Jak mówi stare przysłowie, szczęśliwy ten, który uczy się na cudzych błędach. Taką darmową lekcję mogą odebrać polskie organizacje dzięki temu, że nie odczuły skutków kryzysu gospodarczego tak bardzo, jak organizacje z innych krajów. Wyobraźmy sobie zatem, z czym przyszłoby nam się mierzyć? I jak?
Organizacje na mapie kryzysu
Ze względu na pozycję organizacji w systemie, spadek koniunktury dotyka je w dwójnasób. Po pierwsze, ma wpływ na zasoby, jakie organizacje mają do dyspozycji w realizacji swoich celów statutowych. Po drugie, wpływa na odbiorców ich działań. Zasoby, w każdym rozumieniu tego słowa, kurczą się. A odbiorców, zwłaszcza działań pomocowych, przybywa – w USA nawet o 20 proc. Można zatem powiedzieć, że w tych warunkach organizacja osłabiana jest zarówno od wewnątrz, jak i z zewnątrz.
Finansowa pętla kryzysu
Strumień finansowania się zmniejsza, bo firmy tną budżety na działania filantropijne, a prywatni darczyńcy oszczędzają. W zależności od polityki, jaką przyjmuje państwo, w niektórych krajach (jak Wielka Brytania) uruchamiane są specjalne środki, z których mogą korzystać organizacje. Często jednak dotyczy to organizacji działających w tych obszarach życia społecznego, które postrzeganie są przez władze jako strategiczne. Inne organizacje korzystające z publicznych środków muszą liczyć się z ograniczeniami w ich wydawaniu i z zatorami płatniczymi.
Paradoksalnie, mniej odporne na nagłe dokręcenie kurka mogą okazać się te podmioty, którym lepiej wiodło się przed kryzysem. Po pierwsze, poprzez swoisty efekt skali, strata netto takich organizacji okazuje się większa: jak to miało miejsce na początku roku, kapitały żelazne potrafią w kryzysie stopnieć o 30% z dnia na dzień. Po drugie, organizacje te w większym stopniu przyzwyczaiły się do opierania swoich działań na posiadanym majątku. Natomiast te mniejsze, wiecznie borykające się z poważnymi niedoborami, mogą wykazać się większą mobilnością i przystosowaniem do wykorzystywania zasobów niefinansowych.
W kryzysie zaostrza się też konkurencja między organizacjami, także działającymi w tych strategicznych obszarach, jak pomoc społeczna, zdrowie publiczne, poradnictwo. Najwięcej tracą te, które w lepszych czasach nie zadbały o wiarygodność, przejrzystość i budowanie zaufania społecznego wokół swoich działań.
Problemy wewnętrzne
W organizacji dotkniętej skutkami kryzysu załamuje się planowanie, a na znaczeniu zyskują cele krótkoterminowe. Niektóre programy z braku finansowania mogą upaść. Jednak problemem równie istotnym co deficyt, jest odpływ ludzi. Etaty są kosztowne, zatem organizacja – jak każdy pracodawca – racjonalizuje zatrudnienie. Co w praktyce oznacza zwolnienia i zmniejszenie wymiaru czasu pracy. Organizacje w Polsce zwykle narzekają na niedobór pracowników, zatem konieczność zwolnień może być niezwykle groźna dla ciągłości ich pracy.
Ciekawe spostrzeżenia daje obserwacja trendów w wolontariacie w powiązaniu z kryzysem. Wielu analityków uważa, że ogólny wzrost bezrobocia może pozytywnie wpłynąć na wsparcie organizacji wolontariuszami o świetnych kwalifikacjach. Wydaje się, że aktywni bezrobotni bez widoków na szybkie ponowne zatrudnienie, mogą być zainteresowani wolontariatem. Ten model był aktualny podczas kryzysu z początku lat dwutysięcznych. Obecnie kryzys okazuje się mieć zupełnie odwrotne działanie; w USA osoby pozbawione pracy usilnie poszukują płatnego zajęcia i chcą poświęcać mniej czasu na wolontariat. Co oznacza, że nawet częściowe zastąpienie płatnych pracowników wolontariuszami może okazać się bardzo trudne.
Damage control
Co zatem może zrobić organizacja, osłabiona spadkiem wpływów, odpływem pracowników i wolontariuszy, z walącymi się programami? Na pewno nie może postępować tak jak dotąd, nawet jeśli odnosiła sukcesy i rozwijała się. Dobre metody na dobre czasy to często złe metody na złe czasy.
Po pierwsze, powinna ocenić swój stan. Ile i jakie ma zasoby, na co może liczyć w najbliższej przyszłości? Czy ma podpisane umowy, z których wynika, że otrzyma dotacje lub darowizny? Czy może liczyć na dotychczasowych partnerów, pracowników, wolontariuszy? Te wszystkie informacje pokazują nam ile czasu mamy, aby przemyśleć swoje dalsze kroki i wdrożyć zmiany.
