– W monitorowaniu realizacji projektów ważne jest jak najmniej procedur, jak najwięcej emocji, jak najwięcej takich treści, których w ogóle nie da się przekazać przy pomocy języka sprawozdania – przekonuje Paweł Łukasiak, prezes zarządu Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce. Ngo.pl rozmawia z nim o realizacji i monitoringu projektów dotowanych przez ARFP.
Jakie granty przyznaje Akademia Rozwoju Filantropii?
Paweł Łukasiak: – Najważniejsze jest dla nas wspieranie lokalnych społeczności. Takich do 20 tys. mieszkańców. Jednym z naszych najważniejszych programów jest program Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności „Działaj Lokalnie”, którego celem jest dofinansowywanie działań inicjujących współpracę mieszkańców w małych miejscowościach. Przyznaliśmy już ponad 5 tysięcy takich grantów. Realizujemy także „Lokalne Partnerstwa PAFW”. Celem tego programu jest inicjowanie rozwoju współpracy pomiędzy różnymi podmiotami zaangażowanymi w programy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Oprócz tego prowadzimy kilka innych programów grantowych. W programie „Aktywna Biblioteka” dofinansowujemy biblioteki z małych miast i wsi. W ramach V4 Community Foundation Maturity Program wspieramy fundusze lokalne w krajach grupy wyszehradzkiej (Czechy, Polska, Słowacja, Węgry).
Co jest ważne, jeżeli chce się zorganizować dobry program grantowy?
P.Ł.: – Dla nas najważniejsze jest, żeby nasze programy były maksymalnie przyjazne dla organizacji. Procedury muszą być bardzo proste. Struktura wniosku powinna być prosta, wszystko musi być napisane jasnym i zrozumiałym językiem. Chodzi o to, żeby grantobiorca od razu zrozumiał, o co chodzi w pytaniu. Zadajemy tylko takie pytania, które są absolutnie niezbędne do oceny jakości projektu.
Staramy się także nie zawężać obszaru programowego. Jeżeli celem jest animacja społeczności, to wszystko, co służy tej animacji, może być tematem projektu. Staramy się nie tworzyć szczegółowych opisów pokazujących różne wymiary celów, które mogłyby być realizowane w ramach projektu, ponieważ to zaburza komunikację. Organizacje wyłapują takie zdania i starają się do nich dopisać swoją ideologię. Tworzą intelektualny patchwork, który składa się z różnych fraz, będących odpowiedzią na cele sformułowane w programie. Robi się z tego „patchwork-potworek”. I wtedy nie wiemy, czy mamy dobry projekt, czy dobrze napisany wniosek pod ocenę zgodności ze wskazanymi przez nas kryteriami. Ograniczamy ocenę wniosku do tego, żeby projekt był fajny, skuteczny, żeby coś zmieniał w społeczności.
Organizacje często zastanawiają się, w jaki sposób opisywać tę zmianę społeczną we wniosku.
P.Ł.: – To jest kluczowe pytanie. Można ją opisać na kilka sposobów. Może być to opis o charakterze wyniku, czy produktu, co jest najłatwiejsze. Może być to także opis o charakterze wpływu, zmiany postaw. Ale to są rozwiązania cząstkowe, które nie odnoszą się do istoty rzeczy. Najważniejsza jest zmiana, która powoduje powstanie dobra wspólnego. To dobro wspólne jest celem.
Wytłumaczę na przykładzie. Jakiś czas temu organizacje pozarządowe z Żywca realizowały ciekawy projekt. Żywiec leży w kotlinie. Ponieważ w zimie ludzie ogrzewali swoje domy paląc śmieci, powietrze zanieczyszczało się. Z naszego punktu widzenia, w takim projekcie celem nie jest zmiana postaw polegająca na tym, że ludzie przestaną palić śmieci, tylko czyste powietrze. To czyste powietrze jest tym dobrem wspólnym. Pisząc wniosek często zastanawiamy się, co jest problemem społecznym. W Żywcu problemem było to, że zimą mieszkańcy palą śmieci ogrzewając swoje domy. Nie możemy jednak skoncentrować się na problemie, ponieważ zaczniemy od negatywnej komunikacji. Zamiast łączyć społeczność, będziemy ją dzielić – podzielimy ludzi na tych, którzy palą śmieci i na tych, którzy tego nie robią. To droga donikąd. Taka animacja skończy się destrukcją. Trzeba zadać inne pytanie, które jest kluczem do animacji, trzeba zapytać, co by było, gdyby przestali palić. Byłoby czyste powietrze. Robimy więc kampanię na rzecz tego dobra wspólnego, którym jest czyste powietrze. Animację koncentrujemy na dobru wspólnym, a nie na problemie społecznym.
