Przeglądarka Internet Explorer, której używasz, uniemożliwia skorzystanie z większości funkcji portalu ngo.pl.
Aby mieć dostęp do wszystkich funkcji portalu ngo.pl, zmień przeglądarkę na inną (np. Chrome, Firefox, Safari, Opera, Edge).
Rozwiązywanie konfliktów jest jedną z podstawowych umiejętności lidera/liderki, koordynatora projektu, szefa/szefowej organizacji. Jeżeli pracujesz w zespole czy występujesz w jednej z wyżej wymienionej ról, to umiejętność rozwiązywania konfliktów jest dla ciebie bardzo ważna.
Zacznijmy od truizmu – konflikty były, są i będą. To, jak sobie z
nimi radzimy zależy od umiejętności komunikacyjnych i
negocjacyjnych, ale też od wiedzy o konflikcie i postawy wobec
konfliktu. Często traktujemy konflikt jako coś złego, czego należy
unikać. A przecież konflikt sam w sobie nie jest ani zły, ani
dobry. Samo istnienie konfliktu może być okazją do twórczego
rozwiązania problemu, który nas (strony konfliktu) dotyczy.
Konflikt staje się problemem wówczas, gdy nie umiemy sobie z nim
poradzić i gdy z drugą stroną konfliktu nie potrafimy się
porozumieć tak, aby osiągnąć korzystne dla obu stron rozwiązanie.
O konflikcie
Według klasyka teorii konfliktu – Mortona Deutscha, konflikt to sytuacja, gdy dwie (lub więcej) strony, wzajemnie od siebie zależne (np. rodzice i dzieci, grantodawcy i projektodawcy), spostrzegają „niemożliwe” do pogodzenia różnice lub niemożność zrealizowania własnych dążeń i podejmują działania, żeby tę sytuację zmienić. Dążenia te mogą dotyczyć zasobów (np. pieniędzy), potrzeb (np. niezależności), wartości (np. sprawiedliwości). W wyniku podejmowanych działań konflikt może ulec rozwiązaniu, zaostrzeniu bądź złagodzeniu.
Sam konflikt ma własną dynamikę i przechodzi kilka faz. Oczywiście, im wcześniej próbujemy rozwiązać konflikt, tym większa szansa na porozumienie. Bardzo często na zaawansowanych etapach konfliktu strony nie są już w stanie samodzielnie go rozwiązać i wówczas potrzebna jest zewnętrzna pomoc – mediator.
Co robić?
Kluczowe pytanie brzmi: co można samodzielnie zrobić, gdy już do konfliktu doszło?
Po pierwsze – zastanów się, jaka jest twoja postawa wobec konfliktu. Jaki przyjmujesz sposób radzenia sobie z konfliktem? Czy jest on różny w zależności od kontekstu i twoich celów (wówczas nazwiemy go strategią), czy też niezależnie od sytuacji masz swój preferowany sposób zachowania (wówczas nazwiemy go stylem)? Jeżeli masz przekonanie, że konflikt to najgorsza rzecz, jaka może się przytrafić, to jest wielce prawdopodobne, że będziesz go unikać i starać się nie rozwiązywać tak długo, jak będzie to tylko możliwe.
Po drugie – określ źródło konfliktu. Wbrew pozorom konflikt nie jest jedynie wynikiem niemożności dogadania się, może mieć również inne źródła, o których poniżej. Warto poznać rzeczywiste źródło konfliktu po to, by szukać rozwiązań adekwatnych do sytuacji.
Po trzecie – bądź świadom/świadoma swoich potrzeb i interesów. Konstruktywne rozwiązywanie konfliktów to dochodzenie do potrzeb i interesów każdej ze stron, a następnie poszukiwanie tych, które są wspólne. Pierwszy krok w tym procesie to uświadomienie sobie własnych potrzeb.
Krok 1 – świadomość strategii radzenia sobie z konfliktem
Jak zbadano, ludzie mają różne sposoby (przyjmują różne strategie) radzenia sobie z sytuacją konfliktową. Wyróżniono pięć takich sposobów:
Krok 2 – określ przyczynę konfliktu
Jednym z powszechnie używanych przez negocjatorów i mediatorów narzędzi do analizowania przyczyn i źródeł konfliktu jest tzw. koło konfliktu, stworzone przez amerykańskiego mediatora Christophera W. Moore’a. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięć typów konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny i konflikt wartości. Na jedną sytuację konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn. A często, gdy konflikt się zaostrza, do jednej – pierwotnej przyczyny – dochodzą nowe kwestie.
