GÓRSKI: Jestem zwolennikiem większej rotacji w zarządach organizacji. Powinna się ona jednak odbywać z głową. Świeża krew jest zawsze potrzebna, natomiast żeby była faktycznie dobra dla organizmu, potrzebuje spełnić określone kryteria. Nie wystarczy potrzeba chwili i dobre chęci określonych ludzi.
Rafał Górski
Na sprawę niewielkiej rotacji w zarządach organizacji pozarządowych patrzę z perspektywy dwudziestu lat. Moja służba publiczna od samego początku, a więc od 1995 roku, jest bowiem związana z zarządzaniem organizacjami społecznymi. I widzę trzy zasadnicze powody, dla których w zarządach NGO rzadko zachodzą zmiany.
Nieodpowiedni ludzie
Po pierwsze, przyczyną niskiej rotacji członków zarządu jest mała liczba osób, których mocne strony oraz kompetencje – wiedza, postawa i umiejętności – są adekwatne i wystarczające do pełnienia tej roli. Jest to tym poważniejszy problem, że oprócz kompetencji i mocnych stron, osoba chcąca zarządzać organizacją powinna również odznaczać się dużym poczuciem odpowiedzialności oraz doświadczeniem. O ile to drugie nabywa się z wiekiem, o tyle poczucie odpowiedzialności albo się ma, albo nie.
Problem braku któregoś (lub wszystkich) z tych czynników – mocnych stron, kompetencji, poczucia odpowiedzialności czy doświadczenia – dotyczy często zarówno osób, które już w zarządach są, jak i tych, które mogłyby do nich kandydować. Prowadząc szkolenia dla członków zarządów organizacji, widzę to bardzo wyraźnie – w efekcie wieloma organizacjami zarządzają ludzie, którzy nie są do tego odpowiednio przygotowani. Nie znaczy to, oczywiście, że nie mają mocnych stron, ale niekoniecznie powinny zasiadać akurat w zarządzie.
Ryba psuje się od głowy
Trzeba przy tym pamiętać, że ryba psuje się od głowy. Ważną kwestią jest więc również to, na ile prezesi dostrzegają wagę dopływu świeżej krwi do zarządów, który jest potrzebny, ale nie jest też wartością samą w sobie. Instytut Spraw Obywatelskich powstał w 2004 roku i początkowo był zarządzany dwuosobowo. Dopiero w 2013 roku zaprosiliśmy do zarządu trzecią osobę, Ilonę Pietrzak, którą wcześniej obserwowaliśmy przez trzy lata pod kątem wspomnianych wymagań – najpierw jako stażystę, później jako pracownika naszej organizacji. Często jest tak, że osoby, które same odznaczają się odpowiednimi predyspozycjami do zarządzania, zauważają je również później w otoczeniu i dokooptowują do zarządu kolejne osoby.
Taka droga jest lepsza niż ta, którą sam przebyłem. Mając pewne predyspozycje związane z zarządzaniem, w praktyce uczyłem się go metodą prób i błędów, w boju, a to nie jest najlepszy sposób. Dopiero po dziesięciu latach zacząłem interesować się tym, co dla zarządzania organizacją społeczną wynika z osiągnięć naukowych i doświadczeń biznesowych, wtedy odkryłem dla siebie takie autorytety jak Peter Drucker czy Fredmund Malik.
Brakuje śmiałków
Drugą ważną przyczyną małej rotacji w zarządach organizacji są panujące w nich warunki pracy. W przeważającej części, członkowie zarządów pełnią swoją funkcję społecznie. Tak też dzieje się w INSPRO – dostajemy wynagrodzenie za pracę w projektach, jednak obowiązki związane z byciem w zarządach podejmujemy dodatkowo, bo nie stać nas na to, żeby za to płacić. Podejrzewam, że jest tak w większości organizacji – zarówno tych dużych, jak i w setkach tysięcy małych o niskich budżetach, których działanie często w całości opiera się na pracy społecznej.
To kolejne duże wyzwanie, gdyż w efekcie ludzie zauważają, jak ciężko niekiedy pogodzić odpowiedzialną i rzetelną pracę w zarządzie z życiem prywatnym czy rodzinnym. Oczywiście, członkostwo w zarządzie może być bardzo ciekawą przygodą i wyzwaniem, ale jeśli chce się to robić w sposób rzetelny, to na dłuższą metę śmiałków, którzy chcieliby je podjąć, jest mało.
Zachowajmy pokorę
Trzecim elementem, na który warto zwrócić uwagę, jest to, że mała rotacja w zarządach organizacji może być częściowo podyktowana także zdrowym rozsądkiem. Znam organizacje, które zmieniają zarządy częściej niż raz w roku, co rok czy co dwa lata. W mojej ocenie nie ma to nic wspólnego ze zdrowym modelem zarządzania. Żeby bowiem sensownie ocenić czyjąś pracę w zarządzie i zobaczyć jej efekty, trzeba spojrzeć na nią w dłuższej perspektywie: minimum trzy-, jeśli nie pięcioletniej.
O wszystkich tych powodach mówię w kategoriach wyzwań, bo jestem zwolennikiem większej rotacji w zarządach organizacji. Powinna się ona jednak odbywać z głową. Świeża krew jest zawsze potrzebna, natomiast żeby była faktycznie dobra dla organizmu, potrzebuje spełnić określone kryteria. Nie wystarczy potrzeba chwili i dobre chęci określonych ludzi – wtedy na ogół do zarządu trafia ktoś, kto nie do końca się do tego nadaje, w efekcie czego warunki pracy w zarządzie okazują się dla niego zbyt wymagające. We wszystkim warto zachować pokorę, bo pycha kroczy przed upadkiem.
Czym żyje III sektor w Polsce? Jakie problemy mają polskie NGO? Jakie wyzwania przed nim stoją. Przeczytaj debaty, komentarze i opinie. Wypowiedz się! Odwiedź serwis opinie.ngo.pl.
Prowadząc szkolenia dla członków zarządów organizacji, widzę wyraźnie, że wieloma organizacjami zarządzają ludzie, którzy nie są do tego przygotowani.
