Publicystyka - ngo.pl

Regranting (znany też jako grant blokowy lub sub-granting) to nic innego jak redystrybucja środków finansowych z wykorzystaniem instytucji pośredniczącej. Może nią być, co do zasady, dowolny podmiot, w tym oczywiście organizacja pozarządowa.

O zaletach takiego sposobu dysponowania środkami finansowymi napisano już wiele: umożliwia dostęp do finansowania małym organizacjom, stwarza możliwość zdobycia doświadczenia w przygotowywaniu projektów i ich rozliczaniu, skraca dystans między dysponentem środków a realizatorem działania czy ułatwia reagowanie w sytuacjach nadzwyczajnych.

I pomimo tych niewątpliwych, jak się wydaje, zalet – regranting ciągle jest mechanizmem wykorzystywanym w bardzo ograniczonej skali. Gdzie zatem leży problem?

Odpowiedzi na to pytanie znajdują się w dwóch opublikowanych już w tej dyskusji tekstach: niska świadomość społeczna o istnieniu takiej możliwości, niewielka liczba organizacji, które dysponują niezbędnym potencjałem do podjęcia się roli „redystrybutora”, obawy i niepewność po stronie ewentualnie zlecających czy też ograniczenia bądź niejasności prawne.

Bo trzeba pamiętać, że choć mechanizm regrantingu wygląda bardzo obiecująco i – w zakresie dysponowania środkami publicznymi – oznacza jakościową zmianę w prowadzeniu polityki publicznej, to ma on także swoje ograniczenia.

Po pierwsze, wynikają one z samego charakteru środków, które są przedmiotem ewentualnego przekazania. Jeśli bowiem jakikolwiek organ administracji publicznej decyduje się na skorzystanie z regrantingu (w jego pełnym wymiarze), przekazuje odpowiedzialność za środki publiczne innemu podmiotowi, np. organizacji pozarządowej. Ta, przyjmując zadanie, bierze na siebie zobowiązanie nie tylko dopilnowania efektywnego przebiegu konkursu, wyboru ciekawych inicjatyw, podpisania umów i monitorowania ich przebiegu, ale także ryzyko, że w przypadku jakichkolwiek kłopotów z rozliczeniem, poniesie finansowe konsekwencje. Czy jest na to gotowa? Czy ma na to środki? Czy przedstawia jakiekolwiek gwarancje przed przystąpieniem do realizacji zadania? Mniejszy kłopot, jeśli skala finansowa jest stosunkowo niewielka. Gorzej, kiedy w grę wchodzą poważne środki, którymi dysponuje organizacja pełniąca rolę „redystrybutora”. Czy za źle wykorzystane pieniądze odpowiada ona sama? Organ publiczny? Nikt?

Można uznać, że w istocie nie różni się to niczym od przyznania środków na „normalny” projekt. Wówczas także, w sytuacji kłopotów z rozliczeniem, pieniądze są trudne do odzyskania. Z jednym zastrzeżeniem: poziom ryzyka zwiększa się wraz z liczbą podmiotów zaangażowanych w cały proces. Ile organizacji w Polsce jest w stanie wziąć na siebie nie tylko odpowiedzialność za organizację procedury wyboru projektów i wszystkie związane z tym obciążenia, ale także ryzyko finansowe?

Po drugie, do przeprowadzenia całego procesu potrzebny jest odpowiedni kapitał „zarządczy” – odpowiedni oczywiście do skali środków finansowych. Im więcej pieniędzy do redystrybucji, im więcej beneficjentów, tym trudniejsze zapanowanie nad liczbą dofinansowanych projektów i sprawne przeprowadzenie procedury. Nie bez powodu jako jedno z zagrożeń przy stosowaniu mechanizmu regrantingu wymienia się niebezpieczeństwo zawieszenia podstawowej działalności organizacji na rzecz obsługi dystrybuowanych środków. Organizacja duża, sprawna łatwiej się z tym upora. Mała, dla której miałby to być dodatkowy rodzaj działalności, może już mieć kłopot.

Oczywiście problem znika, kiedy chodzi o organizacje wyspecjalizowane tylko w tym zadaniu lub powołane tylko do takiego zadania. Wtedy jednak pojawia się pytanie o rachunek ekonomiczny: czy regranting powinien w konsekwencji zwiększać koszty realizacji całego przedsięwzięcia np. poprzez wysokie koszty „redystrybutora”. W niektórych przypadkach (o czym pisze Dorota Stronkowska z Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce) organizacja zajmująca się regrantingiem może dysponować środkami, które wręcz zwiększą pulę. Jednakże trudno to uznać za zasadę, zwłaszcza kiedy chodziłoby o „regrantowanie” pieniędzy publicznych, tym bardziej na dużą skalę.

Osobną kwestią pozostaje ustalenie na satysfakcjonującym poziomie regulacji związanych z monitorowaniem i kontrolą, uzależnionych od wysokości przekazywanej kwoty. Regranting, który w konsekwencji nakładałby na organizacje-beneficjentów zbyt wysokie wymagania w zakresie np. raportowania, nie ma sensu. Ale i regranting, który nie panuje nad środkami publicznymi sensu nie ma za wiele. Jakaś równowaga znaleziona być musi – wówczas, być może, obawy organów publicznych zostaną trochę zmniejszone.

Jak zatem sprawić, aby bezdyskusyjne zalety regrantingu – także stosowanego na większą niż lokalna skalę – pogodzić z zachowaniem bezpieczeństwa i kontroli nad środkami finansowymi? Jak znaleźć odpowiedni poziom zaufania między zlecającym a podejmującym się wykorzystania tego mechanizmu? Jakie rozwiązania prawne (pomijając niekoniecznie wystarczające zapisy w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie) wprowadzić? Jak przygotować organizacje do podjęcia się tego zadania? Jak wykorzystać te doświadczenia, które już mamy w Polsce do promocji tego mechanizmu? I rozszerzenia go – na co wielu ma ogromną ochotę – na formułę grantu globalnego (zawierającego w sobie mechanizm regrantingu) w przyszłym okresie wykorzystywania funduszy strukturalnych?

Jedną z możliwości poszukiwania odpowiedzi na te i wiele innych pytań, jest prowadzona na portalu dyskusja. Może warto ją rozszerzyć na inne grupy odbiorców i zainteresowanych, w tym organy administracji publicznej tak, aby znaleźć rozwiązanie części przynajmniej wątpliwości i obaw.