W zarządach bez zmian? Podzielcie się władzą z pracownikami!
ŚWIETLIK: Jeżeli pracownicy nie chcą kandydować do zarządów, to warto zapytać, co ich do tego zniechęca. Typowy dyskurs pracodawców zrzuca odpowiedzialność na „leniwych”, „nielojalnych” czy „nieodpowiedzialnych” pracowników. A problemu trzeba szukać w samej kulturze instytucji, a nie charakterze zatrudnionych.
fot. Konrad Pustoła na licencji CC BY-SA 3.0 PL
Każda władza powinna być rotacyjna. Budowanie takich struktur, które umożliwiają realną kontrolę suwerena, jakim jest lud, wobec obieranych przedstawicieli, stanowi istotę demokracji. Na tak ogólnym poziomie zgodziliby się pewnie wszyscy – zwłaszcza członkowie stowarzyszeń i osoby związane z fundacjami, które promują demokrację i partycypację. A jednak w rzeczywistości, jak pokazują badania, w przypadku organizacji pozarządowych, także tych, które te idee rozwijają, korzystając w wielu przypadkach z pieniędzy publicznych, bardzo często ta zasada nie działa. Trudno to nazwać inaczej, niż hipokryzją.
Współzarządzania rodzi współodpowiedzialność
Organizacje powinny do tego dążyć dlatego, że współrządzenie jest również metodą na dzielenie odpowiedzialności. Słyszymy niekiedy utyskiwania członków zarządów, którzy mówią o swoim nią przytłoczeniu. Jeśli tak, to tym bardziej warto inwestować w mechanizmy współzarządzania, za którym idzie również współodpowiedzialność. Może to dotyczyć decyzji dotyczących przyszłości organizacji, strategii czy polityki kadrowej. Nie istnieje jeden model, trzeba go razem z pracownikami i pracownicami zacząć wypracowywać.
Skostniałe struktury
Przyczyn znikomej rotacyjności w zarządach organizacji można szukać w historii III sektora w Polsce, który powstawał dwadzieścia parę lat temu w specyficznych okolicznościach politycznych i kulturowych. Za właściwy model sprawowania władzy przyjęto ten oparty o wzory płynące z kultury transatlantyckiej. Stamtąd też przybyli do nas eksperci, którzy szkolili zarządy powstających wówczas fundacji i stowarzyszeń, stamtąd też płynęły środki finansowe.
Szkolenia dla liderek i liderów młodych organizacji prowadzone były przez ludzi osadzonych w filozofii zarządzania firmą, nie przygotowując uczestników do innego, także możliwego, a bardziej demokratycznego i niehierarchicznego, sposobu kierowania. Wszystkie te elementy złożyły się na to, że powstał jeden dominujący model zarządzania organizacjami. Po latach struktury skostniały. Dlatego też dziś mamy do czynienia w organizacjach z rządami sprawowanym przez te same osoby po kilkanaście lat.
Nie znaczy to koniecznie, że to prawo powinno rotacyjność w NGO wymuszać. Znacznie cenniejsze i trwalsze byłoby, gdyby była ona wynikiem wytworzonej kultury wewnątrz sektora, gdyby współrządzenie stało się elementem konsensu między pracownikami a managementem.
„Renta” dla nielicznych
Jeśli do tego nie dochodzi, to, jak pokazuje historia ludzkości, władza z czasem się alienuje – władza pracowników znika, a kumuluje się w rękach zarządu, który przestaje mieć te same doświadczenia, co koordynatorzy projektów czy pracownicy administracyjni. Zaczyna się odrealniać, traci czujność na rzeczywiste problemy sektora.
Warto wreszcie zwrócić uwagę na wymiar kapitału symbolicznego, który w wyniku braku rotacyjności, również kumuluje się w rękach kilku osób w organizacji. Polskie społeczeństwo nadal jest mocno autorytarne – tytuły naukowe czy sprawowane funkcje znaczą u nas niezwykle dużo. Kiedy przynależą one jednej czy dwóm osobom w całej organizacji, w efekcie to one odbierają związaną z tym „rentę”, niekiedy również finansową.
Pokusa łatwych odpowiedzi
Skutkiem tego jest także duża rotacja wśród pracowników organizacji niższego szczebla – nisko zawieszony sufit sprawia, że nie widzą oni dla siebie szans rozwoju w danej instytucji. Traci na tym też organizacja, gdy wypracowane przez zatrudnione osoby kompetencje i doświadczenie przestają pracować na jej rzecz. Spotkać się można nawet z rozżaleniem ze strony zarządów, że pracownicy są nielojalni, odchodzą i szukają nowej pracy. Brakuje mi jednak z ich strony refleksji: „dlaczego tak się dzieje?”.
Jeżeli pracownicy nie chcą kandydować do zarządów, to warto pomyśleć nad tym, co ich do tego zniechęca albo jakiego rodzaju zachęt brakuje. Typowy dyskurs pracodawców zrzuca odpowiedzialność na „leniwych”, „nielojalnych” czy „nieodpowiedzialnych” pracowników. Zamiast ulegać pokusie łatwych odpowiedzi, może warto przeprowadzić na ten temat poważną rozmowę z pracownikami? Problemu szukałabym bowiem w samej kulturze instytucji, a nie charakterze zatrudnionych.
Być może okaże się, że to małe możliwości wpływu na działanie organizacji, niewielki potencjał rozwoju czy krótkoterminowe umowy sprawiają, że brakuje bazy, na której ta lojalność mogłaby wyrosnąć – okazuje się, że nasze zaangażowanie nie przekłada się na minimum stabilizacji, które każdy pracownik czy pracownica chciałby sobie w życiu zbudować.
Spójrzcie na korzyści
Warto spojrzeć na to również w skali całego sektora, bo często owi pracownicy czy pracownice zakładają własne organizacje. Nie ma w tym, oczywiście, niczego złego, z drugiej jednak strony prowadzi do zwiększenia się konkurencji pomiędzy organizacjami. A to już ma swoje nieprzyjemne konsekwencje w sytuacji wiecznie ograniczonych środków. W konsekwencji okazuje się, że nastawienie na współpracę i współrządzenie miałoby dobre konsekwencje zarówno dla pracowników i pracownic, zarządów, jak i dla całego sektora. Niechęć do podzielenia się władzą przez zarządy to oczywiście problem, ale możliwy do przezwyciężenia. Zwłaszcza że potencjalne korzyści są znaczące.
Niechęć do podzielenia się władzą przez zarządy to problem możliwy do przezwyciężenia. Zwłaszcza że potencjalne korzyści są znaczące.
