Niewiele jest słów równie popularnych w polskim trzecim sektorze, co dywersyfikacja i profesjonalizacja. Pierwsze odnosi się do źródeł finansowania, drugie do działalności organizacji. Kapitał żelazny, łączący cechy bardzo skutecznego instrument finansowego i jednocześnie idei może służyć obu — z jednej strony pozwolić organizacji zbudować finansową stabilność, a z drugiej umożliwić rozwój organizacyjny i instytucjonalny.
Dla wielu Polaków rok 1989 stanowi najważniejszą w historii współczesnej cenzurę czasową otwierającą swoistą nową erę – demokracji, nieskrępowanej wolności i dotąd nieznanych zapierających dech w piersiach możliwości. Zapoczątkowany w tamtym czasie proces dynamicznych przemian politycznych i przede wszystkim gospodarczych przez kolejne dekady był stałym punktem odniesienia dla milionów Polek i Polaków. Jednym przypominał o historycznym sukcesie, drugim o zmarnowanej szansie i gospodarczej atrofii.
Nie poczuwając się do roli recenzenta, rozjemcy, a tym bardziej sędziego rozstrzygającego spór, pragnę zwrócić uwagę, że w społecznym kontinuum jest o wiele więcej dat wartych uwagi, szczegółowego omówienia i chwili refleksji. Wbrew przewidywaniom niektórych ekspertów, po roku ‘89 historia nie dobiegła końca, a nowa era, choć na różnych poziomach, rozpoczynała się od tamtego czasu już kilkukrotnie.
W Polsce nazwa „trzeci sektor” w ostatnim czasie zyskuje na popularności. Obok pierwszego (administracji i instytucji) i drugiego (biznesu) jest częścią koncepcji podziału aktywności społeczno-gospodarczej państw demokratycznych. Dwa pierwsze sektory zdają się coraz częściej dostrzegać znaczenie trzeciego, dlatego inicjowane są coraz to większe przedsięwzięcia wspierające jego wszechstronny rozwój. Granty, dotacje celowe, działania w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu – organizacje pozarządowe mają do dyspozycji szeroki wachlarz instrumentów wsparcia. Jednak dotąd żaden z nich nie gwarantował pełnej stabilizacji zarówno finansowej, jak i organizacyjnej. W konsekwencji codzienność trzeciego sektora jawi się w odcieniach szarości, nieznanych osobom z boku, obserwującym działalność różnych stowarzyszeń, spółdzielni i fundacji.
W mediach społecznościowych dominuje obraz pełen kolorów, radości, sukcesów i chętnie akcentowanych przez liderów ambitnych planów na przyszłość. Gdy przyjrzymy się jednak danym prezentowanych w raportach, np. w Badaniu standardów zarządzania finansami w NGO[1], pierwszemu w Polsce kompleksowemu opracowaniu poświęconemu kompetencjom finansowym w trzecim sektorze, odniesiemy zgoła odmienne wrażenie.
90% przychodów NGO pochodzi z grantów, tylko 6% organizacji zapewnia pięć lub więcej stałych etatów pracowniczych, 75% organizacji w ogóle nie posiada żadnych rezerw finansowych, a 60% nie ma żadnego majątku.
Inne raporty i badania wskazują na chroniczne braki kadrowe; dużą fluktuację pracowników i brak strategii rozwoju.
Sytuacja zmieniła się całkiem niedawno. Ogłoszony w 2020 roku przez rządową agendę Narodowy Instytut Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego projekt w ramach Programu Rozwoju Organizacji Obywatelskich PROO, dający możliwość uzyskania dotacji na budowę kapitału żelaznego, wprowadził trzeci sektor w nową erę.
Kapitał żelazny, instrument od 772 lat znany w kręgach kultury anglosaskiej, w Polsce wciąż stanowi novum, pomimo tego, że w przeszłości kilka organizacji podjęło próbę (niektóre udaną – brawo!) jego zebrania. Zdaniem historyków, utworzenie pierwszego kapitału żelaznego należy przypisać Wilhelmowi z Durham, który w 1249 roku, na mocy testamentu przekazał znaczną sumę pieniędzy na zapłatę czynszów dla wybitnych uczonych z Uniwersytetu Oksfordzkiego. Pomimo upływu setek lat idea pozostaje wciąż niezmienna – zebrane pieniądze służą potrzebującym. Wrócimy jednak do ujęcia współczesnego.