Konflikt danych - pojawia się, kiedy strony konfliktu nie dysponują potrzebnymi danymi, mają różne informacje lub odmiennie je interpretują. Może to prowadzić do zaostrzenia konfliktu, kiedy strony oskarżają się o zatajenie danych, celowe wprowadzanie w błąd.
Konflikt relacji – związany jest z silnymi, trudnymi emocjami przeżywanymi w relacji z daną osobą. Może pojawiać nawet wówczas, gdy nie ma obiektywnych powodów do konfliktu. Przyczyną mogą być stereotypy czy zła komunikacja.
Konflikt wartości - wynika z odmiennych systemów wartości, różnych światopoglądów, ale także z różnicy zasad i wartości wobec codziennych czynności, np. stosunek do pracy i etyka zawodu.
Konflikt strukturalny - wynika ze struktury sytuacji - ograniczonych zasobów (w zależności od kontekstu: np. dostępu do komputera z drukarką itp.), struktury organizacji (np. niejasno określone kompetencje w odniesieniu do poszczególnych stanowisk), pełnionych ról, ograniczeń czasowych. Ten typ jest właściwie niezależny od ludzi. Jeżeli w organizacji na bardzo małej przestrzeni pracują osoby, które jednocześnie muszą wydrukować ważne dokumenty potrzebne w ich pracy (np. do rozliczenia projektu), to gdy dochodzi do konfliktu, przyczyna nie leży w trudnych charakterach tych osób, czy złej komunikacji (choć może), ale w braku wystarczającej liczby drukarek.
Konflikt interesów - jest związany z niemożnością realizacji potrzeb, osiągnięcia celów. Interesy dzielimy na trzy rodzaje:
Krok 3 – ustal swoje potrzeby i interesy
Istnieje wiele sposobów rozwiązywania konfliktów. Jednym z nich są tzw. negocjacje problemowe – koncentrujące się na interesach stron. Sposób ten jest odmienny od tzw. negocjacji pozycyjnych, kiedy strony skupiają się na swoich stanowiskach, wymuszają wzajemne ustępstwa, składają sobie oferty, tak długo aż „dobiją targu”. W problemowym rozwiązywaniu konfliktów istota negocjacji polega na identyfikacji wzajemnych interesów, i szukania takich rozwiązań, które będą satysfakcjonujące dla obu stron. Ilustruje to przytoczona powyżej anegdota – gdyby siostry negocjowały problemowo (a nie pozycyjnie, dzieląc się na pół), to dotarłyby do swoich interesów i ustaliły, co dla każdej z nich jest najważniejsze. Kluczowe dla rozróżnienia obu stylów jest zrozumienie czym jest „stanowisko”, a czym „interesy”.
Stanowiska to konkrety, których potrzebę deklarujemy, to sposób zaspokojenia potrzeb i interesów. Interesy to motywacje, które doprowadziły do zajęcia stanowiska – potrzeby, dążenia, obawy i aspiracje.
Gdy skoncentrujemy się na stanowiskach (czyli na tym, czego chce każda ze stron), to między stronami konfliktu może wywiązać się walka, której celem jest pomniejszenie wagi stanowiska drugiej strony i przeforsowanie własnego. Często wymyślanie coraz to nowych argumentów, które mają przekonać do naszego zdania drugą stronę nie prowadzi do rozwiązania lecz zaostrzenia sporu. Aby uzyskać rozwiązanie należy wziąć pod uwagę nie stanowiska lecz interesy (potrzeby), które są niejako ukryte pod stanowiskami i odpowiadają na pytanie: „dlaczego" chcę tego, co wyraziłem/am w swoim stanowisku" (nie zaś tylko „czego chcę").
