Publicystyka - ngo.pl

W jednej z organizacji prowadzących swoją działalność na terenie Wielkopolski doszło do zmiany składu zarządu. Nowo wybrany prezes postanowił zapoznać się ze sposobem postrzegania organizacji przez członków lokalnej społeczności. Ze zdziwieniem zauważył, iż pomimo wieloletniej, aktywnej działalności stowarzyszenia, tylko niewielka liczba mieszkańców miejscowości zdaje sobie sprawę z jego funkcjonowania. O jakichkolwiek szczegółach działalności potrafiły opowiedzieć wyłącznie osoby bezpośrednio bądź pośrednio z nią związane (jako np. członkowie rodzin wolontariuszy). Sami członkowie organizacji nie potrafili przedstawić jej misji, a na pytanie o cele jej funkcjonowania odpowiadali zazwyczaj: „realizowanie projektów” bądź „wspieranie potrzebujących”.

Nowy zarząd postanowił, iż pracę nad wzmacnianiem organizacji rozpocznie od opracowania całościowej strategii komunikowania, która pozwoli zbudować pozytywny jej wizerunek. Jako podstawowy warunek skuteczności planowanych działań określono konieczność objęcia nimi całego otoczenia organizacji, tj. zarówno wnętrze zespołu, jak i beneficjentów, sponsorów czy szeroko pojętą społeczność lokalną.

Na potrzeby przyszłych działań podzielono otoczenie stowarzyszenia na trzy kluczowe obszary:

Otoczenie wewnętrzne – osoby bezpośrednio związane z organizacją (m.in. zarząd, pracownicy, wolontariusze),

Otoczenie zewnętrzne bliższe – osoby, grupy i instytucje pośrednio związane z organizacją (np. beneficjenci, samorządy), na rzecz których organizacja prowadzi swoje działania i z którymi bezpośrednio się komunikuje,

Otoczenie zewnętrzne dalsze – osoby, grupy i instytucje (media, rodziny pracowników i wolontariuszy, liderzy opinii itp.) na co dzień nie związane z organizacją, których działania mogą mieć jednak wpływ na jej funkcjonowanie.

Uznając znaczenie każdej z wymienionych grup dla skutecznego budowania wizerunku organizacji, Zarząd przeprowadził szczegółową analizę dla każdej z nich, z uwzględnieniem:

• określenia wzajemnych oczekiwań organizacji i jej grup otoczenia,

• oceny obecnego wizerunku organizacji (sposobu postrzegania przez otoczenie),

• sprecyzowania wizerunku docelowego organizacji (celów komunikowania),

• opracowania dostępnych i efektywnych kanałów i narzędzi komunikacji.

Niezależnie, jak wiele zostanie poświęcone czasu i zasobów na budowanie wizerunku, faktyczne owoce pracy zależą w dużej mierze od postawy poszczególnych wolontariuszy i pracowników organizacji. Jedno niepochlebne zdanie wypowiedziane w szerszym gronie może zaprzepaścić efekty wielomiesięcznej, kosztownej kampanii wizerunkowej.

Stąd zarząd stowarzyszenia postanowił w pierwszej kolejności skoncentrować swoją energię na kształtowaniu komunikacji wewnętrznej. Zadbał o powszechną znajomość misji i celów, a strategia rozwoju na najbliższe lata została opracowana wspólnie z wszystkimi członkami organizacji. Jej wdrażanie zostało podzielone na obszary, za których realizowanie odpowiedzialność przekazano osobom spoza składu zarządu.

Dopiero posiadając zespół o wysokim stopniu zaangażowania i świadomości celów organizacji, możliwe było skuteczne prowadzenie działań skierowanych na zewnątrz.

Praca nad komunikacją zewnętrzną rozpoczęła się od analizy tzw. identyfikacji wizualnej, czyli ogółu symboli i zachowań stosowanych w organizacji w celu zapewnienia jej czytelnej i spójnej rozpoznawalności.

Po zapoznaniu się z dotychczasową praktyką w zakresie opracowywania materiałów informacyjnych i promocyjnych, zdecydowano się wprowadzić jednolite i czytelne dla wszystkich zasady. Określono dozwolone do stosowania odcienie tła dla umieszczania logotypu, ujednolicono wygląd pism wychodzących na zewnątrz, w tym określono jednolity krój czcionki. Zdecydowano się również na opracowanie wzoru papieru firmowego, zarówno w wersji kolorowej, jak i czarno-białej. Wydrukowano ujednolicone wizytówki dla członków zarządu i pozostałych osób funkcyjnych.