Według definicji „kapitał żelazny (ang. endowment) to środki finansowe, które organizacja zdobywa i gromadzi po to, by czerpać z nich zyski przeznaczane na realizację jej celów statutowych”[2].Warto dodać, że zbieranie kapitału żelaznego oparte jest na darowiznach znacznie wyższych niż te, które zazwyczaj trafiają na konta bankowe organizacji z trzeciego sektora.
Przekonanie nawet bardzo majętnego człowieka, aby przekazał 60 tys. złotych na rzecz kapitału żelaznego, z całą pewnością nie należy do łatwych zadań. Pierwszą trudnością jest klarowne wyjaśnienie samej, niekiedy trudnej do zrozumienia idei. Gromadzimy określoną kwotę pieniędzy, np. milion zł, a następnie inwestujemy ją z zachowaniem możliwie największego bezpieczeństwa, np. w obligacje, nieruchomości lub akcje. Zyski, które precyzyjnie określamy np. na poziomie 6%, zostaną przeznaczone na działania statutowe.
Nie oznacza to jednak, że do momentu zgromadzania na koncie bankowym zakładanej kwoty zawieszamy działalność. Wręcz przeciwnie, to codzienne zaangażowanie pracowników, wolontariuszy i sympatyków na rzecz realizacji misji i wizji organizacji sprawia, że darczyńca decyduje się na finansowe wsparcie. Wielkiej zręczności w dobrze argumentacji i dyplomatycznych umiejętności wymaga wyjaśnienie, dlaczego lepiej zainwestować przekazaną kwotę niż od razu przeznaczyć ją na bieżącą działalność.
Drugą trudnością, nie mniejszą niż ta pierwsza i napotkaną zazwyczaj wcześniej, jest przygotowanie organizacji. Audyt finansowy, optymalizacja kosztów, opracowanie strategii inwestycyjnej, rozwoju, promocji itp. To dopiero początek zdecydowanie dłuższej listy zadań obowiązkowych dla każdej organizacji mierzącej się z budową kapitału żelaznego. Nikt nie lubi, gdy jego pieniądze są marnowane lub choćby wydawane w nieoptymalny sposób. Próg tolerancji jest jednak mocno skorelowany z wartością pieniądza.
I tak, jako darczyńcy, o ile możemy nieoptymalne wydanie przekazanej 1 złotówki zrzucić na karb natłoku pracy, zwykłego roztargnienia lub zaaferowania innym, ważniejszym zadaniem, to w przypadku 60 tys. zł wymagać będziemy szczególnego podejścia, pełnego profesjonalizmu i natychmiastowej znajomości odpowiedzi na wszystkie postawione pytania. W tym przypadku każdy proces, każda decyzja kadrowa i finansowa, jaka podejmowana jest w organizacji, musi być w pełni transparentna i obiektywnie uzasadniona. W miejsce pozornie niezawodnej intuicji lidera i sprawdzonych schematów pojawiają się formalne procedury, analizy i częste konsultacje z gronem ekspertów. Niejako skutkiem ubocznym, a jednocześnie wartością samą w sobie jest profesjonalizacja całej organizacji – element stale towarzyszący budowie kapitału żelaznego.
Z całą pewnością kapitał żelazny nie jest panaceum na wszystkie problemy i bolączki trzeciego sektora. Nie sposób jednak nie zauważyć i nie docenić jego wręcz epokowego znaczenia. Organizacje, które podołają jego budowie, zrobią znaczący krok w stronę finansowej i organizacyjnej stabilizacji. Bez niej beneficjenci nie mogą mieć pewności, czy pomoc, którą obecnie otrzymują, dotrze do nich także w przyszłości.
[1] Badanie zostało przygotowane na zlecenie Fundacji dla Polski (FdP) oraz Polsko-Amerykańskiego Funduszu Pożyczkowego (PAFPIO) w ramach projektu szkoleniowo-doradczego „Akademia zarządzania finansami NGO” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
[2] T. Perkowski, Zarządzanie kapitałem żelaznym przez fundacje, Warszawa 2013