Dlatego we wniosku zadajemy pytanie: jakie dobro wspólne w wyniku realizacji projektu powstanie? Niekoncentrowanie się na problemie daje jeszcze jeden pozytywny efekt. Ci, którzy piszą wniosek nie licytują się z innymi na problemy. Nie dajemy pieniędzy na to, kto ma gorzej, tylko kto ma lepszy pomysł. Jeżeli koncentrujemy się na wskaźnikach dotyczących problemów społecznych to wygrywa ten, kto najlepiej udowodni, że jest mu źle.
Takie sformułowanie celów powoduje chyba, że monitorowanie rezultatów nie jest proste. W jaki sposób monitorujecie realizację projektów?
P.Ł.: – Wychodzimy z założenia, że nie musi być tak, że cały wysiłek związany ze sprawozdawaniem projektu obciąża grantobiorcę. Można go podzielić – część wysiłku bierze na siebie grantobiorca, sporządzając sprawozdania, część grantodawca poprzez monitoringi. Ważne jest to, że co innego można sprawdzać przez monitoring, a co innego przez sprawozdania. Bez sensu byłoby, gdyby te same treści były w sprawozdaniu i te same treści były monitorowane. Monitorujemy to, czego nie chcemy zamieszczać w sprawozdaniach, żeby nie powodować zbyt dużego obciążenia naszych grantobiorców. Wprowadzamy także rozwiązania pozwalające na innego rodzaju, ciekawszą i bardziej efektywną sprawozdawczość.
Na przykład jakie?
P.Ł.: – W programie „Działaj Lokalnie” ogłaszamy konkurs z nagrodami dla tych, którzy najlepiej opowiedzą o swoim projekcie. Opowiedzieć można w różnych formach, na przykład w krótkich filmach. Taka rywalizacja z jednej strony pozwala na uruchomienie komunikacji o projekcie, która nie jest robiona językiem sprawozdania, z drugiej strony pozwala poznać to, co było w projekcie prawdziwą wartością i ludzi, którzy prowadzili działania. Często trzyminutowy film więcej o tym opowie, niż długi raport. Sprawozdania tradycyjne są domeną administracji, ale na pewno nie organizacji działającej w taki sposób jak my. Jak najmniej procedur, jak najwięcej swobody, jak najwięcej emocji, jak najwięcej takich treści, których w ogóle nie da się przekazać przy pomocy języka sprawozdania.
Jeżeli wszystko, na każdym etapie realizacji programu jest przedstawiane prostym językiem i koncertujemy się na najważniejszych rzeczach, to ten, kto jest odbiorcą to widzi, może się skoncentrować na swoim zadaniu. Stawiamy na prostotę, na jak najłatwiejsze i przyjazne formy przekazu – wnioski i sprawozdania składane przez internet, videoaplikacje.
A co z kontrolą na etapie realizacji projektu?
P.Ł.: – Cały proces, w który włączony jest lokalny partner, powinien służyć celowi projektu. Jeżeli naszym celem jest animacja społeczna, to wszystkie elementy powinny służyć tej animacji. Po pierwsze, monitoring musi prowadzić ktoś, kto ma wiedzę na temat animacji. Po drugie, monitoring nie może być kontrolą, tylko spotkaniem, podczas którego rozmawiamy, na ile animacja jest skuteczna. Podczas spotkania pytamy o to, jakich partnerów udało się włączyć działania, ilu wolontariuszy wzięło udział w projekcie, czy przedsięwzięcie było otwarte, czy zamknięte dla wąskiej grupy. W ten sposób uzupełniamy pewne braki w podejściu do projektu lokalnego, które z niewiedzy lub braku czasu mogą pojawić się u realizatorów.
Czy w ramach monitoringu często wizytujecie organizacje?
P.Ł.: – Tak, wizytujemy wszystkie. Co ważne – wizytujemy, a nie zapraszamy. To ma dla nas ogromne znaczenie, poznajemy lokalny kontekst projektu, często uczestniczymy w spotkaniach z partnerami naszych grantobiorców. Chcemy jak najwięcej zobaczyć i jak najwięcej zrozumieć.
Co jest najważniejsze w monitoringu?
