Publicystyka - ngo.pl

Każda organizacja ma zasób informacji potrzebnych do efektywnego prowadzenia działalności – mogą to być różnego rodzaju dane dotyczące klientów, kontrahentów, beneficjentów (w III sektorze), konkurencji, czy wreszcie własnych pracowników. Oprócz tego istotnym aktywem każdej organizacji jest kapitał intelektualny. To, w jaki sposób aktywa te zostaną wykorzystane do rozwoju organizacji, i czy pomogą w realizacji celów strategicznych, zależy właśnie od umiejętnego zarządzania wiedzą. Zarządzanie takie obejmuje zarówno aspekty techniczne, jak i związane z kulturą organizacji oraz jej wewnętrzną polityką.

Czym jest wiedza?

Błędem jest ograniczanie pojmowania wiedzy do stereotypowego wyobrażenia: jako zbioru informacji i umiejętności mających odzwierciedlenie w spisanych procedurach, książkach i innych źródłach „twardych” danych. Równie ważny dla organizacji może być zasób wiedzy jak… jej brak – zgodnie z zasadą, że jeśli „wiem, czego nie wiem” to wiem bardzo dużo. Wiedzą jest zarówno to, co potrafią pracownicy organizacji; to, jakie działania podejmują jej konkurenci albo partnerzy lub klienci, jak i to, co organizacja myśli sama o sobie. Prowadząc regularne badania autopercepcji (można wykorzystać do tego np. badania jakościowe), możemy zidentyfikować wiele istotnych elementów kultury organizacyjnej, które mogą być barierą albo wsparciem w rozwoju wiedzy.

Wiedza jest wszędzie

Jak wygląda to w praktyce FOB?

Po pierwsze: strategia

Jeśli wiedza ma służyć rozwojowi organizacji, wypada najpierw klarownie określić, w jakim kierunku rozwój ten ma się odbywać, do czego organizacja dąży, jak siebie widzi obecnie i w przyszłości. Innego rodzaju wiedzy i kompetencji będzie potrzebować organizacja nastawiona na działania praktyczne, np. pomoc humanitarną, a innego taka, która skupia się na promowaniu idei, np.  jako think-tank. Zdarza się, że organizacje przez wiele lat realizują w mniejszym lub większym stopniu swoje cele statutowe, funkcjonują „projektowo”, bez tworzenia kompleksowego planu rozwoju na kilka lat. Strategia taka może być jednak pomocna, nawet jeśli cele w niej zawarte będą się z czasem zmieniać – pozwala ona bowiem stworzyć ramy dla systemu zarządzania wiedzą, a w przyszłości ułatwi ewaluację takiego systemu (dostarczy wskaźników pozwalających zweryfikować, w jakim stopniu wiedza przyczynia się do realizacji strategii).

Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB) jest organizacją, która przede wszystkim zajmuje się promowaniem określonych koncepcji (zrównoważony rozwój, społeczna odpowiedzialność) w środowiskach przedsiębiorców, akademików, III sektora i administracji. Podstawą naszych działań jest zatem wiedza na temat specyfiki i potrzeb tych środowisk oraz kapitał intelektualny, dzięki któremu możemy pozycjonować się jako organizacja kompetentna. Zarządzanie wiedzą powinno zatem wspierać rozwój tych elementów: z jednej strony poszerzać nasz horyzont poznawczy (im więcej wiemy o innych, tym więcej wiemy o sobie), z drugiej wzmacniać już istniejący potencjał pracowników, jak również wydobywać ich nieodkryte wcześniej lub niedocenione kompetencje. Do tego celu wykorzystać można szereg narzędzi, od analizy strategicznej, poprzez szkolenia i treningi, po audyt i badania jakościowe oraz ilościowe.

