Wychodziliśmy ze strefy komfortu tak długo, że zapomnieliśmy, jak wygląda odpoczynek. W kulturze, gdzie Judym i Siłaczka wciąż są patronami pracy społecznej, trudno przyznać, że „dawanie rady” nie zawsze jest cnotą. Czasem to po prostu zły nawyk.
Kobieta i mężczyzna stoją naprzeciw siebie na wąskiej belce; po jednej stronie laptop i papiery, po drugiej kubek z herbatą i książka, symbol równowagi między pracą a odpoczynkiem.
Autor/źródło: EP/AIO przekraczaniu siebie, wychodzeniu ze strefy komfortu i o tym, że trud też jest informacją
Kilka dni temu, podczas przerwy w comiesięcznej odprawie Domu Sąsiedzkiego rozmawiałyśmy z koleżankami z zespołu o domach, z których pochodzimy. W wielu z nich nie pytało się, czy coś smakuje, tylko powtarzało: „zjedz to, czego nie masz w domu”, „najpierw mięsko”, „tak trzeba”. Śmiałyśmy się, a jednak coś zostało. To nie było o jedzeniu. To było o tym, że od dzieciństwa nasze odczucia nie były kryterium wyboru ani działania.
Później, już w pracy w organizacji, robiłam podobnie. Wybierałam zadania nie dlatego, że je lubiłam, lecz dlatego, że były potrzebne. Że trzeba je zrobić. Przed prowadzeniem szkoleń nie spałam po nocach, czułam ścisk w brzuchu, a i tak nie traktowałam tego jako informacji do decyzji. Myślałam, że tak wygląda odpowiedzialność. „Dam radę” wydawało się jedyną właściwą odpowiedzią.
W trzecim sektorze, gdzie pracuje się „dla dobra innych”, łatwo te schematy odtworzyć. Kobiety często dźwigają emocjonalny ciężar zespołów, a mężczyźni – symboliczny ciężar sprawczości. Nie dlatego, że tak „z natury” wygląda podział ról, lecz dlatego, że tak nauczyła nas kultura. Kobiety częściej są socjalizowane do troski, zauważania napięć, łagodzenia konfliktów. To one nieformalnie podtrzymują relacje i atmosferę pracy, nawet gdy nie mają tego w zakresie obowiązków. Mężczyźni z kolei częściej spotykają się z oczekiwaniem, że będą „trzymać ster”, być decyzyjni, silni, odporni.
Oba te wzorce są obciążające. Kobiety często czują, że nie mogą się wycofać, bo „wszyscy się zawiodą”. Mężczyźni, że nie mogą się przyznać do zmęczenia, bo „lider nie powinien”. Te role nie wynikają z cech płci, tylko z utrwalonych społecznych oczekiwań, które wciąż wpływają na nasze wybory. Warto je dostrzegać, żeby móc dzielić nie tylko zadania, lecz także odpowiedzialność emocjonalną i symboliczną w zespole, po równo, z uważnością i zgodą na bycie człowiekiem.
To że coś nas kosztuje, nie musi oznaczać rozwoju. Czasem to po prostu koszt.
Co właściwie znaczy „dawać radę”?
„Dawanie rady” nie jest w tym kontekście o wytrwałości, czy odporności. Chodzi o sposób myślenia, w którym trud, stres czy zmęczenie w ogóle nie są brane pod uwagę. O działanie, w którym kryterium nie brzmi: „czy to jest dla mnie dobre, czy mnie wspiera?”, ale: „czy to jest potrzebne, czy ktoś musi to zrobić?”. To pewien rodzaj automatyzmu, zakorzeniony głęboko w naszej kulturze - przekonanie, że jeśli coś jest słuszne, to emocje, napięcie czy wyczerpanie nie mają znaczenia. „Dawać radę” to nie tyle znosić wysiłek, ile nie pytać, czy jego koszt w ogóle jest istotny. To działanie bez wsłuchania się w siebie, w którym obowiązek wyprzedza doświadczenie.
Przekraczanie siebie: kiedy wyzwanie staje się pułapką
W ostatnich latach rozrosła się cała kultura samodoskonalenia. Slogany o „wychodzeniu ze strefy komfortu”, „robieniu więcej” i „staniu się najlepszą wersją siebie” brzmią jak współczesne przykazania. W psychologii popularnej i biznesowej przekraczanie siebie bywa przedstawiane jako uniwersalna droga do rozwoju, im bardziej coś nas kosztuje, tym bardziej ma się opłacać. Ten obraz jest jednak zbyt uproszczony. Badania z ostatnich lat pokazują, że stałe napięcie i samoprzekraczanie nie prowadzą do trwałego wzrostu, a częściej do wypalenia, spadku motywacji i pogorszenia relacji społecznych. Permanentne dążenie do podnoszenia poprzeczki wiąże się z rosnącym poziomem stresu i spadkiem satysfakcji z pracy, zwłaszcza w zawodach opartych na relacjach i pomocy innym (JAP, 2022).
