymywania pracowników ważne jest sformułowanie nowych funkcji zawodowych dla starszych pracowników w firmie, np. jako. mentorów, coachów (częściej w polityce rekrutacji) lub realizujących shadowing, w celu zabezpieczenia instytucjonalnej ciągłości i wartości firmy poprzez uczenie oraz przekazywanie różnych form kapitału przedsiębiorstwa nowym i młodszym pracownikom.

Istotną polityką wpływającą na zatrzymywanie starszych pracowników jest elastyczność podejścia dotycząca czasu pracy i pakietów kompensujących. Popyt na rozmaite „mieszanki” pracy i urlopu reguluje się poprzez elastyczny czas pracy, częściową etatowość oraz programy stopniowanego zatrzymywania. Można także zmieniać strukturę pakietu płaca/dodatek i proporcjonalne naliczanie dodatków. Aby zatrzymać pracowników, stosowano nawet z powodzeniem redukcję tygodniowego czasu pracy lub jego zamianę na dodatkowy urlop.

Zatrzymywanie starszych pracowników w przedsiębiorstwie dotyczy nierzadko sytuacji, w której pracownik ma do wyboru: skorzystać z prawa do wcześniejszej emerytury, czy pozostać na rynku pracy? W takiej sytuacji powinna być stosowana wobec pracownika polityka pozytywnych bodźców finansowych, socjalnych i organizacyjnych (np. przejście na mniej uciążliwe stanowisko pracy wymagające nowych nabytych w szkoleniu umiejętności). Jako nadrzędna powinna być stosowana zasada wolności wyboru jak długo pozostać na rynku pracy będąca jednym z filarów flexicurity.

Kluczowe dla skutecznego zatrzymywania pracowników, a powiązane również z produktywnością, są polityki edukacyjne i szkoleniowe.

Najważniejsze polityki edukacyjne i szkoleniowe służące zatrzymywaniu pracowników w wieku 50+ to:

• Partycypacja i włączanie, czyli uczestnictwo starszych pracowników we wszystkich programach szkoleniowych oferowanych przez firmę oraz ich włączanie w przeprowadzanie szkoleń w pracy. Dodatkowo starsi pracownicy ze szczególnymi kwalifikacjami mogą pozostać w firmie po przekroczeniu wieku emerytalnego.
• „Odświeżające” kursy dotyczące technologii na stanowisku pracy przeznaczone dla starszych pracowników, którzy nie mogli uczestniczyć w szkoleniu dotyczącym procesu produkcyjnego w odpowiednim czasie i czuli się w mniejszym stopniu włączeni w proces produkcji. Odpowiednimi mechanizmami są tu wspólne ramy działań partnerów społecznych na rzecz uznawania kompetencji i kwalifikacji, uczenie się przez całe życie i kształcenie dorosłych.
• Specjalizowane kursy komputerowe i internetowe dla osób w wieku 50+, poszerzające partycypację starszych pracowników, emerytów i ich organizacji w użytkowaniu TIK. Istotne jest dostosowanie kursów do potrzeb osób starzejących się (np. większa czcionka, portal „senior WEB” itp.).

Rekrutacja starszych pracowników, czyli jak odzyskać starszych pracowników i przekonać ich, aby zostali w firmie.

Charakterystyczne jest, że to przedsiębiorstwa muszą same wynaleźć skuteczne metody, aby dotrzeć do starszych osób znajdujących się poza rynkiem pracy i przekonać je do odłożenia na bok różnych form aktywności czy też przerwania emerytury i powrotu na rynek pracy.

Średnio 1/3 emerytów ma trudności z przetrwaniem wskutek poziomu dochodów. Wielu tych potencjalnych pracowników stało się ofiarami niskiej emerytury i zostało zniechęconych niemożnością znalezienia pracy pozornie z powodu wieku.

Wśród tych, którzy mogą wrócić na rynek pracy, są także ci emeryci, których dzieci opuściły dom i którzy nagle znaleźli nadmiar czasu i poszukują jakiegoś dodatkowego zajęcia i dochodu.

Kluczowe jest zatem dotarcie – na początku poprzez informację, a następnie bezpośrednio – do tych osób, zachęcenie ich do kontaktu z firmą, włączenie ich do którejś z form kształcenia ustawicznego lub zachęcenie do korzystania z kursów lub szkoleń organizowanych z zamiarem przyciągnięcia uczestników na rynek pracy.

