Publicystyka - ngo.pl

Kto zarządza organizacją?

Według klasycznej teorii zarządzania organizacją można wyraźnie
rozróżnić dwie funkcje: rządzenie (rada organizacji) i
zarządzanie (zarząd organizacji). Podział ten jest
niesłychanie ważny i w istocie decyduje o jakości działania w
trzecim sektorze. Oto bowiem Rada to ciało działające
społecznie, które pilnuje, by organizacja realizowała swoją
misję. To właśnie dzięki radzie równoważone są interesy wszystkich
grup zainteresowanych działalnością organizacji (np. sponsorów i
beneficjentów). To właśnie rada − występująca w nie swoim interesie
(w końcu jej członkowie nic z tego nie mają oprócz ewentualnie
prestiżu) − potrafi obiektywnie oceniać działania organizacji. Jak
twierdzi „guru zarządzania” − Peter Drucker, rada „odgrywa rolę
strażnika, musi dopilnować, by otrzymane kwoty wykorzystano dla
osiągnięcia tych właśnie celów, na które zostały przekazane”. Tak
więc rada powinna robić wszystko… poza bieżącym zarządzaniem.

Powstaje więc pytanie, kto zarządza polskimi organizacjami?
Odpowiedź teoretycznie wydaje się prosta – zarząd. Cóż, gdy właśnie
ta nazwa – szczególnie w stowarzyszeniach – jest myląca. Zarząd z
założenia jest ciałem społecznym, które raczej powinno nadzorować
bieżącą działalność w imieniu członków niż realizować konkretne
zadania. Ktoś powie, że to nieżyciowe podejście – większość
polskich organizacji nie zatrudnia przecież personelu, tam zarząd
powinien zarządzać. Jednak w organizacjach działających w sposób
ciągły, które personel mają, zarządzaniem powinien zająć się płatny
personel (zarząd – jak mówią teoretycy, ale inny niż ten z polskiej
ustawy o stowarzyszeniach). Jednak w naszych warunkach, wybrany
demokratycznie zarząd, na którym spoczywa odpowiedzialność za
całokształt działania organizacji, faktycznie przejmuje funkcje
zarządcze. Jak to wygląda? Różnie w różnych organizacjach. Możemy
spróbować opisać dwa główne rozwiązania.

Zarządzanie przez niezarządzanie

W wielu organizacjach społeczny zarząd przejmuje właściwie wszelkie
zadania zarządcze, a co za tym idzie pełną odpowiedzialność. Na
początku stara się wszystko kontrolować, ale już po pewnym czasie
okazuje się, że nie daje rady. Spraw, którymi trzeba się zająć jest
coraz więcej, a decyzje podejmowane są od ręki, pod presją czasu.
Myśli się nie o tym, co trzeba zrobić, ale czy jest ktoś, kto coś
zrobi. Efekt jest taki, że w końcu właściwie każdy – jeżeli ma
jakiś pomysł – może go próbować realizować.

Pojawiają się coraz większe pieniądze i coraz więcej obowiązków, z których coraz trudniej się społecznie wywiązać. W końcu członek zarządu, o ile nie jest na emeryturze albo z innego powodu nie może pracować jako wolontariusz na pełnym etacie, musi trochę w ciemno podpisywać umowy, wnioski i rozliczenia.

Oczywiście rodzi to frustrację, bo kto ma przyjemność z brania
odpowiedzialności za coś, o czym nie ma zielonego pojęcia. Dlatego
coraz mniej interesuje się tym, co podpisuje, unika tej
niewdzięcznej pracy. A to powoduje konflikt z pracownikami, którzy
muszą – kosztem dużego wysiłku – wymuszać na „prezesie” niezbędny
podpis. Społecznicy stają się przeszkodą w rozwoju organizacji,
który dokonuje się za sprawą pracowników. W końcu to oni piszą
wnioski, a potem je realizują. Co więcej, tak naprawdę to
pracownicy zaczynają wyznaczać kierunki rozwoju organizacji (nawet,
gdy nie są jej członkami). B Nawet jeśli ”społecznicy” próbują
określić ogólny kierunek, to po pierwsze, zrealizowany on będzie
tylko wtedy, gdy pracownicy znajdą na to środki finansowe. A po
drugie, to właśnie pracownicy „przekują” te cele w konkretne
projekty.

