Publicystyka - ngo.pl

– Niestety dużej części władz samorządowych wciąż wydaje się to nie tylko możliwe, ale wręcz naturalne – zauważa Daniel Prędkopowicz, kierownik projektu „Decydujmy razem” z Fundacji Fundusz Współpracy. – W wielu gminach w Polsce wciąż boleśnie widać brak myślenia strategicznego. Plany działań często obejmują jedynie najbliższe lata - maksymalnie do końca kadencji. Gdy przychodzi nowa władza, nie tylko nie korzysta z doświadczeń i założeń poprzedników, ale często wręcz ostentacyjnie je odrzuca. Wszystko to nie sprzyja harmonijnemu rozwojowi jednostki samorządowej. Przygotowanie strategii daje większą gwarancję stabilności rozwoju niezależnie od zmian na szczytach władzy lokalnej – dodaje.

Bywa jednak, że strategia powstaje jedynie z powodu wymagań organu współfinansującego działania jednostki samorządowej – jej posiadanie jest warunkiem uzyskania pomocy finansowej ze strony państwa i Unii Europejskiej. Jeśli przy tym władze samorządowe traktują jej tworzenie jako zło koniecznie i formalność, której musi stać się zadość, zapewne nie zajmą się jej tworzeniem kompleksowo. W takich przypadkach częste jest posiłkowanie się gotowymi rozwiązaniami z innej gminy, przy zmianie jedynie szczegółów takich jak nazwy i realia. Zdarza się też, że władze gminy decydują się wynająć eksperta, który opracuje wybraną strategię i zaplanuje jej wdrożenie. Tego typu ekspertyzy bywają schematyczne i często opierają się na teoretycznych założeniach, nie zaś na praktycznej, pogłębionej analizie lokalnych potrzeb. Nawet najlepszy ekspert czy zespół, nie będąc członkiem społeczności gminy, nie wie o jej najbardziej palących problemach. Nie znaczy to oczywiście, że należy za wszelką cenę odżegnywać się od udziału specjalistów w przygotowaniu planów na kolejne lata. Przeciwnie, ich doświadczenia i działania mogą być ogromnym wsparciem dla gminy czy miasta. Jednak nie wystarczą, aby przygotować dokument, który ma stać się podstawą działań na rzecz i przy udziale lokalnej społeczności.

Tymczasem przygotowanie strategii w gminie jest pierwszą okazją do promocji partycypacji na szeroką skalę. Tworzenie i wdrażanie strategii może stać się elementem integracji i edukacji mieszkańców. Praca nad przygotowaniem dokumentu, a następnie konsultacje gotowej strategii pozwalają łagodzić lokalne konflikty społeczne. – Trudno myśleć o przygotowaniu strategii – niezależnie od tego, jakiego zakresu działań dotyczy – bez udziału mieszkańców, zarówno indywidualnych, jak i zrzeszonych w organizacjach pozarządowych. To oni bowiem będą beneficjentami zaplanowanych działań, ale i oni odczują ewentualne trudności związane ze zmianami w gminie – tłumaczy Prędkopowicz – Bez wsparcia społeczności zamieszkującej gminę, znacznie trudniejsze, a może wręcz niewykonalne będzie przygotowanie rzetelnej diagnozy. Bez zrozumienia dla przejściowych trudności związanych np. z rozbudową budynków użyteczności publicznej lub nowymi inwestycjami, wdrażanie zmian może być skutecznie zablokowane – dodaje.

Przyjrzyjmy się, jak strategię rozwoju miasta przygotował Będzin (Górnośląski Okręg Przemysłowy). Miasto miało już pewne doświadczenia w planowaniu strategicznym, jednak poprzedni dokument, przygotowany w 1999 r., nie odpowiadał zmieniającym się realiom. Dlatego w 2010 r. rozpoczął prace zespół roboczy ds. opracowania nowej strategii. Tworzyli go przede wszystkim pracownicy Wydziału Rozwoju Miasta oraz przedstawiciele innych wydziałów, na czele zaś stanął wiceprezydent.

Podstawowym założeniem tworzenia strategii było działanie partycypacyjne, tak aby dokument uwzględniał interesy różnych grup społecznych i faktycznie odzwierciedlał potrzeby mieszkańców. Koordynację zlecono zewnętrznej firmie, co miało zapewnić większą obiektywność całego procesu.– Im większy udział mieszkańców i zrzeszających ich organizacji w przygotowaniu strategii, tym większa świadomość, że to dokument zaplanowany przez nich i dla nich. To zwiększa poczucie odpowiedzialności za realizację zadań. Dzięki udziałowi lokalnych społeczności, cele, do których się dąży, mają szansę spełnić oczekiwania ludzi, instytucji a także firm komercyjnych działających na terenie miasta – tłumaczy Rafał Adamczyk, naczelnik Wydziału Rozwoju Miasta w Urzędzie Miejskim w Będzinie.