Warto pamiętać, że częściej ludzie „myślą stanowiskami”, łatwiej jest im odpowiedzieć na pytanie „czego chcę”, niż „dlaczego tego chcę”. Dlatego nierzadko interesy i potrzeby pozostają nieuświadomione. Gdy chcemy rozwiązać konflikt musimy mieć jasność, jakie są nasze interesy oraz zbadać, jakie interesy kryją się za stanowiskiem drugiej strony. Metaforycznie oddaje to idea góry lodowej, której tylko bardzo niewielka część (stanowiska) wystaje ponad powierzchnię wody, podczas gdy to niewidoczna reszta świadczy o jej potędze. Chcąc rozwiązać konflikt musimy dotrzeć do wzajemnych potrzeb i interesów. Jeśli będziemy koncentrować się na stanowiskach, nie uda nam się rozwiązać konfliktu. Musimy „zanurkować” w głąb, aby poszukać interesów, które są wspólne i dopiero wówczas szukać rozwiązań.
Konflikt rzadko jest przyjemny, ale często może okazać się korzystny. Choćby dlatego, że sprzyja otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej różnic i problemów. Często dopiero w sytuacji konfliktowej jedna ze stron dowiaduje się, że w ogóle problem istniał. Sytuacja konfliktowa wymusza określenie, które problemy są ważne, bo gdy ustalimy listę własnych potrzeb i interesów, to kolejnym krokiem będzie ułożenie listy priorytetów. Konflikt wreszcie może doprowadzić do zmian, które są niezbędne, aby relacja, zespół, organizacja mogły się rozwijać.
Chcąc dobrze rozwiązywać konflikty warto wyrobić w sobie przekonanie, że konflikt jest naturalnym zjawiskiem w relacjach międzyludzkich. Unikanie jest jedną ze strategii radzenia sobie z konfliktem, pytanie tylko, czy skuteczną?
O konflikcie
Według klasyka teorii konfliktu – Mortona Deutscha, konflikt to sytuacja, gdy dwie (lub więcej) strony, wzajemnie od siebie zależne (np. rodzice i dzieci, grantodawcy i projektodawcy), spostrzegają „niemożliwe” do pogodzenia różnice lub niemożność zrealizowania własnych dążeń i podejmują działania, żeby tę sytuację zmienić. Dążenia te mogą dotyczyć zasobów (np. pieniędzy), potrzeb (np. niezależności), wartości (np. sprawiedliwości). W wyniku podejmowanych działań konflikt może ulec rozwiązaniu, zaostrzeniu bądź złagodzeniu.
Sam konflikt ma własną dynamikę i przechodzi kilka faz. Oczywiście, im wcześniej próbujemy rozwiązać konflikt, tym większa szansa na porozumienie. Bardzo często na zaawansowanych etapach konfliktu strony nie są już w stanie samodzielnie go rozwiązać i wówczas potrzebna jest zewnętrzna pomoc – mediator.
Co robić?
Kluczowe pytanie brzmi: co można samodzielnie zrobić, gdy już do konfliktu doszło?
Po pierwsze – zastanów się, jaka jest twoja postawa wobec konfliktu. Jaki przyjmujesz sposób radzenia sobie z konfliktem? Czy jest on różny w zależności od kontekstu i twoich celów (wówczas nazwiemy go strategią), czy też niezależnie od sytuacji masz swój preferowany sposób zachowania (wówczas nazwiemy go stylem)? Jeżeli masz przekonanie, że konflikt to najgorsza rzecz, jaka może się przytrafić, to jest wielce prawdopodobne, że będziesz go unikać i starać się nie rozwiązywać tak długo, jak będzie to tylko możliwe.
Po drugie – określ źródło konfliktu. Wbrew pozorom konflikt nie jest jedynie wynikiem niemożności dogadania się, może mieć również inne źródła, o których poniżej. Warto poznać rzeczywiste źródło konfliktu po to, by szukać rozwiązań adekwatnych do sytuacji.
Po trzecie – bądź świadom/świadoma swoich potrzeb i interesów. Konstruktywne rozwiązywanie konfliktów to dochodzenie do potrzeb i interesów każdej ze stron, a następnie poszukiwanie tych, które są wspólne. Pierwszy krok w tym procesie to uświadomienie sobie własnych potrzeb.