Cele te można osiągnąć za pomocą:

• seminariów informacyjnych skupiających się na kwestiach dostosowanych do społeczności osób starszych;
• targów pracy i kariery zawodowej, tzw. kawiarni 50+ lub centrów pracy ukierunkowanych na starszych ludzi;
• reklamy w miejscach uczęszczanych przez starszych i w mediach, do których są oni pozytywnie nastawieni – w tych działaniach należy jednak ostrożnie używać języka, który mógłby zrazić te osoby: określenia „w podeszłym wieku”, „emeryt” itp. lepiej zastąpić określeniami takimi jak „dojrzały”, „doświadczony”, „solidny” itp.;
• tworzenia „grup roboczych starszych pracowników” w firmie do formułowania sposobów przyciągania doświadczonych starszych osób; można także organizować imprezy na terenie firmy, na które są zapraszani emeryci i dawni pracownicy, a także zachęcać ich w osobistych listach czy rozmowach telefonicznych do powrotu do firmy itp.

O sukcesie w rekrutacji osób starszych w dużej mierze decyduje praca sieciowa. W sieć powiązane powinny być przedsiębiorstwa, urzędy, partnerzy społeczni i inne zainteresowane strony, na terenie miast, regionów i krajów, a także rozszerzane na partnerstwa międzynarodowe.

Najważniejszą misją takiej sieci powinna być zmiana świadomości społecznej w zakresie wagi wydłużenia zatrudnienia oraz stworzenie warunków do przekonania pracowników w wieku 50+ i przedsiębiorców, aby uwierzyli w możliwość „nadążania za zmianami”.

Sieć taka służyłaby także uświadamianiu pracodawcom korzyści płynących z zatrudniania pracowników wieku 50+ oraz oddziaływaniu na polityki państw w kierunku opracowania systemów zatrudnienia preferujących zarówno pracowników dłużej pracujących, jak i pracodawców dostosowujących system zarządzania kadrami do pracowników starszych.

Jednocześnie taka sieć mogłaby służyć rozpowszechnianiu i rozwojowi „dobrych praktyk”, a także wypracowywaniu kompetencji kluczowych.

Zarządzanie przez zróżnicowanie jako jedna z metod podejścia do rozwiązania kwestii zatrudnienia osób starszych

Badania pokazują, że zróżnicowanie w zatrudnieniu może polepszyć wykonanie pewnych zadań powierzonych grupie pracowniczej, ponieważ wnosi ono szeroki zakres informacji, zasobów i podejść do podejmowania decyzji, co prowadzi do lepszych wyników.

W niektórych znanych europejskich firmach stosowana jest wręcz reguła „zarządzanie zróżnicowaniem = zarządzanie produktywnością”. Celem zarządzania zróżnicowaną siłą roboczą jest stworzenie mechanizmu, w którym każdy zatrudniony może wnieść pełen wkład w organizację i postęp oparty na perfekcyjnym wykonawstwie.

Programy zróżnicowania, wartościujące różne stopnie przygotowania zawodowego oraz przyciągające i utrzymujące pracowników o najlepszych kwalifikacjach, określają równe szanse jako jeden z głównych punktów podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. Niedyskryminacyjne praktyki zarządzania zróżnicowaniem są w coraz większym stopniu uznawane za narzędzia zwiększające sprawność i produktywność.

Analizując modele i polityki wsparcia starszych pracowników, można stwierdzić, że ścieżka ich rozwoju może z powodzeniem przebiegać w kierunku zarządzania zróżnicowaniem wiekowym i zróżnicowaniem umiejętności. Należy podkreślić, że zarządzanie wiekiem zaczyna się praktycznie już na początku kariery zawodowej.

Przedsiębiorstwa stosujące zarządzanie przez zróżnicowanie wiekowe przeprowadzają nabór lub przegrupowują wewnątrz firmy pewną liczbę starszych pracowników w celu zapewnienia „mieszanki” wiekowej i zmniejszenia niedoboru wykwalifikowanych pracowników. Celem jest posiadanie kombinacji grup wiekowych, kwalifikacji, kultur i kompetencji.

Zarządzanie przez zróżnicowanie umiejętności realizuje się poprzez rozpoznanie i wartościowanie różnych przygotowań zawodowych pracowników starszych i młodszych oraz poprzez starania na rzecz przyciągania i utrzymywania pracowników o najlepszych kwalifikacjach.

Korzyści płynące z zastosowania środków zarządzania wiekiem są następujące:

• wzrost ogólnego poziomu umiejętności siły roboczej i jej podatności na innowacje;
• poprzez obecność w firmie dobrze wynagradzanych starszych pracowników młodszy personel dostrzega większy potencjał kariery zawodowej;
• poprawa jakościowa i organizacyjna odnośnie do produktów i usług;
• utrzymanie odpowiedniego poziomu umiejętności, potencjału rozwoju zawodowego i możliwości wewnętrznych przegrupowań pracowników.

