Publicystyka - ngo.pl

Badania Klonu pokazują, że dysproporcja w członkostwie kobiet i mężczyzn w stowarzyszeniach w dużej mierze wynika ze zjawisk o niedyskryminacyjnym charakterze, np. niewielkiego zainteresowania kobiet karierami działaczek sportowych. Jeśli organizacje o tym profilu stanowią aż jedną trzecią wszystkich polskich stowarzyszeń, to wyjaśnienie staje się kwestią statystyczną, czy też z dziedziny kultury fizycznej… Ciekawe wydaje się jednak to, że kobiety rzadziej sięgają po władzę również w organizacjach pozarządowych, nie tylko w polityce, biznesie czy administracji.

Do wyników badań dodam doświadczenia z pracy z liderami i liderkami w Szkole Liderów. Obserwujemy niepokojące zjawisko. Uczestniczki naszych programów dorównują, a niejednokrotnie przewyższają mężczyzn-uczestników pod względem liderskiego potencjału. Są odważne, pełne pomysłów. Mają też podobne, co oni aspiracje, tę samą gotowość do brania na siebie odpowiedzialności i funkcjonowania na pierwszym planie życia publicznego. A jednak, obserwując rozwój karier absolwentów i absolwentek po 5-10 latach od ukończenia Szkoły, stwierdzamy, że mężczyźni i kobiety o zbliżonych kompetencjach lądują w zasadniczo odmiennych miejscach. Nasze liderki zajmują dobre stanowiska, zwykle jednak w drugiej linii: jeśli w zarządzie – to raczej jako jego członkinie, niż prezeski. Są bardzo dobrze przygotowane, bardzo merytoryczne i często niewidoczne z pozycji zwykłego obserwatora. Pozostają w cieniu.

Podobnie jak w wielu innych sferach, w organizacjach pozarządowych funkcjonuje bowiem pewnego rodzaju „szklany sufit”. Władza jest w Polsce stale postrzegana w kategoriach hierarchicznych, wiąże się ze stanowczością, zdecydowaniem często przypisywanych „męskiemu” stylowi przywództwa. Przywództwo kobiet często określane „miękkim” nie do końca wpisuje się w te oczekiwania, niestety również w organizacjach pozarządowych.

Wynika to ze specyficznego modelu socjalizacji kobiet, który dominował przez wiele pokoleń, zgodnie z którym dziewczynki były przygotowywane do pełnienia „miękkich” ról społecznych – opiekuńczych, koncyliacyjnych i służebnych. Dlatego wiele kobiet podejmuje działania – zawodowe i wolontariackie w sektorze pozarządowym, postrzeganym jako służebny, pomocowy.

Ale z punktu widzenia moich zainteresowań jest ważniejsze to, że ten model socjalizacji ma także ogromny wpływ na sposób sprawowania przywództwa przez kobiety. Kobiety, w ramach długoletniej socjalizacji, przystosowały się do uchodzących dziś za kobiece ról, wskutek czego w praktyce przywództwo kobiet rzeczywiście różni się od przywództwa realizowanego przez mężczyzn. Często górują one nad mężczyznami pod względem kompetencji interpersonalnych, umiejętności słuchania, podążania za innymi. Dobrze się czują w partycypacyjnym modelu przywództwa (chętnie włączają innych w proces podejmowania decyzji, docierają do różnych interesów pojawiających się w ramach grupy i starają się je ze sobą godzić).

Najważniejszą przeszkodą z mojej perspektywy jest jednak dominacja hierarchicznego modelu władzy i niedocenianie „miękkich” strategii zarządzania, preferowanych przez większość kobiet. Władza w związku z tym ciągle jest postrzegana jako domena mężczyzn. Upowszechniania nowego stylu przywództwa, które odwagę, odpowiedzialność łączy z partycypacją, słuchaniem, budowaniem relacji jest w istocie działaniem na rzecz większego udziału kobiet we władzy, również w organizacjach pozarządowych. Nie na rzecz „kobiecego” stylu przywództwa, lecz przywództwa kobiet. W moim odczuciu jest to niedoceniana, a niezwykle istotna strategia przeciwdziałania dyskryminacji kobiet.

To jest oczywiście pewne uogólnienie – istnieje wiele kobiet, które potrafią przewodzić w sposób zdecydowany, stanowczy, brać jednoosobową odpowiedzialność za swoje decyzje. Stanowią one jednak mniejszość, i często postrzegane są przez pryzmat stereotypu, jako mniej sympatyczne, mniej „kobiece”. Liderki stają, więc przed trudnym wyborem pomiędzy przywództwem „miękkim”, postrzeganym często, jako słabe, a stylem zdecydowanym, przypisywanym mężczyznom, który realizowany przez kobiety – odbiera im społeczną akceptację.

Obserwujemy wśród naszych liderek różne odpowiedzi na ten dylemat. Najczęściej jednak jest to odpowiedź, która ustawia je we wspomnianej drugiej linii, pozwala być bardziej jedną z zespołu, niż na jego czele. Co utrwala stereotypowy podział na męskie i kobiece przywództwo i utrudnia wychodzenie z tego podziału.

Jedną z istotnych diagnoz, które należy sobie postawić po to, by móc szanse i realne uczestnictwo kobiet w życiu publicznym skutecznie zwiększać, jest ta związana z indywidualnymi ograniczeniami działaczek. Z doświadczenia zgromadzonego przez nas w Szkole Liderów wynika, że kobiety potrzebują zazwyczaj znacznie większej pewności siebie i poczucia, że są wystarczająco przygotowane, by zabrać głos czy z pełną determinacją rywalizować o stanowisko. Stąd wynika potrzeba stosowania wobec liderek tzw. empowermentu: wzmacniania ich wiary w siebie, pokazywania dobrych wzorów kobiecego przywództwa. Trzeba też pamiętać jednak, że empowerment nie załatwi nam wszystkiego, a nieuzupełniony zmianami systemowymi czy budowaniem kobiecej solidarności może się paradoksalnie wyradzać w uzasadnienie nierówności. Np. wspomniane wzorce kobiecego przywództwa często są stosowane jako argument typu „jak się chce, to można” przez przeciwników aktywnej walki z dyskryminacją kobiet. Robią to także, niestety same „kobiety sukcesu”, podkreślające, że z feminizmem nie mają nic wspólnego, że same nie potrzebowały żadnych ułatwień albo że nigdy nie doświadczyły dyskryminacji.