Publicystyka - ngo.pl

Od wielu lat współpracuję z organizacjami pozarządowymi, urzędami, szkołami i instytucjami pomocowymi – jako trener, superwizor i zewnętrzny współpracownik. Jestem blisko zespołów, a jednocześnie poza ich wewnętrznymi układami. Ta perspektywa pozwala zobaczyć zarówno ogromną wartość pracy trzeciego sektora, jak i napięcia, które często pozostają niewidoczne na zewnątrz.

Chcę to jasno powiedzieć: praca organizacji pomocowych jest często absolutnie kluczowa. Dociera do osób, do których nie dociera rynek, szkoła ani instytucjonalny „system”. Dla wielu ludzi to jedyny realny kontakt z pomocą, relacją i bezpieczeństwem – czasem pierwszy od lat. Właśnie dlatego tak istotne jest pytanie, w jakich warunkach ta praca się odbywa i jaki koszt ponoszą osoby, które ją wykonują.

W wielu organizacjach przychodzi moment, w którym – zwykle nie w sposób zaplanowany – zmienia się sposób myślenia. Coraz rzadziej pytamy, co jest najważniejsze z perspektywy sensu działań, a coraz częściej: jak utrzymać zespół, zdobyć kolejny grant i nie wypaść z obiegu.

To zrozumiałe. Organizacja to również miejsce pracy, a ludzie mają swoje zobowiązania finansowe, rodziny i kredyty. Problem zaczyna się jednak wtedy, gdy utrzymanie etatu staje się ważniejsze niż to, po co ten etat w ogóle powstał. W tym momencie idea zaczyna stopniowo ustępować logice przetrwania.

Wraz z tym przesunięciem często zmienia się także struktura organizacji. To, co na początku opierało się na zaufaniu, bliskiej współpracy i elastyczności, stopniowo przechodzi w system kontroli. Pojawiają się procedury, raportowanie czasu pracy, regulacje dotyczące przerw, obecności i dostępności.

Część z tych rozwiązań jest zrozumiała – organizacja rośnie, pojawiają się większe pieniądze, większa odpowiedzialność i realne ryzyko. Problem zaczyna się wtedy, gdy kontrola zastępuje relację, a zarządzanie – rozmowę. Zaufanie przestaje być punktem wyjścia, a zaczyna funkcjonować jako coś, co trzeba udowodnić.

W tym kontekście pojawiają się projekty rozwojowe kierowane do zespołów: szkolenia z empatii, komunikacji, zarządzania, przeciwdziałania wypaleniu czy budowania dobrostanu. Często są to inicjatywy potrzebne i sensownie zaprojektowane. Problem nie leży w ich istnieniu, lecz w tym, jak i w jakich warunkach są realizowane.

Zdarza się, że kluczowe staje się samo „zrealizowanie projektu”, a nie to, czy realnie zmienia on sposób funkcjonowania zespołu. Szkolenia odbywają się w czasie normalnej pracy: telefony dzwonią, maile przychodzą, pojawiają się pilne zadania. Uczestnicy są formalnie na szkoleniu, a jednocześnie pozostają w trybie operacyjnym. W takich warunkach trudno o zatrzymanie się, refleksję i trwałą zmianę nawyków.

Co więcej, projekty rozwojowe często obejmują tylko część zespołu. Nierzadko uczestniczą w nich osoby liniowe, podczas gdy kadra zarządzająca – ta, która ma realny wpływ na decyzje, strukturę pracy i kulturę organizacyjną - pozostaje poza procesem. Odpowiedzialność za „zmianę” bywa więc przenoszona na osoby, które mają najmniejszy wpływ na system, w jakim pracują.

W tym miejscu empatia zaczyna funkcjonować jako hasło projektowe. Staje się kompetencją do wykazania, certyfikatem potrzebnym do kolejnego wniosku grantowego, elementem języka organizacji - ale niekoniecznie jej praktyki. Tymczasem empatia w zespole oznacza realne komplikacje: spowalnia procesy, wymaga rozmów o władzy, granicach, odpowiedzialności i zaufaniu. Tych tematów nie da się zamknąć w harmonogramie ani rozliczyć prostym wskaźnikiem.

Bez czasu, bez udziału całego zespołu i bez zaangażowania osób decyzyjnych empatia pozostaje prezentacją, a rozwój – formalnością.

Ten mechanizm wzmacnia logika rozliczalności. Systemy finansowania premiują to, co da się zmierzyć i wpisać w tabelę: liczbę godzin, uczestników, działań, procent realizacji wskaźników. Znacznie rzadziej rozlicza się to, co bywa istotą pracy pomocowej: jakość relacji, zaufanie, bezpieczeństwo psychologiczne czy realną zmianę w życiu ludzi.