Prezeska FOB i jego dyrektor generalna, Mirella Panek-Owsiańska, tak wyjaśnia genezę zarządzania wiedzą w Forum: – Od początku istnienia Forum Odpowiedzialnego Biznesu, z racji bliskiego partnerstwa z biznesem, było organizacją nietypową dla polskiego III sektora. Pracując nad nową wizją i strategią, stwierdziliśmy, że w 2015 roku FOB widzimy jako „platformę współpracy i dialogu wyznaczającą trendy i kierunki odpowiedzialnego biznesu i zrównoważonego rozwoju w Polsce”. Ambitny cel stania się think-tankiem albo nawet think-and-do-tankiem wymagał, aby kwestia pozyskiwania i zarządzania wiedzą stała się priorytetem w zarządzaniu organizacją. Dlatego pojawiło się stanowisko menedżera ds. zarządzania wiedzą, audyty wiedzowe i cały szereg rozwiązań technicznych i organizacyjnych, które mają nam pomóc w „produkcji” i przetwarzaniu wiedzy. Chcemy, żeby FOB oferował wszystkim pracownikom i pracowniczkom możliwości rozwoju wiedzowego, z pożytkiem dla nich samych oraz dla celów całej organizacji.”

Po drugie: Poznanie siebie i otoczenia

Kolejnym ważnym etapem na drodze rozwoju wiedzy w organizacji jest dobre rozpoznanie jej otoczenia oraz cech wewnętrznych. W tym pierwszym pomóc może analiza strategiczna, dzięki której identyfikujemy najważniejszych interesariuszy i staramy się zrozumieć źródła ich przewag konkurencyjnych, zastanowić się, czego możemy się od nich nauczyć albo na jakim polu współpracować i dążyć do synergii (pozyskiwanie wiedzy nie powinno być procesem biernym – uważa się, iż największe efekty w tej dziedzinie uzyskuje się właśnie w toku interakcji). Ważne, aby dobrze zidentyfikować także nasze własne umiejętności i cechy – w ten sposób, mając obraz świata zewnętrznego oraz własnej organizacji możemy umiejscowić się na mapie konkurentów i partnerów oraz określić punkt rozwoju, w którym jesteśmy i/lub ewentualnie do którego chcemy dążyć (niektórzy interesariusze mogą być dla nas wzorem do naśladowania, odnośnikiem).

Po trzecie: Prawo do błędów i poszukiwań

Organizacja, tak jak ludzie którzy ją tworzą, uczy się przez całe „życie”. Niezbywalnym elementem uczenia się jest eksperymentowanie. Jeżeli organizacja nie pozostawia pracownikom przestrzeni do wypróbowywania nowych form rozwoju i metod zarządzania, wiedza będzie tylko czymś odgórnie narzuconym, a w efekcie jałowym. Ważne, aby osoby decyzyjne w organizacji, były świadome tego, że równie dużo uczy nas sukces jak i porażka. Oczywiście, nie chodzi o przyzwolenie na łamanie podstawowych zasad i kodeksów czy odejście od wyznaczania konkretnych celów, ale o racjonalne i konstruktywne podejście do popełnianych przez pracowników błędów (o ile, rzecz jasna, oni sami zachowują pokorę i potrafią wyciągać z nich wnioski). Podobnie, otwartość na eksperymenty, jest niezbędna, aby osoba odpowiedzialna za zarządzanie wiedzą, mogła budować system wspomagający rozwój wiedzy w organizacji. W ten sposób również tworzy się kultura sprzyjająca innowacjom.

Pomocnym narzędziem w budowaniu atmosfery zaufania i otwartości na uczenie się jest wyznaczenie wartości, jakimi kieruje się organizacja, a nawet spisanie ich. FOB jasno komunikuje pracownikom swoje wartości, a jednocześnie tworzy je wspólnie z nimi, są to: innowacyjność, współpraca, merytoryka, etyka i niezależność. Wartości te obecne są w polityce organizacji (polityce zatrudnienia, wynagradzania, oceny pracowników, ewaluacji projektów itd.).

Po czwarte: system

Jeżeli system zarządzania wiedzą ma sprawnie funkcjonować musi być „organicznie” połączony z innymi procesami w organizacji. Zatem, jeżeli np. zachęcamy pracowników do rozwoju wiedzy w formie szkoleń i chcemy, aby zdobytą wiedzę przekazali potem dalej, wspierajmy ich w tym przy pomocy odpowiednio zaprojektowanej polityki zatrudnienia. W tym przypadku już na etapie rekrutacji określić można odpowiednie kryteria dla kandydatów i weryfikować ich przez pryzmat wartości organizacji. Konsekwentnie, jeżeli zatrudniony ma się dokształcać lub doszkalać, np. w formie angażujących czasowo studiów podyplomowych lub doktoranckich, można mu to ułatwić poprzez elastyczne podejście do czasu pracy i/lub elastyczne formy zatrudnienia.