Podobnie badania nad „kulturą odporności” zwracają uwagę, że zachęcanie ludzi do „radzenia sobie za wszelką cenę” przesuwa odpowiedzialność z organizacji na jednostkę. Programy wspierające wellbeing przynoszą realne efekty tylko wtedy, gdy towarzyszy im zmiana strukturalna, nie gdy służą tylko podtrzymywaniu narracji, że „trzeba być silnym" (Deloitte, 2022). Rozwój człowieka nie polega na nieustannym pokonywaniu siebie, lecz na świadomym kształtowaniu relacji między wysiłkiem a sensem (Ryss, 1989). Możliwy jest rozwój bez przeciążenia, gdy autentyczna zmiana zachodzi w środowisku bezpieczeństwa, nie presji (Mezirow, 2018; Illeris, 2020). Dlatego badacze/ki piszą o wartości „dobrostanu dynamicznego”, w którym rozwój jest procesem równowagi, a nie wyścigu. Można działać ambitnie i z pasją, ale nie kosztem zdrowia czy relacji. Innymi słowy: można i dobrze, i inaczej. Nie trzeba przekraczać siebie, by się rozwijać. Największy postęp dokonuje się, gdy słuchamy, co nasze ciało i emocje chcą nam powiedzieć.
Prawdziwa produktywność zaczyna się wtedy, gdy energia człowieka jest traktowana jak zasób, a nie dowód lojalności (Moss, 2021).
Co zamiast samego „dawania rady”?
Nie chodzi o unikanie wyzwań, czy porzucenie misji. Chodzi o to, by uznać trud i stres za informacje, które współdecydują o wyborze. Zamiast mierzyć swoją wartość tym, jak długo potrafimy wytrzymać, warto zapytać siebie, czy naprawdę chcemy to robić, czy tylko uważamy, że powinniśmy. Warto potraktować napięcie nie jako powód do wstydu, ale jako dane o sobie, o tym, gdzie kończą się nasze zasoby. Pomaga też rozmowa o trudności, zanim stanie się nie do udźwignięcia, i rozróżnianie między wyzwaniem, które rozwija, a nadwyrężeniem, które nas zużywa. Dobrze jest doceniać troskę o ludzi tak samo jak skuteczność i wyniki, bo obie te rzeczy utrzymują organizacje przy życiu.
Bo w istocie nie chodzi o to, żeby przestać dawać radę, lecz o to, by wiedzieć, kiedy i po co to robimy. Kultura nieustannego przekraczania siebie łatwo myli się z odwagą, choć częściej jest tylko cichym przymusem odziedziczonym po dawnych bohaterach i pojęciach obowiązku. Dziś potrzebujemy nowych wzorców, takich, w których można być skutecznym i uważnym, zaangażowanym i odpoczywającym, silnym i wrażliwym jednocześnie. Nie zawsze zmiana wymaga heroizmu, czasem wystarczy, że potrafimy usłyszeć siebie, zanim powiemy kolejne: „dam radę”.
Checklista do krótkiej pauzy
☐ Czy traktuję własny trud jako coś, co warto uwzględniać, czy jako tło, które „tak po prostu jest”?
☐ Czy „wychodzenie ze strefy komfortu” w tej sytuacji jest świadomym wyborem, czy automatycznym odruchem?
☐ Co tu jest wyzwaniem rozwojowym, a co nadwyrężeniem bez sensu?
☐ Kogo mogę poprosić o wsparcie, aby ten koszt nie był wyłącznie mój?
☐ Co musi być zrobione teraz, a co może poczekać, żeby nie płacić ceną, której nie chcę płacić?
Literatura i źródła
Pisząc ten tekst, sięgnęłam do badań i raportów, które od kilku lat pokazują, jak bardzo kultura „dawania rady” wpływa na dobrostan ludzi w pracy, także w organizacjach pozarządowych.
- Moss, J., 2021, The Burnout Epidemic. Harvard Business Review Press;
Książka o kulturze przeciążenia i o tym, jak redefiniować efektywność w oparciu o troskę i energię człowieka. - Deci, E. L. & Ryan, R. M., 2000, The „What” and „Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior; Klasyczna teoria autodeterminacji, opisująca, że ludzie najlepiej funkcjonują, gdy mają poczucie wpływu, kompetencji i więzi.
- Buchanan, P., Broder, A. & Im, J., 2024, Burnout and Mission: The State of Nonprofit Work (Center for Effective Philanthropy); Raport o wypaleniu w organizacjach non-profit – większość liderów potwierdza, że wpływa ono na skuteczność misji.
- Kulisz, J. & Wontorczyk, A., 2024, International Journal of Occupational Medicine and Environmental Health; Polskie badania pokazujące, że największą ochroną przed wypaleniem nie są twarde charaktery, lecz wsparcie i pozytywny klimat społeczny w pracy.
- Deloitte, 2023, Well-Being at Work Survey; Raport o globalnym spadku dobrostanu pracowników i różnicach między oceną liderów a doświadczeniem zespołów.
