Publicystyka - ngo.pl

Zadałem więc kolejne pytanie: Jakie są najważniejsze narzędzie kowala? Odpowiedź padła natychmiast: kowadło. Kontynuowałem test: Jakie jest najważniejsze narzędzie chirurga? Odpowiedź: skalpel. Kolejne pytanie: Jakie jest najważniejsze narzędzie malarza? I kolejna szybka odpowiedź: pędzel.

Podczas różnych warsztatów i kursów z zarządzania, które prowadziłem w swoim życiu, słyszałem różne odpowiedzi na wspomniane już pytanie: Jakie jest najważniejsze narzędzie menadżera NGO? Kilka przykładowych to ludzie (sic!), komputer, kalendarz…

Fredmund Malik, uczeń Petera Druckera i założyciel renomowanego centrum doradczo-szkoleniowego Malik Management Zentrum odpowiada krótko – zebranie. Patrząc na moją codzienną pracę prezesa zarządu średniej wielkości organizacji pozarządowej, zgadzam się z Malikiem w stu procentach. Większość mojej pracy wypełniają różnego rodzaju spotkania. Zebrania zespołów oraz tzw. „jeden na jeden”. Posiedzenia wewnętrzne ze współpracownikami oraz zewnętrzne z interesariuszami. Cotygodniowe zebrania taktyczne i półoroczne zebrania strategiczne. Spotkania planowane z miesięcznym wyprzedzeniem i te zwoływane ad hoc.

Każdy rzemieślnik codziennie doskonali się w sztuce posługiwania się swoimi narzędziami. Trudno sobie wyobrazić stolarza, który ma problemy z używaniem młotka. Obserwując naszą polską trzecio-sektorową rzeczywistość mam wrażenie, że nie jest trudno wyobrazić sobie koordynatora projektu lub członka zarządu stowarzyszenia, którzy mają jeszcze sporo do zrobienia, jeśli chodzi o efektywną organizację zebrań. Ciekawe, że tyle się mówi o tym, że dzisiaj trzeba się uczyć korzystać z narzędzi XXI wieku, np.: zarządzać „chmurą” danych, odnaleźć się się Facebooku czy obsługiwać smartfona. Myślę, że warto od czasu do czasu weryfikować swoją metodykę organizacji zebrań i podnieść własne kompetencje w tym obszarze.

Istnieje kilka zasad, których warto przestrzegać, żeby prawidłowo i dobrze posługiwać się narzędziem o nazwie „zebranie”. W tym miejscu skupię się na trzech podstawowych. Po pierwsze, warto przestrzegać zasady „liczy się rezultat”. Spotkanie ma się zakończyć konkretnym wynikiem, najlepiej konkretnymi decyzjami na temat tego co trzeba zrobić, kto to zrobi i do kiedy. Po drugie, zasada „wkład do całości”. Zebranie należy prowadzić w taki sposób, żeby wszyscy jego uczestnicy zostali zaangażowani w omawiane tematy. Wymaga to dbałości o to, by jedna lub dwie osoby nie zawłaszczyły całego czasu na dyskusję. Po trzecie, zasada „myśleć konstruktywnie”. Chodzi o to, żeby „czarnowidztwo” i narzekanie nie zdominowały całego zebrania (kiedyś już o tym pisałem na łamach portalu ngo.pl). Warto w kulturę organizacji zaszczepić myślenie zgodnie z powiedzeniem, że: „Kto chce, szuka sposobów, kto nie chce, szuka powodów”.

Przewodniczący zebrania powinien pamiętać również o trzech podstawowych zadaniach do wykonania przy organizacji spotkania. Powinien dbać o cel posiedzenia. Poinformować o tym przed zebraniem uczestników, a później w trakcie zebrania przypominać o nim, kiedy dyskusje zaczynają niebezpiecznie dryfować na manowce. Drugim zadaniem jest odpowiednie zorganizowanie spotkania, czyli zapewnienie miejsca, określenie ram czasowych, ustalenie porządku obrad, zapewnienie przerw higienicznych itd. W końcu, zebranie powinno być protokołowane, a protokół powinien trafić do uczestników. Niby „oczywiste oczywistości”. Jednak jak Polska jest długa i szeroka tak zebrania bardzo często przeradzają się w niekończące się bezefektywne, nudne paplaniny…

Częstym wyzwaniem przy organizacji zebrań, jest właśnie przeraźliwa nuda, która na nich panuje. Jest jednak kilka rozwiązań. Przykładowo, Patrick Lencioni zachęca prowadzących i uczestników, by szukali ukrytych konfliktów. W jego książce czytamy: „Gdy grupa inteligentnych ludzi zbiera się, by porozmawiać o ważnych sprawach, pojawienie się różnicy zdań jest naturalne i pożądane. To właśnie rozstrzygnięcie tej różnicy czyni zebranie efektywnym, ciekawym, a nawet zabawnym”. Ważne, żeby osoba zarządzająca spotkaniem wyjaśniła uczestnikom korzyści, jakie płyną ze zdrowego konfliktu. Jednocześnie musi ona mieć kompetencje, które pozwolą na zadbanie, aby konflikt był konstruktywny, a nie destrukcyjny.

Na koniec jeszcze jedna refleksja. Co jakiś czas obserwuję zjawisko, które wizualnie objawia się spoglądaniem uczestników zebrania na zegarek, werbalnie natomiast pytaniami w stylu „Kiedy skończymy, bo musimy wracać do pracy”. Bardzo często ta praca oznacza mnóstwo telefonów, maili i nerwów, które generowane są tylko dlatego, że zebrania nie są traktowane jako praca. Praca, która jak każda efektywna praca wymaga rzetelności, czasu i odpowiednich kompetencji.

• Kierować-osiągać-żyć. Skuteczne zarządzanie na nowe czasy, Fredmund Malik, Wydawnictwo MT Biznes, 2007
• Efektywne spotkanie biznesowe. Jak nie umrzeć z nudów na zebraniu, Patrick Lencioni, Wydawnictwo MT Biznes, 2012
• Prowadzenie zebrań, http://kadry.nf.pl/Artykul/6854/Prowadzenie-zebran/doswiadczenie-umiejetnosci-zawodowe/