Dziedziny dobrych praktyk służące wdrażaniu i rozwijaniu w UE polityk i modeli wsparcia starszych pracowników

W celu rozwijania i wdrażania w UE modeli i polityk wsparcia starszych pracowników można oprzeć się na wymianie i implementacji następujących dobrych praktyk:

• zaangażowanie partnerów społecznych w negocjowanie zakładowych, sektorowych lub ponadsektorowych układów zbiorowych pracy zawierających regulacje odnoszące się do pracowników starszych; mogą to być także pakty społeczne, zapisy w regulaminach pracy i inne porozumienia dwu- i wielostronne;
• włączenie wszystkich zainteresowanych stron w inicjowanie i tworzenie regulacji prawnych na poziomie krajowym (i europejskim) zachęcających pracowników w wieku 50+ do pozostania na rynku pracy, a ich pracodawców – do zatrzymywania ich w firmie lub naboru osób starszych do pracy;
• projektowanie i wdrażanie systemów, struktur sieciowych ukierunkowanych na identyfikację sytuacji i wskaźników charakteryzujących kompleksowo pracowników starszych;
• zarządzanie przedsiębiorstwem (lub grupą firm) przez różnorodność z ukierunkowaniem na konkretne grupy wiekowe starszych pracowników (m.in. zarządzanie zróżnicowaniem wiekowym i/lub zarządzanie zróżnicowaniem umiejętności);
• wdrażanie modeli systemów doradztwa dla pracowników w wieku 50+ i ich pracodawców, z naciskiem na rozwój podsystemów oceny zapotrzebowania na umiejętności zatrudnionych w przedsiębiorstwie, sektorze, regionie, a nawet kraju;
• stosowanie systemów doradztwa dla pracowników w dziedzinie planowania szkoleń, kursów i innych działań edukacyjnych i dokształcających, w szczególności ukierunkowanych na osoby starsze;
• rozwijanie systemów doradztwa dla przedsiębiorców i kadry zarządzającej w zakresie poprawy adaptacyjności, konkurencyjności i produktywności przedsiębiorstw w okresie przemian poprzez zarządzanie zróżnicowaniem wieku oraz zarządzanie kapitałem ludzkim za pomocą technologii informacyjnych;
• budowanie i rozwijanie struktur i systemów sieciowych (sektorowych, terytorialnych, mieszanych, łączących przedstawicieli zainteresowanych stron itp.) oraz obserwatoriów umiejętności i miejsc pracy, monitorujących dostęp osób starszych do rynku pracy (z uwzględnieniem ich umiejętności) i przebieg restrukturyzacji. Obserwatoria takie mogą obejmować swym zasięgiem sektory, jednostki terytorialne i regiony (także transgraniczne).

Europejski Komitet Ekonomiczno-Społeczny apeluje zatem do Komisji, aby zajęła się w szczególności sytuacją osób starszych na rynku pracy i zwiększyła nacisk na wdrażanie przepisów dotyczących wieku w sprawie równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy poprzez ustanowienie na poziomie europejskim programu i ram wsparcia dla polityki zatrudnienia seniorów.

Dokument ten powinien zawierać zbiór dobrych praktyk, których stosowanie przyczyni się do zatrzymywania na rynku pracy lub do naboru pracowników w wieku 50+, a w szczególności osób w wieku bliskim prawnie uznanemu wiekowi emerytalnemu. Przedsiębiorcy, pracownicy od połowy kariery zawodowej, grupy osób starszych i praktycznie całe społeczeństwa powinny być uświadamiane o możliwościach i korzyściach związanych z funkcjonowaniem seniorów na rynku pracy.

Wszystkie te działania dotyczące osób starszych należy podejmować z zachowaniem wszelkich środków wspierających zatrudnianie, w tym szczególnie ludzi młodych wchodzących na rynek pracy.

EKES z niepokojem stwierdza, że pomimo stopniowego wzrostu stopy zatrudnienia seniorów praktycznie we wszystkich krajach UE tylko niewielka część firm i przedsiębiorstw stawia problem starszych pracowników jako istotny dla swojej polityki. Należy zatem jak najszybciej odpowiedzieć na pytanie, dlaczego przedsiębiorstwa nie angażują się we wdrażanie dobrych praktyk zatrudniania takich osób, skoro wszystkie analizy wskazują, że jest to rozwiązanie opłacalne i wysuwane przez rządy niektórych państw członkowskich.