Publicystyka - ngo.pl

Zmienność zarządów w polskich NGO rzeczywiście jest bardzo niska. Moim zdaniem wynika to między innymi z tego, że osoby zaangażowane w działania III sektora bardzo często podchodzą do tej pracy jak do każdej innej – chcą przyjść, odbębnić swoje godziny i zapomnieć. Unikają w ten sposób odpowiedzialności za całą organizację, skupiając się na kawałku działalności danego podmiotu – często nie widząc całości działań.

Drugim, tak samo ważnym, powodem niskiej rotacji w zarządach jest pozycja prezesa lub prezeski – z której on lub ona niechętnie rezygnuje (mimo że często funkcja ta nie niesie za sobą żadnych korzyści materialnych czy finansowych). Dla większości osób pozycja ta związana jest z dużą nobilitacja społeczną. A chęć posiadania władzy, brak otwartości na dialog oraz nikła wiedza na temat zarządzania III sektorem to główne grzechy prezesów.

Są korzyści, są trudności

Fundacja Vlepvnet, w której działam, powstała z potrzeby serca. Do 2009 roku Vlepvnet działał jako grupa nieformalna, w której niehierarchiczność była podstawą współpracy. Kiedy powstała fundacja, wiedzieliśmy, że w taki sposób chcemy współpracować dalej. W 2009 roku wybraliśmy prezesa jednogłośnie, wiedząc jednak, że na każdego z nas przyjdzie kolej. I tak też jest – co dwa lata staramy się zmienić prezesa. To ciekawy proces. Wszyscy członkowie kolektywu wchodzą w skład zarządu, tak więc odpowiedzialność za fundację spada na każdego z nas po równo. Wszystkie decyzje dotyczące fundacji podejmowane są na zebraniach kolektywu, które odbywają się raz w tygodniu. Raz do roku staramy się zorganizować sesję wyjazdową, na której ustalamy plan działania na kolejny rok oraz ewaluujemy stopień spełnienia długoterminowych celów.

Zarządzanie pozbawione hierarchiczności ma wiele zalet – równouprawnienie, zadaniowe podejście do pracy, wiedza wszystkich o tym, jak wygląda sytuacja finansowa fundacji, możliwość realizowania swoich osobistych celów ze świadomością, że uzyska się pomoc reszty grupy. Niestety, taki sposób zarządzania jest też bardzo wymagający. Wymaga od członków organizacji niebywałej konsekwencji, dobrej komunikacji oraz nieskazitelnej wiarygodności. Trudności przysparzają także decyzje, które musimy podjąć „tu i teraz”. Co więcej, taki sposób zarządzania jest niezrozumiały dla urzędników – dochodziły do nas głosy, że jesteśmy mało stabilną organizacją, skoro ciągle zmieniamy prezesa. Mało kogo obchodzi, że wynika to z wyboru formy zarządzania naszą fundacją, że robimy to w sposób świadomy i celowy.

Nie chcemy odpowiedzialności

Trudno mi odpowiedzieć na pytanie o to, od czego może zależeć gotowość członków organizacji do kandydowania na stanowiska w zarządzie. Inne uwarunkowania będą przyczyniały się do tego w organizacji takiej jak nasza, w której prezesostwo oznacza właściwie jedynie zwiększenie zakresu obowiązków i konieczność wyrobienia sobie parafki do podpisywania dokumentów projektowych.

W organizacjach zarządzanych tradycyjną metodą, podstawową barierą może być silna, charyzmatyczna osobowość prezesa – lidera, z którym często trudno konkurować, bo cała organizacja oparta jest na nim. Problemem mogą być też kwestie finansowe – każda zmiana w KRS kosztuje. Dochodzi również kwestia odpowiedzialności – prezes fundacji odpowiada prywatnym majątkiem za działania organizacji, czego chyba mało osób jest świadomych. Dopiero gdy pojawiają się problemy, uświadamiamy sobie, że właściwie to nie jest nam potrzebna taka odpowiedzialność i że być może wcale jej nie chcemy.

Czym żyje III sektor w Polsce? Jakie problemy mają polskie NGO? Jakie wyzwania przed nim stoją. Przeczytaj debaty, komentarze i opinie. Wypowiedz się! Odwiedź serwis opinie.ngo.pl.

Chęć posiadania władzy, brak otwartości na dialog oraz nikła wiedza na temat zarządzania III sektorem to główne grzechy prezesów.