Krok 1 – świadomość strategii radzenia sobie z konfliktem
Jak zbadano, ludzie mają różne sposoby (przyjmują różne strategie) radzenia sobie z sytuacją konfliktową. Wyróżniono pięć takich sposobów:
- UNIKANIE – sposób, w którym nikt nie osiąga swoich celów, to znaczy nie są zaspokajane ani własne potrzeby i interesy, ani potrzeby partnera.
- DOSTOSOWANIE – kiedy rezygnujemy ze swoich celów i potrzeb, staramy się łagodzić sytuację i wówczas druga strona realizuje swoje cele.
- RYWALIZACJA – wówczas dążymy do osiągnięcia wszystkich celów i potrzeb własnych, kosztem porażki drugiej strony.
- KOMPROMIS – kiedy obie strony osiągają jedynie część własnych potrzeb i celów, z części zaś rezygnują.
- WSPÓŁPRACA – kiedy obie strony osiągają najważniejsze dla siebie cele i potrzeby. Jest to jedna ze strategii, która wymaga poświęcenia czasu, za to przynosi satysfakcję obu stronom, korzystna zwłaszcza w sytuacjach, kiedy relacja z drugą stroną bądź sam przedmiot sporu są szczególnie istotne. Strony wypracowują rozwiązanie, które pozwala na osiągnięcie najważniejszych dla nich postulatów.
Krok 2 – określ przyczynę konfliktu
Jednym z powszechnie używanych przez negocjatorów i mediatorów narzędzi do analizowania przyczyn i źródeł konfliktu jest tzw. koło konfliktu, stworzone przez amerykańskiego mediatora Christophera W. Moore’a. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięć typów konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny i konflikt wartości. Na jedną sytuację konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn. A często, gdy konflikt się zaostrza, do jednej – pierwotnej przyczyny – dochodzą nowe kwestie.
Konflikt danych - pojawia się, kiedy strony konfliktu nie dysponują potrzebnymi danymi, mają różne informacje lub odmiennie je interpretują. Może to prowadzić do zaostrzenia konfliktu, kiedy strony oskarżają się o zatajenie danych, celowe wprowadzanie w błąd.
Konflikt relacji – związany jest z silnymi, trudnymi emocjami przeżywanymi w relacji z daną osobą. Może pojawiać nawet wówczas, gdy nie ma obiektywnych powodów do konfliktu. Przyczyną mogą być stereotypy czy zła komunikacja.
Konflikt wartości - wynika z odmiennych systemów wartości, różnych światopoglądów, ale także z różnicy zasad i wartości wobec codziennych czynności, np. stosunek do pracy i etyka zawodu.
Konflikt strukturalny - wynika ze struktury sytuacji - ograniczonych zasobów (w zależności od kontekstu: np. dostępu do komputera z drukarką itp.), struktury organizacji (np. niejasno określone kompetencje w odniesieniu do poszczególnych stanowisk), pełnionych ról, ograniczeń czasowych. Ten typ jest właściwie niezależny od ludzi. Jeżeli w organizacji na bardzo małej przestrzeni pracują osoby, które jednocześnie muszą wydrukować ważne dokumenty potrzebne w ich pracy (np. do rozliczenia projektu), to gdy dochodzi do konfliktu, przyczyna nie leży w trudnych charakterach tych osób, czy złej komunikacji (choć może), ale w braku wystarczającej liczby drukarek.
Konflikt interesów - jest związany z niemożnością realizacji potrzeb, osiągnięcia celów. Interesy dzielimy na trzy rodzaje:
- interesy rzeczowe: pieniądze, czas, czy podział pracy;
- interesy proceduralne: sposób prowadzenia rozmów, negocjacji;
- interesy psychologiczne (poczucie bezpieczeństwa, godności, szacunku).