Organizacje, chcąc przetrwać, uczą się mówić językiem wskaźników. W efekcie urząd rozlicza tabelę, organizacja ją produkuje, a sens działań bywa spychany na dalszy plan. Koszt tego mechanizmu ponoszą często zespoły – przeciążone, zmęczone i pozbawione przestrzeni na refleksję.

Wiele organizacji, które na zewnątrz pracują z dialogiem, empatią i przeciwdziałaniem przemocy, wewnątrz zmaga się z napięciem, lękiem przed konfliktem i unikaniem trudnych rozmów. Na zewnątrz jest język relacji, a wewnątrz – kontrola, formalizacja i milczenie. W takich warunkach wartości łatwo stają się deklaracją, a nie zasadą regulującą codzienną współpracę.

Jednym z częstych źródeł napięć jest także podział na osoby pracujące „w biurze” i te, które działają w terenie. Ich codzienności są bardzo różne, a przepływ informacji między nimi bywa ograniczony. Osoby terenowe często czują się ograniczane procedurami tworzonymi z perspektywy biura – oderwanymi od realiów pracy z ludźmi. Z kolei pracownicy biurowi funkcjonują pod silną presją rozliczeń, terminów i kontroli formalnej, czując się odpowiedzialni za „spinanie” całości.

Gdy brakuje przestrzeni do wspólnej rozmowy i realnej współpracy, zespoły zaczynają funkcjonować obok siebie, a nie ze sobą. Znika poczucie, że wszyscy gramy do jednej bramki i realizujemy wspólną ideę. To właśnie w tym miejscu napięcia, które długo pozostawały w tle, zaczynają przenikać codzienność pracy.

W praktyce oznacza to szereg drobnych, ale powtarzalnych doświadczeń, które stopniowo podkopują relacje w zespołach. W codziennej pracy rzadko wprost rozmawia się o takich zjawiskach jak plotki, ironiczne komentarze, przemoc słowna, przerzucanie odpowiedzialności, chaos decyzyjny czy niejasne role. Konflikty bywają „zamrażane”, odkładane na później lub rozgrywane po cichu – w rozmowach jeden na jeden, bez świadków i bez możliwości konfrontacji.

W takich warunkach napięcie nie znika, lecz zmienia formę. Pojawia się wycofanie, nadmierna ostrożność w komunikacji, lęk przed zadawaniem pytań czy zgłaszaniem wątpliwości. Zespoły uczą się funkcjonować „bezpiecznie”, ale niekoniecznie zdrowo. Energia, która mogłaby iść w pracę merytoryczną i relacje z odbiorcami pomocy, jest zużywana na omijanie konfliktów i radzenie sobie z wewnętrznym napięciem.

Te problemy rzadko są nazywane jako przemoc lub nadużycie władzy - częściej normalizuje się je jako „trudności komunikacyjne”, „stres projektowy” albo „specyfikę pracy w trzecim sektorze”. Tymczasem to właśnie one w największym stopniu wpływają na codzienne doświadczenie pracy, prowadząc do przeciążenia, wypalenia i odejść z organizacji.

Jednym z powodów tego milczenia jest trudność w mówieniu o władzy i pieniądzach. W trzecim sektorze wciąż funkcjonuje przekonanie, że ich nazwanie stoi w sprzeczności z ideą pomagania. Tymczasem organizacje działają w realnych strukturach: są budżety, granty, stanowiska decyzyjne i dostęp do informacji.

Brak otwartej rozmowy o tych mechanizmach sprzyja napięciom i konfliktom interesów, które pozostają nienazwane, ale realnie wpływają na relacje w zespołach i kulturę pracy.

Być może warto więc częściej zadawać inne pytania niż tylko: „jak zdobyć kolejny grant?”. Na przykład: jak realizować nasze idee w ramach istniejącego systemu, nie tracąc spójności wewnętrznej? Jak tworzyć warunki, w których rozwój zespołu nie jest kolejnym projektem, lecz procesem obejmującym także osoby decyzyjne?

Projekty mogą wnosić ogromną wartość społeczną. Bez świadomej pracy nad realną kulturą organizacyjną – nie deklaratywną i projektową, lecz codzienną - łatwo jednak o sytuację, w której wartości działają głównie na zewnątrz, a koszty zdrowotne, relacyjne i etyczne kumulują się wewnątrz.

Ta praca jest zbyt ważna, by wykonywać ją w warunkach, które systemowo podcinają jej sens. Spójność jest możliwa – wiele organizacji ją buduje – ale wymaga nie tylko dobrych intencji. Wymaga czasu, odwagi i takich ram systemowych, które będą premiować nie tylko tabelę, lecz także człowieka.