System zarządzania wiedzą buduje się stopniowo, a jego efekty zobaczyć można dopiero po upływie pewnego okresu. Dobrze zarządzany system z czasem „obrasta” w nowe rozwiązania i usprawnienia, w miarę jak organizacja uczy się i eksperymentuje. Ostatecznie, upraszczając system do pewnego zbioru kluczowych obszarów, zarządzanie wiedzą może obejmować takie elementy jak:

• gromadzenie i przechowywanie wiedzy
• pozyskiwanie wiedzy
• generowanie wiedzy
• rozwój wiedzy
• weryfikacja wiedzy
• ochrona wiedzy.

Weryfikacja i ochrona wiedzy to istotne obszary w organizacjach o charakterze think-tanku. Weryfikacja oznacza przy pomocy jakich kryteriów określamy stopień zaawansowania naszej wiedzy (kiedy jest to wiedza ekspercka, a kiedy tylko średnio zaawansowana, czy jest to wiedza istotna naukowo itd.). Ochrona wiedza dotyczy przede wszystkim „produktów” wiedzy, co związane jest z tematem szeroko rozumianej własności intelektualnej – warto zastanowić się np. w jaki sposób chronić efekty naszej wiedzy (np. za pomocą licencji Creative Commons) bez ograniczania dostępu do nich interesariuszom.

Po piąte: ewaluacja i ciągle usprawnianie

Zarządzanie wiedzą, podobnie jak całą organizacją, to sfera dynamiczna – wymaga stałego ewaluowania i dostosowywania narzędzi do zmieniających się warunków. Cele które wyznaczyliśmy sobie jako organizacja, lub cele indywidualne pracowników, jak również otoczenie zewnętrzne, zmieniają się bardzo szybko, m.in. dlatego, że bywają ze sobą powiązane (mechanizm naczyń połączonych). Dlatego też, system zarządzania wiedzą i jego efektywność powinny podlegać regularnej ocenie – pod kątem spełniania określonych kryteriów (ustalone wskaźniki efektywności) jak również w opinii pracowników i innych interesariuszy (tu pomóc mogą badania ankietowe) oraz w odniesieniu do ewoluującej strategii. Ważne, aby organizacja potrafiła wyciągać wnioski i uczyć się na błędach oraz dawała głos wszystkim pracownikom (w ten sposób realizuje też postulat partycypacji, niezwykle ważnej w budowaniu kultury organizacyjnej nastawionej na uczenie się). Pracownicy muszą mieć też poczucie, że ich opinie brane są pod uwagę, a system zarządzania wiedzą autentycznie wspiera ich działania. FOB prowadzi cykliczny audyt wiedzy (składający się z badań jakościowych, ilościowych, analizy strategicznej oraz innych elementów – narzędzia audytu są rozwijane w miarę jak system zarządzania wiedzą rozwija się w organizacji), którego wyniki w formie zagregowanej prezentowane są pracownikom i Zarządowi. Wnioski z audytu to efekt pracy menedżera zarządzającego wiedzą oraz wspólnej dyskusji wszystkich zatrudnionych. Dopiero po zebraniu wszystkich opinii ostateczne wnioski, wraz z rekomendacjami usprawnień, przekazywane są Zarządowi.

Ważnym czynnikiem procesu ewaluacji i usprawniania jest gotowość do zmian. Jeżeli jakiś element systemu wiedzowego okaże się nieadekwatny warto go zmienić lub zmodyfikować, niezależnie od przyzwyczajeń i stopnia wdrożenia. Organizacja otwarta na zmiany zyskuje na elastyczności, dynamice, jest mniej zbiurokratyzowana i lepiej dostosowuje się do potrzeb otoczenia, jest kreatywna.