Organizacja jako spółdzielnia pracy
Aby zniwelować ten – jak mi się wydaje charakterystyczny w pracy polskich organizacji – rozdźwięk między kompetencją a odpowiedzialnością, często przyjmuje się model mieszany, w którym członkowie zarządu – oprócz swoich funkcji społecznych – pełnią równolegle rolę pracowników (np. dyrektora biura). Wtedy rzeczywiście realny staje się wpływ zarządu na bieżącą działalność organizacji. Jednak konsekwencją takiego rozwiązania jest to, że prezes (a czasami i inni członkowie zarządu) staje się elementem nie społecznej kontroli, a zespołu płatnych pracowników. Wiele organizacji zresztą powstaje od razu z takim założeniem. Partnerstwo „Cyber ręka lidera”[1] wręcz nawołuje do tworzenia organizacji w celu stworzenia sobie miejsc pracy. I trudno z założenia krytykować takie podejście. Powoływanie organizacji, które jednocześnie pełnią ważne funkcje społeczne (np. dostarczają brakujących na rynku usług społecznych), a równocześnie są miejscami pracy dla osób świadczących te usługi, jest być może – tak sugeruje przecież Rifkin – swoistą odpowiedzią na wyzwania przyszłości. To właśnie w trzecim sektorze „będzie najważniejszy rynek pracy XXI wieku”[2].

Pracownicy w organizacjach

Jeżeli powyższa teza o tym, iż to pracownicy zaczynają nie tylko
pracować, nie tylko zarządzać, ale coraz częściej i rządzić w
organizacjach jest prawdziwa, to jest to problem, z którym
przyjdzie się nam zmierzyć. Oto bowiem, z jednej strony można ten
proces traktować jako coś negatywnego, jako ”uwłaszczanie się”
kadry organizacji pozarządowych. Takie niebezpieczeństwo
niewątpliwie istnieje. Dzięki dotacjom, darowiznom, kolejnym
projektom organizacje mogą zdobywać coraz większy majątek, który
powstał nie po to, aby dawał miejsca pracy zatrudnionym w
organizacji osobom, ale żeby rozwiązywał społeczne problemy. Dopóki
nie ma tu konfliktu, wszystko idzie dobrze, ale co zrobić, gdy
pracownicy – pozbawieni społecznej kontroli – zaczną zwiększać
sobie pensje, kosztem działań statutowych? Albo realizować będą nie
pierwotną misję, ale działania, które im sprawiają np. większą
przyjemność?

Oczywiście można też popatrzeć na to z drugiej strony, jako
pozytywny przejaw ewolucji i „ekonomizowania się” trzeciego
sektora. Ogromna część usług społecznych może i powinna być
realizowana przez „firmy społeczne”, które – zgodnie z ideą
ekonomii społecznej – łączą samofinansowanie (w tym stałą pracę dla
zatrudnionych w niej ludzi) z misją dla dobra wspólnego.

Niezależnie, jak ten proces będziemy oceniać, nie wolno nam go zignorować. Bowiem to zjawisko będzie miało coraz większy wpływ na tworzenie się stylu działania organizacji w Polsce[3]. Jest to więc ważny temat do ogólnosektorowej dyskusji, w której głos zarówno społeczników jak i pracowników powinien być wysłuchany. Dyskusja, która rozpoczęła się przed laty na FIP-ie w Krakowie, czeka na swoje dokończenie.

*

PIOTR FRĄCZAK – pracownik Fundacji Rozwoju Społeczeństwa
Obywatelskiego, działacz społeczny (m.in. członek zarządu
Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych), autor wielu
publikacji dotyczących trzeciego sektora i roli aktywności
społecznej w budowie społeczeństwa obywatelskiego w Polsce.

[1]Jeden z realizowanych projektów w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, która w założeniach patrzy na organizacje pozarządowe jako potencjalne miejsca pracy dla osób zagrożonych wykluczeniem społecznym

[2]“Globalny fajrant” wywiad Jacka Żakowskiego z Jeremy Rifkinem GW 28-30 XII 2001

[3] O tym, że style działania organizacji są wyznacznikiem kierunków rozwoju sektora przekonuje nas ostatnio wydana publikacji Piotra Glińskiego "Style działań organizacji pozarządowych w Polsce. Grupy interesu czy pożytku publicznego?" (Wydawnictwo IFiS PAN Warszawa 2006).