| Dwie siostry spierały się o pomarańczę - każda z nich uważała, że to jej należy się cały owoc. Kiedy wreszcie zgodziły się podzielić pomarańczę po połowie, jedna z nich zjadła ze smakiem swoją część i wyrzuciła skórkę, a druga, która pomarańcz nie lubiła, wyrzuciła miąższ a skórkę dodała do ciasta. |
Krok 3 – ustal swoje potrzeby i interesy
Istnieje wiele sposobów rozwiązywania konfliktów. Jednym z nich są tzw. negocjacje problemowe – koncentrujące się na interesach stron. Sposób ten jest odmienny od tzw. negocjacji pozycyjnych, kiedy strony skupiają się na swoich stanowiskach, wymuszają wzajemne ustępstwa, składają sobie oferty, tak długo aż „dobiją targu”. W problemowym rozwiązywaniu konfliktów istota negocjacji polega na identyfikacji wzajemnych interesów, i szukania takich rozwiązań, które będą satysfakcjonujące dla obu stron. Ilustruje to przytoczona powyżej anegdota – gdyby siostry negocjowały problemowo (a nie pozycyjnie, dzieląc się na pół), to dotarłyby do swoich interesów i ustaliły, co dla każdej z nich jest najważniejsze. Kluczowe dla rozróżnienia obu stylów jest zrozumienie czym jest „stanowisko”, a czym „interesy”.
Stanowiska to konkrety, których potrzebę deklarujemy, to sposób zaspokojenia potrzeb i interesów. Interesy to motywacje, które doprowadziły do zajęcia stanowiska – potrzeby, dążenia, obawy i aspiracje.
Gdy skoncentrujemy się na stanowiskach (czyli na tym, czego chce każda ze stron), to między stronami konfliktu może wywiązać się walka, której celem jest pomniejszenie wagi stanowiska drugiej strony i przeforsowanie własnego. Często wymyślanie coraz to nowych argumentów, które mają przekonać do naszego zdania drugą stronę nie prowadzi do rozwiązania lecz zaostrzenia sporu. Aby uzyskać rozwiązanie należy wziąć pod uwagę nie stanowiska lecz interesy (potrzeby), które są niejako ukryte pod stanowiskami i odpowiadają na pytanie: „dlaczego" chcę tego, co wyraziłem/am w swoim stanowisku" (nie zaś tylko „czego chcę").
Warto pamiętać, że częściej ludzie „myślą stanowiskami”, łatwiej jest im odpowiedzieć na pytanie „czego chcę”, niż „dlaczego tego chcę”. Dlatego nierzadko interesy i potrzeby pozostają nieuświadomione. Gdy chcemy rozwiązać konflikt musimy mieć jasność, jakie są nasze interesy oraz zbadać, jakie interesy kryją się za stanowiskiem drugiej strony. Metaforycznie oddaje to idea góry lodowej, której tylko bardzo niewielka część (stanowiska) wystaje ponad powierzchnię wody, podczas gdy to niewidoczna reszta świadczy o jej potędze. Chcąc rozwiązać konflikt musimy dotrzeć do wzajemnych potrzeb i interesów. Jeśli będziemy koncentrować się na stanowiskach, nie uda nam się rozwiązać konfliktu. Musimy „zanurkować” w głąb, aby poszukać interesów, które są wspólne i dopiero wówczas szukać rozwiązań.
Konflikt rzadko jest przyjemny, ale często może okazać się korzystny. Choćby dlatego, że sprzyja otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej różnic i problemów. Często dopiero w sytuacji konfliktowej jedna ze stron dowiaduje się, że w ogóle problem istniał. Sytuacja konfliktowa wymusza określenie, które problemy są ważne, bo gdy ustalimy listę własnych potrzeb i interesów, to kolejnym krokiem będzie ułożenie listy priorytetów. Konflikt wreszcie może doprowadzić do zmian, które są niezbędne, aby relacja, zespół, organizacja mogły się rozwijać.
Chcąc dobrze rozwiązywać konflikty warto wyrobić w sobie przekonanie, że konflikt jest naturalnym zjawiskiem w relacjach międzyludzkich. Unikanie jest jedną ze strategii radzenia sobie z konfliktem, pytanie tylko, czy skuteczną?
| Maja Branka - trenerka i konsultantka, www.ideazmiany.pl |
Źródło: inf. własna
Teksty opublikowane na portalu prezentują wyłącznie poglądy ich Autorów i Autorek i nie należy ich utożsamiać z poglądami redakcji. Podobnie opinie, komentarze wyrażane w publikowanych artykułach nie odzwierciedlają poglądów redakcji i wydawcy, a mają charakter informacyjny.
