Publicystyka - ngo.pl

Warto jednak pamiętać, że same zasady nie funkcjonują w próżni. Ich znaczenie ujawnia się dopiero w praktyce – w codziennym działaniu organizacji, w relacjach między ludźmi, w realnych ograniczeniach czasu, zasobów i energii. To właśnie tam rozstrzyga się, czy prawo i procedury wzmacniają wspólnotę, czy też zaczynają ją niepostrzeżenie osłabiać.

Organizacje społeczne działają w szczególnych warunkach. W ogromnej większości opierają się na pracy osób, które angażują się społecznie – nie zawodowo. Działają po godzinach, często kosztem życia rodzinnego i pracy zawodowej, z potrzeby sensu, odpowiedzialności i przekonania, że warto robić coś wspólnie dla dobra innych.

Nie są to zawodowi urzędnicy.
Nie dysponują zapleczem prawnym ani administracyjnym.
Nie mają zespołów analizujących każdą decyzję pod kątem formalnym.

A mimo to często oczekuje się od nich standardów funkcjonowania właściwych dużym instytucjom – bez uwzględnienia realnych warunków, w jakich działają.

W tym kontekście warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt: gdy ktoś podejmuje się pełnienia funkcji w organizacji – jako członek zarządu, skarbnik czy przewodniczący – bywa, że automatycznie przypisuje mu się „interes”. Jakby sama gotowość do wzięcia odpowiedzialności była czymś podejrzanym.

Tymczasem warto zadać proste pytanie:
jaki realny interes może mieć wolontariusz?
Jaką wymierną korzyść przynosi funkcja, która częściej oznacza dodatkowy obowiązek niż przywilej?

W praktyce najczęściej jedyną „nagrodą” jest poczucie sensu, wpływu i współodpowiedzialności za wspólnotę. To kapitał kruchy – i łatwy do podważenia, jeśli w organizacji zaczyna dominować atmosfera nieufności.

Kontrola jest potrzebna. Bez niej nie ma odpowiedzialności ani przejrzystości. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy przestaje być narzędziem porządkującym, a zaczyna pełnić funkcję presji.

Zdarza się, że zamiast rozmowy pojawia się od razu formalny wniosek.
Zamiast próby wyjaśnienia – zawiadomienie.
Zamiast dialogu – eskalacja.

Dzieje się to często w dobrej wierze, w imię troski o standardy i praworządność. W praktyce jednak może prowadzić do sytuacji, w której organizacja zaczyna funkcjonować w trybie obronnym.

Każda decyzja jest analizowana pod kątem potencjalnych zarzutów, a każda inicjatywa – oceniana przez pryzmat ryzyka.

W takiej atmosferze maleje gotowość do działania. Zamiast odpowiedzialności pojawia się ostrożność. Zamiast zaangażowania – dystans. To nie sprzyja ani rozwojowi organizacji, ani realizacji jej misji.

Rola sygnalisty jest w organizacjach społecznych niezwykle istotna. To dzięki takim osobom możliwe jest ujawnianie realnych nieprawidłowości i ochrona dobra wspólnego. Nie ulega wątpliwości, że mechanizmy sygnalizowania są potrzebne i powinny być chronione.

Jednocześnie jednak wymagają one szczególnej dojrzałości.

Sygnalista nie zastępuje dialogu procedurą. Jego rolą nie jest eskalacja, lecz troska o jakość funkcjonowania organizacji. Naturalnym pierwszym krokiem powinno być skorzystanie z dostępnych wewnętrznych mechanizmów – rozmowa, zgłoszenie wątpliwości, próba wyjaśnienia sytuacji.

Dopiero wtedy, gdy te drogi zawodzą lub gdy istnieje realne ryzyko nadużyć, uzasadnione jest sięgnięcie po środki zewnętrzne.

W tym kontekście kluczowe znaczenie ma dojrzałość postawy. Polega ona na umiejętności rozróżniania: błędu od nadużycia, nieporozumienia od złej woli, różnicy zdań od naruszenia zasad.

Brak tej dojrzałości może prowadzić do sytuacji, w której mechanizmy ochronne zaczynają działać destrukcyjnie – nie wzmacniają organizacji, lecz ją destabilizują. Zamiast budować zaufanie, rodzą napięcie. Zamiast sprzyjać rozwojowi, utrwalają konflikty.

Warto więc postawić pytanie, które powinno towarzyszyć każdemu zgłoszeniu:
co zostało zrobione, aby problem rozwiązać wewnątrz organizacji?
Czy była próba rozmowy?
Czy wykorzystano dostępne procedury?
Czy celem była poprawa sytuacji, czy jedynie jej zakwestionowanie?

Taki „rachunek sumienia” nie osłabia roli sygnalisty – przeciwnie, czyni ją bardziej wiarygodną.

Praworządność bywa dziś rozumiana zbyt wąsko – jako zbiór procedur i mechanizmów kontroli. Tymczasem jej istotą jest również proporcja, rozsądek i umiejętność właściwej oceny sytuacji.

Nie każda pomyłka jest nadużyciem.
Nie każde niedopatrzenie świadczy o złej woli.
Nie każda decyzja, z którą się nie zgadzamy, jest naruszeniem zasad.

Dojrzała praworządność polega na tym, że potrafimy te różnice rozpoznawać i reagować adekwatnie. Że nie działamy automatycznie, lecz odpowiedzialnie. Że widzimy kontekst, a nie tylko procedurę.

Organizacja, w której każda decyzja traktowana jest jak potencjalne wykroczenie, bardzo szybko traci zdolność działania. Ludzie zaczynają się asekurować, unikać odpowiedzialności, rezygnować z inicjatywy. A w dłuższej perspektywie – odchodzić.

Najczęściej odchodzą ci najbardziej zaangażowani. Ci, którzy przyszli działać, a nie walczyć z regulaminami. Zostają natomiast osoby, które lepiej odnajdują się w świecie procedur niż we wspólnym działaniu. Wtedy organizacja traci swoją żywotność.

Dlatego tak istotna jest równowaga.
Tak – kontrola jest potrzebna.
Tak – przejrzystość ma znaczenie.
Tak – odpowiedzialność musi być realna.

Ale obok tego wszystkiego musi istnieć zaufanie, dialog i świadomość specyfiki pracy społecznej.

Organizacje obywatelskie nie funkcjonują jak urzędy czy korporacje. Opierają się na ludziach – na ich dobrej woli, zaangażowaniu i gotowości do działania.

A ludzi nie da się utrzymać w działaniu wyłącznie kontrolą.
Nie da się ich motywować strachem.
Nie da się budować wspólnoty na podejrzliwości.

Ludzie potrzebują poczucia sensu, uczciwego traktowania i przekonania, że ich zaangażowanie nie zostanie obrócone przeciwko nim.

Dopiero wtedy możliwa jest prawdziwa odpowiedzialność – nie wymuszona, lecz świadoma.
Dopiero wtedy wspólnota działa nie z lęku, lecz z przekonania.
I tylko wtedy organizacja może realizować swoją misję w sposób trwały, uczciwy i zgodny z wartościami, które deklaruje.