Zaprezentowane elementy systemu zarządzania wiedzą to tylko przykładowe rozwiązania, które organizacje pozarządowe mogą zastosować. W rzeczywistości każda organizacja powinna stworzyć taki system „na miarę” swojej działalności i potrzeb. Zindywidualizowane podejście do zarządzania wiedzą wydaje się znacznie bardziej efektywne niż przejmowanie gotowego systemu. Dlatego bardziej istotne od narzędzi we wstępnym etapie powinno być poznanie i zrozumienie własnej organizacji, jej potrzeb, celów, charakteru. Bez tej autorefleksji system zarządzania wiedzą będzie tylko „suchym” i mechanicznym dodatkiem do organizacji, zwiększającym biurokrację, ale nie jej prawdziwy potencjał.

Przykładowe pytania zawarte w ankietach stanowiących element badania jakościowego (audyt wiedzy)

• Czy FOB jest miejscem, w którym możesz się rozwijać?
• Czy przełożeni zachęcają cię do wychodzenia z nowymi pomysłami?
• Czy zrealizowałeś swoje cele w zakresie rozwoju wiedzy w ostatnim roku? Jeśli tak – co ci w tym pomogło? Jeżeli nie – co było barierą?
• Jak oceniasz użyteczność poszczególnych narzędzi wiedzowych? [tu ocenie w formie skali podlega np. oprogramowanie oraz inne narzędzia]

Wybrane narzędzia wspomagające zarządzanie wiedzą w FOB

• „Spotkania wiedzowe” – raz w miesiącu pracownicy przygotowują dla zespołu prezentację na wybrany (i uzgodniony wcześniej wedle kryterium użyteczności dla pracownika i dla organizacji) temat
• Fundusz szkoleniowy – każdy pracownik ma do dyspozycji określoną kwotę (jej wysokość różni się w zależności od stanowiska), którą może wykorzystać na wybrany przez siebie (i zaakceptowany przez przełożonych) sposób rozwoju wiedzy; najczęściej są to szkolenia, kursy, książki oraz studia podyplomowe
• Biblioteka – FOB prowadzi bibliotekę (w postaci zbiorów wirtualnych oraz w formie „materialnej”), która regularnie uzupełniana jest o pozycje istotne z punktu widzenia tematów, jakim organizacja się zajmuje oraz bieżące (np. opisujące nowe trendy), zarówno polskie jak i zagraniczne
• Godziny wiedzowe – raz w tygodniu w godzinach pracy wyznaczony jest czas, który pracownicy mogą poświęcić na uzupełnianie wiedzy (czytanie, pisanie i inne); w tym czasie mają prawo nie odbierać maili i nie wykonywać żadnych zadań i czynności zw. z ich regularną pracą
• Relacje z wydarzeń, dzielenie się wiedzą – każdy pracownik, który weźmie udział w jakiejś zewnętrznej konferencji, seminarium lub szkoleniu, przygotowuje krótką spisaną relację, dzięki której pozostali pracownicy dowiadują się: jakie nowe i istotne informacje można było uzyskać podczas wydarzenia, jakie elementy moglibyśmy zastosować w FOB, co może być dla nas inspiracją a co przestrogą. Zdobyta wiedza lub kompetencje są też przekazywane podczas spotkań wiedzowych – np. osoba, która uzyskała certyfikat zarządzania projektami robi wewnętrzne szkolenie dla pracowników z nowych technik, a osoba, która studiuje podyplomowo przekazuje informacje o nowych obszarach itd.
• Oprogramowanie – usprawnieniu zarządzania wiedzą służą specjalne programy komputerowe, takie jak program do katalogowania zbiorów bibliotecznych lub oprogramowanie Evernote[2], które ułatwia gromadzenie danych i dzielenie się nimi wewnątrz organizacji, a które aktualnie testujemy

Instrumenty, które mogą wspierać pracę i rozwój kompetencji menedżera odpowiedzialnego za zarządzanie wiedzą

• Studia lub szkolenia z zakresu zarządzania, umiejętności i technik menedżerskich
• Wiedza z zakresu badań ilościowych i jakościowych
• Szkolenia z zakresu coachingu i mentoringu
• Szeroko rozumiany networking
• Specjalistyczne kursy lub szkolenia z zakresu zarządzania wiedzą