W sytuacji kryzysowej chętnie powtarzane słowo „dywersyfikacja” ma zastosowanie również do organizacji. Doświadczenia organizacji na świecie pokazują, że im więcej różnych źródeł wsparcia, tym lepiej. I to nie tylko finansowego – chodzi również o partnerów i wszelkich interesariuszy, którzy w razie trudności mogą okazać się pomocni. Doświadczenia Stanów Zjednoczonych pokazują, że w trudnych czasach na znaczeniu zyskują drobni darczyńcy, których datki po zsumowaniu przekładają się na konkretne wpływy.
Dłuższe osłabienie
Jeśli trudności nie wyglądają na przejściowe, należy przegadać priorytety. Co z misji organizacji jest dla nas najważniejsze? A w związku z tym, jakie nasze działania są priorytetowe dla naszej organizacji? Być może okaże się, że z jakiś działań będziemy musieli zrezygnować. Warto wiedzieć wcześniej co jest dla nas – i dla naszego otoczenia – naprawdę ważne, a co można zawiesić.
Planowanie w średnim okresie może dotyczyć zmiany o charakterze strategicznym. Jeśli trudności są długotrwałe, organizacja musi zmierzyć się z pytaniem: czy ma działać na poziomie ogólnym, dostarczając różnych produktów swojej działalności, czy też raczej powinna postawić na specjalizację? Podejmując tę decyzję, należy spojrzeć nie tylko na siebie, ale i na potrzeby odbiorców oraz na to, co robią inne organizacje.
Ciekawym trendem jest odnotowane przejście do trybu zwijania działalności w przypadku 9-12 procent amerykańskich fundacji, które zamierzają sukcesywnie wydatkować swój kapitał w formie grantów, aż do zupełnego jego wyczerpania. W średnim okresie ten trend spowoduje, że do organizacji-odbiorców trafi więcej środków. Część z tej kwoty będą one musiały przeznaczyć na zidentyfikowanie i pozyskanie nowych darczyńców.
Lekcja z kryzysu
Co przynoszą nam w Polsce rozważania nad skutkami światowego kryzysu, poza osobliwą przyjemnością płynącą ze stwierdzenia, że inni mają gorzej? Wbrew pozorom, polskie organizacje nie muszą czekać na reperkusje światowych zawirowań, by znaleźć się w oku kryzysowego cyklonu.
Ciągle bowiem jesteśmy biednym sektorem. Krajowe badania pokazują, że wiele organizacji nie posiada żadnych oszczędności, a bez bieżącego dopływu dotacji i darowizn nie byłoby w stanie funkcjonować nawet kilku miesięcy. Z badań wiemy również, że spada filantropia i wolontariat. Organizacje zatrudniają ok. 130 tys. pracowników, co nie jest wielką liczbą. Nie trzeba zatem wielkich wstrząsów, żeby organizacja, która działa bardziej w oparciu o intuicję i kreatywność niż planowanie i kumulowane zasoby, znalazła się w trudnej sytuacji.
Dlatego też w lepszym okresie warto wykorzystać część energii na planowanie scenariusza kryzysowego. Organizacja jako podmiot powinna być otwarta na zmiany i innowacje. To, że trzy lata temu wymyśliliśmy fajną metodę pracy nie oznacza, że w przyszłym roku będzie się ona w równym stopniu sprawdzać. Zmieniają się odbiorcy, technologie, sposoby komunikacji – i za tym musimy nadążać.
W idealnej sytuacji organizacja powinna posiadać kapitał zapasowy, który pozwoli jej załatać dziurę w gorszych czasach. O słabości sektora może świadczyć to, jak mało organizacji posiada taki fundusz. Warto jednak zastanowić się czy nie zacząć na niego odkładać, bez względu na to, jak niewielkie sumy możemy na niego początkowo przeznaczyć. Dobre i utrwalone relacje z naszymi członkami (składki), darczyńcami i sympatykami powinny pomóc w skutecznym przedstawieniu im takiego mechanizmu. Ważne jest przy tym opracowanie czytelnych zasad korzystania z zasobów funduszu, gdy już powstanie.
Świadomy zawsze ubezpieczony
Patrząc na koniunkturę i jej cykle, widać, że tracą te organizacje, które skupiają się wyłącznie na bieżących zadaniach, i które uciekają od zainteresowania sprawami organizacji jako takich. Sprawdza się tutaj powiedzenie odnoszące się oryginalnie do zainteresowania polityką: jeśli nie interesujesz się warunkami swojego działania, one zainteresują się tobą. Jeśli organizacja nie kontaktuje się z innymi organizacjami, nie wymienia się informacjami i nie rozmawia o dobrych praktykach, nagła zmiana warunków zaskoczy ją niczym zima drogowców.
Podobnie rzecz ma się z uczestniczeniem w kształtowaniu relacji z administracją i samorządem. Jeśli nie dbamy o to, by nas słyszano i nie interesujemy się strategią współpracy, nie liczmy na to, że relacje te uda się na szybko zbudować gdy spadnie na nas nieszczęście. Ryzykowne z punktu widzenia administracji sposoby wsparcia organizacji, jak pożyczki czy gwarancje, są wystarczająco trudne do wynegocjowania bez kryzysu.
Źródło: inf. własna (ngo.pl)
