Publicystyka - ngo.pl

Najważniejszym ciałem decyzyjnym jest walne zgromadzenie wszystkich członków i członkiń Kooperatywy, czyli blisko 150 osób. To na walnych zebraniach podejmujemy wszystkie strategiczne decyzje. Mamy oficjalny, wymagany przez przepisy zarząd. Na co dzień Kooperatywą zarządza jednak grupa koordynacyjna, która składa się obecnie z parunastu osób – są w niej członkowie i członkinie zarządu, osoby zatrudnione w stowarzyszeniu, ale także wszystkie, które chcą. To ciało, którego składu nie wybieramy – może do niego dołączyć każdy, przy czym wymaga to konsekwentnego zaangażowania. I jest to ciało ważniejsze od zarządu.

Unikalna inicjatywa

Każde spotkanie grupy koordynacyjnej jest otwarte dla wszystkich członków i członkiń, którzy z wyprzedzeniem dostają jego agendę i mogą wziąć w nim udział. W praktyce jednak rzadko się to zdarza – spotykamy się co dwa tygodnie i pracy jest dużo, dlatego niewiele osób zdecyduje się na takie zaangażowanie.

Czujemy, że mamy duży mandat zaufania. Wynika on między innymi z tego, że zakres obowiązków grupy koordynacyjnej został wypracowany, omówiony i zaakceptowany przez kolektyw na jednym ze spotkań strategicznych (takie spotkania organizujemy co trzy miesiące). Istotne jest również to, że odpowiednio dbamy o sprawozdawczość z naszych działań – notatka z każdego spotkania trafia na stronę internetową, o działaniach kooperatywy członkowie dowiadują się z cotygodniowych newsletterów. Myślę wreszcie, że to, co robimy, po prostu robimy dobrze. Dzięki temu członkowie i członkinie mają poczucie uczestnictwa w unikalnej inicjatywie społecznej, która została stworzona całkowicie oddolnie i wciąż jest oddolnie zarządzana.

Sukces liderów

Nie wyklucza to oczywiście tego, że w Kooperatywie są liderzy i liderki. Ich obecność jest konieczna. Większość osób działających w grupie koordynacyjnej można określić tym mianem. Przy czym warto podkreślić, że mówimy tutaj o przywództwie kolektywnym, w ramach którego dzielimy się obowiązkami i wzajemnie się uzupełniamy. Sama czuję się jedną z liderek Kooperatywy, bo dużo dla niej zrobiłam, mam duży wpływ na to, jak wygląda, biorę odpowiedzialność za jej rozwój, dbam o nią. Przy czym akurat ja w większym stopniu realizuję się na przykład poprzez inicjowanie działań, inni liderzy są lepsi w usprawnianiu tego, co już istnieje. Działamy przede wszystkim w tych obszarach, w których czujemy się dobrze.

Model przywództwa, jaki przyjęliśmy, wiąże się z wzięciem na siebie dużej odpowiedzialności. To przywództwo nowego stylu – jest dla nas niezwykle ważne, by włączać w działania i zarządzanie Kooperatywą nowe osoby. Staramy się, by liczba osób będących w grupie koordynacyjnej czy też – szerzej – mocniej zaangażowanych w Kooperatywę, stale się zwiększała. Dlatego zachęcamy do tego, umożliwiamy transfer wiedzy od osób bardziej doświadczonych do tych, które dopiero przychodzą do kooperatywy, dbamy o dobrą komunikację (organizujemy spotkania dla nowych członków, spotkania po-przystąpieniowe). Jesteśmy grupą liderów, którzy myślą o sobie, że wtedy osiągną sukces, jeśli uda im się zaangażować więcej osób, które będą chciały wziąć za coś odpowiedzialność.

Jeśli jest mało osób chcących się zaangażować w większym stopniu, to doskonale wiemy, że to nasza odpowiedzialność. To myśmy nie zadbali o to, żeby były dobrze poinformowane, zachęcone i zaopiekowane.

Wpływ na wszystko

Kiedy przekształcaliśmy się z nieformalnej grupy w stowarzyszenie i otwieraliśmy sklep, musieliśmy znaleźć osoby, które wezmą odpowiedzialność za całość przedsięwzięcia. Dlatego pojawiła się potrzeba zatrudnienia kilku osób. Postanowiliśmy, decyzją walnego zgromadzenia, płacić za zadania, które albo są uciążliwe, albo też wymagają dużej regularności. Same stanowiska ewoluowały i wciąż ewoluują. Zakres obowiązków na każdym stanowisku tworzymy sami – osoby, które jako pierwsze pracowały na określonym stanowisku, stworzyły jego opis, a kolejne, które przychodzą na ich miejsce, go dopracowują. Przyjęliśmy też za zasadę, że wszyscy pracujemy za tę samą stawkę godzinową – nasze pensje są zróżnicowane tylko ze względu na przepracowany czas. Chcemy pokazywać, że nie ma wśród nas kogoś ważniejszego, że praca jednej osoby nie jest wcale ważniejsza od pracy innych osób.

O wysokości stawki godzinowej decydujemy w zależności od sytuacji finansowej, którą kontroluje grupa robocza zajmująca się sprawami budżetowymi. Istnieje ideał, do którego dążymy: chcielibyśmy płacić średnią krajową na umowach o pracę. Staramy się to powoli osiągać – jeśli sytuacja finansowa na to pozwala, decydujemy wszyscy razem o podwyżkach dla osób zatrudnionych.

Nie sprawujemy też wzajemnie nadzoru nad swoją pracą. Oczywiście, we współpracy okazuje się, czy coś robimy dobrze, czy źle, niemniej mamy dużo samodyscyplinę. W efekcie mamy wpływ na wszystko – każdy jest całkowicie odpowiedzialny za swoje zadania. Dzięki temu mamy olbrzymie poczucie sprawczości, a to buduje zaangażowanie.

Model dla innych

Niektórzy pewnie uważają, że taki model zarządzania nie jest możliwy w innych obszarach działalności. To nieprawda. Oprócz prowadzenia sklepu, prowadzimy też działania integracyjne, organizujemy spotkania, podejmujemy inicjatywy edukacyjne czy szkoleniowe. Można i warto tak działać – zwłaszcza jeśli jednym z naszych celów jest budowa społeczności. Nie da się tego robić bez wspierania i dawania ludziom poczucia sprawczości. Najlepszym zaś sposobem na to jest budowanie takich warunków, w których można współpracować na równi, a nie poprzez hierarchiczną strukturę. Model, w którym działamy, jest bardzo satysfakcjonujący i rozwojowy, ale niewątpliwie wymaga ciągłej pracy psychologicznej nad grupą i nad sobą (organizowaliśmy dla kolektywy spotkania z terapeutą). To duże wyzwanie, ale chwilowo nie wyobrażam sobie już pracy w innym modelu. Poczucie sprawczości i wpływu, jakie się dzięki niemu ma, jest ogromną zachętą, żeby dalej działać.

Nie należy przy tym zapominać o jasnym podziale ról. To błąd, który popełnia wiele niehierarchicznie zarządzanych inicjatyw i kolektywów. Często w takich wspólnotach neguje się fakt i potrzebę istnienia liderów, przez co nie biorą oni odpowiedzialności za swoją rzeczywistą pozycję i rangę w grupie.

Nie da się budować społeczności bez wspierania i dawania ludziom poczucia sprawstwa.