Podstawowym medium komunikacji, czynnym przez cały okres tworzenia dokumentu, był Internet – zbierano opinie zarówno poprzez specjalnie do tego celu uruchomioną skrzynkę mailową, jak i w ramach dyskusji pod artykułem umieszczonym na oficjalnym portalu miasta. Bieżące informacje o postępach prac przekazywano zarówno za pośrednictwem medium cyfrowego, jak i w lokalnej prasie. Kluczowym etapem prac były warsztaty konsultacyjne. Aby zebrać uczestników, wysłano spersonalizowane zaproszenia do przedstawicieli różnych środowisk: reprezentantów sektora państwowego, rynkowego i społecznego. Większość adresatów pozytywnie odpowiedziała na zaproszenie i zdecydowało się wziąć udział w warsztatach. W każdym z czterech spotkań brało udział ok. 50-80 uczestników, łącznie – 127 osób. Wyzwaniem była odpowiednia koordynacja prac tak dużej grupy osób – wymagało to bardzo dużego zaangażowania ze strony moderatorów. Rzetelnie przygotowana strategia potrzebuje przede wszystkim drobiazgowej diagnozy. Właściwie przeprowadzona jest niezastąpionym punktem wyjścia i swoistą inwentaryzacją. W Będzinie oparto się na istniejących badaniach i danych udostępnianych m.in. przez GUS, Komendę Powiatową Policji i Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej oraz na ankietach. W prace nad dokumentem włączono młodzież - uczniowie gimnazjów i szkół ponadgimnazjalnych, odpowiednio przeszkoleni, przeprowadzili badanie sondażowe, które pozwoliło na przygotowanie diagnozy aktualnej sytuacji miasta.

Cały proces pracy nad dokumentem trwał sześć miesięcy. Zadbano o to, by strategia była spójna z istniejącymi już dokumentami dotyczącymi miasta i regionu. Rozwój miasta przedstawiono jako misję obejmującą cztery elementy: cel (wyróżnienie się wśród miast Zagłębia jako ośrodek historyczno-kulturalny), standardy zachowań (m.in. jak najlepsze współdziałanie i komunikacja z mieszkańcami), domeny strategicznego rozwoju (takie jak polepszenie warunków życia i inwestowania w mieście) i wreszcie wartości, czyli m.in. zachowanie dziedzictwa kulturowego i współpraca między mieszkańcami. Szczegółowo opracowano cele i zadania dla poszczególnych domen, dokładnie opisano też funkcje i zadania podmiotów odpowiedzialnych za wdrażanie strategii.

Samo przygotowanie dokumentu to oczywiście nie koniec prac. Dziś „Strategia rozwoju miasta Będzina na lata 2012-2020” jest realizowana i poddawana ewaluacji. Ważnym punktem dokumentu jest umieszczenie w nim zasady modyfikowania celów i metod ich osiągania w zależności od zmieniającej się sytuacji – strategia ma być planem działania, a nie cyrografem. – W razie potrzeby strategia będzie poddawana weryfikacji – tłumaczy Rafał Adamczyk. – Doskonale zdajemy sobie sprawę, że nasze otoczenie jest dynamiczne, zmieniają się realia zewnętrzne i oczekiwania mieszkańców. W kolejnych latach dokument będzie poddawany konsultacjom, aby uwzględnić zmieniające się potrzeby, także najmłodszego pokolenia. Chcemy być pewni, że kierunek, który obraliśmy, jest właściwy.

Opracowanie i wdrożenie strategii to dla gminy duża szansa. Pozwala prowadzić działania w sposób celowy i spójny, unikając niepotrzebnych wydatków i wyważania otwartych drzwi. Dzięki temu efektywniej można zagospodarować nie tylko finanse, ale też zasoby przyrodnicze i ludzkie. To także zachęta dla zewnętrznych inwestorów – gmina dysponująca konkretnym planem działań jest znacznie bardziej wiarygodnym i stabilnym partnerem, a jasna informacja o priorytetach pozwala potencjalnym inwestorom lepiej wpasować się w lokalne potrzeby. Już sam wybór tematu strategii jest istotną decyzją. W zależności od potrzeb, warunków i bieżących możliwości władze wraz z mieszkańcami mogą zdecydować się na zajęcie się przede wszystkim rozwojem gospodarczym, zatrudnieniem, kwestiami społecznymi lub ochroną zdrowia i profilaktyką. Nie oznacza to oczywiście pominięcia w kolejnych latach spraw nieujętych w dokumencie, pozwala jednak odpowiednio zhierarchizować priorytety.