Uprzednio opracowana analiza otoczenia pozwoliła na określenie grup odbiorców jak również celów komunikowania. Dobór konkretnych działań i narzędzi okazał się tym łatwiejszy, im lepiej rozpoznana była grupa docelowa. Znając oczekiwania i charakterystykę poszczególnych grup, znacznie trafniej można było opracować zestaw działań, oddziaływujący skuteczniej niż dotychczas, jednocześnie pochłaniający mniej czasu i zasobów, w tym środków finansowych. Zrezygnowano więc z większości materiałów drukowanych oraz odpłatnej współpracy z lokalnymi mediami. W zamian skoncentrowano się na szerszym wykorzystaniu narzędzi internetowych, również w unikalny, kreatywny sposób.

Dokonując oceny prowadzonych działań zauważono również, iż zasadne jest wyznaczenie jednej osoby odpowiedzianej za całokształt działań komunikacyjnych w celu zapewnienia spójności przekazu. Analizując charakterystykę poszczególnych osób w organizacji podjęto decyzję, iż w początkowym okresie (przez około rok) za całokształt polityki w zakresie komunikowania odpowiadać będzie jeden z członków zarządu we współpracy z osobą, która systematyczne nabywając wiedzę i doświadczenie przygotowywać się będzie do objęcia funkcji specjalisty ds. komunikowania.

Ustalone zostały również zasady i metody pomiaru skuteczności prowadzonych działań, w celu wypracowania zbioru własnych „best practices” oraz eliminowania nieefektywnych kanałów komunikacji.

Pomimo że większość działań marketingowych stowarzyszenie planuje realizować samodzielnie, określone zostały również obszary, dla których współpraca z mediami jest pożądana. Umożliwi ona znacznie szersze nagłośnienie prowadzonych działań oraz przyczyni się do budowy profesjonalnego wizerunku organizacji. Podkreślono jednakże, iż planowana współpraca wymaga w długim okresie wzajemności w zakresie korzyści dla obu stron.

Wobec tego opracowana została kompletna lista lokalnych mediów i dziennikarzy, z której wybrane zostały jednostki potencjalnie najbardziej zainteresowane współpracą (zbieżność tematyki, dotychczasowa dobra współpraca itp.). Przeanalizowano również działania planowane na najbliższy rok i wybrano z nich potencjalnie najbardziej „medialne”, w celu precyzyjnego skoncentrowania uwagi mediów. Członek zarządu odpowiedzialny za komunikowanie został zobowiązany do przygotowania obsługi medialnej tych wydarzeń, tzn. zorganizowania towarzyszącej konferencji prasowej, przygotowania materiałów dla dziennikarzy (tzw. press-pack) lub wystosowania komunikatu prasowego. Nie może on również zapomnieć o takim zaplanowaniu terminów, aby nie kolidowały z innymi ważnymi wydarzeniami w regionie.

Funkcjonowanie w najbliższym otoczeniu innych, często konkurujących organizacji pozarządowych jest zjawiskiem normalnym, które na ogół odbierane jest w kategoriach zagrożenia. Zarząd organizacji zauważył jednak, iż ewentualne podjęcie współpracy może przyczynić się do przezwyciężenia ograniczeń w skali oraz w zakresie prowadzonych działań. Zdecydowano więc o wykorzystaniu efektu synergii i zawiązaniu partnerstwa.

Opracowana została lista potencjalnych partnerów, których następnie oceniono z uwagi na gotowości do współpracy i komplementarność wiedzy, doświadczeń i zasobów.

W związku z brakiem wcześniejszych doświadczeń w ścisłej współpracy, nie planowano zawiązania partnerstwa strategicznego, ograniczając jego zakres do partnerstwa w ramach kluczowego projektu. W celu ograniczenia potencjalnych obszarów konfliktowych opracowano czytelne i akceptowalne dla obu stron zasady, jak również określono stałe kanały wzajemnej komunikacji. Zapewniono regularną wymianę informacji poprzez odbywanie regularnych spotkań projektowych oraz stosowanie komunikatorów internetowych.

Stowarzyszenie dotychczas nie prowadziło działalności gospodarczej. Również członkowie zarządu nie mają osobistego doświadczenia w zarządzaniu firmą czy sprzedaży produktów i usług, jak również czasu i energii, aby samodzielnie budować markę i pozycję organizacji na rynku.

Jednak wydaje się, że przeanalizowany potencjał organizacji, wiedza i doświadczenie jej członków oraz posiadane zasoby pozwalają na skonstruowanie atrakcyjnej oferty. Postanowiono więc poszukać wewnątrz, jak i na zewnętrz stowarzyszenia, menedżera gotowego do zaplanowania i prowadzenia działalności gospodarczej…

Ale więcej o tym w kolejnym artykule.

Artykuł powstał w ramach cyklu „Skok przez płotki zarządzania czyli cykl porad dla rozwijających się organizacji”. Cykl jest elementem projektu „Biznes – Innowacje – NGO, czyli BINGO” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.