P.Ł.: – Najważniejsza jest zasada partnerstwa i dialogu. Tylko pracując z pełnym szacunkiem dla drugiej organizacji, nawet jeżeli ona popełnia błędy, jesteśmy w stanie znaleźć rozwiązanie i rozwiązać problem. Tylko w takim wypadku możliwe jest zaufanie. Niestety, bardzo łatwo jest to zgubić i przejść na protekcjonalną formułę kontroli.
Jeżeli miałbym określić zakres umiejętności osoby, która prowadzi monitoring, to musi ona przede wszystkim być partnerem i nie może dawać się ponieść protekcjonalnemu podejściu. Szkolenia dla takich osób powinny uczyć przede wszystkim nawiązywania dialogu i budowania partnerstwa. To jest najważniejsze. To, czy we wniosku znajdzie się jedno pytanie więcej, czy mniej, nie jest aż tak istotne. Ogromne znaczenie ma to, czy osoba monitorująca będzie w dialogu, czy będzie wywierać destrukcyjną presję. My jesteśmy za tym, żeby animować i dodawać ludziom energii, a nie podcinać skrzydła.
W „Działaj Lokalnie” przyznajecie środki organizacjom, które potem przyznają je innym. Kto prowadzi monitoring?
P.Ł.: – Monitorujemy to, co robią w ramach programu nasi partnerzy, natomiast monitoring na poziomie lokalnym prowadzą już sami. „Działaj Lokalnie” jest jedynym programem o wymiarze ogólnopolskim, w którym decyzje o finansowaniu podejmowane są lokalnie. Oddajemy naszym partnerom 100% kompetencji. Oni ogłaszają konkurs, powołują komisję, oceniają wnioski, monitorują projekty i je rozliczają. Oczywiście budujemy takie struktury, żeby wszystkie środki były monitorowane, żeby obserwować, jak wydawane są, na każdym etapie, pieniądze. Oni monitorują grantobiorców, a my ich i to, jak kontrolują swoich grantobiorców.
W „Lokalnych Partnerstwach” dajemy grant organizacjom, które realizują projekt same. To zamknięty konkurs, zapraszamy do niego konkretne organizacje. Muszą one jednak zorganizować projekt w partnerstwie. Monitorujemy bezpośrednio te organizacje.
Organizacje składają także pisemne sprawozdania. Co jest ważne, jeżeli chodzi o organizację sprawozdawczości w takiej formie?
P.Ł.: – Bardzo ważne, żeby treści w sprawozdaniach różnych organizacji dawało się sumować. Jeżeli dofinansowujemy różne projekty, które nie mają wspólnych elementów, to istnieje ryzyko, że sprawozdanie z takiego programu grantowego będzie listą projektów, która nie będzie zawierała żadnych informacji o zmianie. Żeby tak nie było trzeba zsumować te zmiany poziomo. Dlatego trzeba znaleźć elementy, które pozwalają taki proces przeprowadzić. Ważne jest także to, żeby ograniczyć się w ilości rzeczy, które chcemy zsumować. Zbyt duża ilość danych prowadzi do entropii, do chaosu. Nie wytrzyma tego żaden proces ewaluacji. Trzeba wziąć trzy, cztery kryteria, parę wskaźników i być konsekwentnym na każdym etapie – od ogłoszenia konkursu, poprzez ocenę wniosków, po monitoring. Wychodźmy od konkretu i kończmy na konkrecie. Jeżeli wychodzimy od niejasno określonych misji i celów opisywanych w najróżniejszych wymiarach, to często do niczego nie dochodzimy. Robi się taka „misja-wizja-halucynacja”. W końcu nie wiadomo, o co komu chodzi. Jeżeli mamy program, którego celem jest zmiana, to na każdym etapie wszyscy powinni wiedzieć, o jaką zmianę chodzi. Jeżeli ktoś nie wie, to robi się głuchy telefon.
W „Działaj Lokalnie” dokładnie wiemy, czego chcemy. Chcemy, żeby ludzie działali lokalnie. I do tego mamy bardzo proste kryteria. To naprawdę wystarczy, wszystko ponad to jest zbędne.
Wywiad z serii "Grantodawcy i standardy", opisujący oczekiwania grantodawców względem spełniania standardów formalnych przez organizacje.
Sprawdź, jakie przepisy wiążą się z realizacją przez organizację projektów finansowanych z różnych źródeł –
skorzystaj z bezpłatnego narzędzia samooceny spełniania standardów formalno-prawnych http://standardy.ngo.pl
