Publicystyka - ngo.pl

Idea przewodnia projektu polegała na wprzęgnięciu w dotychczas stosowane metody aktywizacji zawodowej nauki języka obcego i towarzyszącego mu cyklu poradnictwa zawodowego dla zwiększenia szans zatrudnienia osób z dysfunkcjami wzroku. Projekt realizowały w partnerstwie: Uniwersytet Warszawski, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Akademia Pedagogiki Specjalnej Warszawa, Polski Związek Niewidomych oraz Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych.

Przypomnijmy tylko, że statystyki odnoszące się do zatrudnienia osób z dysfunkcjami wzroku lokują Polskę w znacząco niekorzystnej sytuacji względem innych krajów Unii Europejskiej, a jedyne rzetelne statystyki gromadzone przez Polski Związek Niewidomych, odnoszące się do tej grupy osób, jednoznacznie wskazują, że zatrudnienie utrzymuje mniej niż 12% tej populacji.

Zarówno w działaniach, jak i umysłach doradców nie powstało ostre rozgraniczenia między poszczególnymi fazami projektu, jak należałoby się spodziewać przy podejściu zorientowanym na proces. Główną odpowiedzialność za ten stan rzeczy lokujemy w utrzymaniu zadań rekrutacji niemal przez cały okres projektu. Istotnym wyróżnikiem stały się natomiast priorytetowe zadania w danym tygodniu pracy. Zdarzało się, że z uwagi na specyficzny problem z jakim przychodził beneficjent „mieliśmy czasem wrażenie, że musimy podążać wspak” standardowych faz projektu.

Motywacja
Jako centralne zagadnienie pracy doradców zawodowych, spostrzegamy zjawiska odnoszące się do motywacji uczestników projektu. W tym miejscu chcielibyśmy podjąć dyskusję z tym, co nazywać można syndromem „wycofania” lub zanikania pozytywnej motywacji do dokończenia uczestnictwa w projekcie.
W przypadku znaczącej liczby osób z grupy klientów Ośrodka obserwowaliśmy efekt „wypalania się” początkowej pozytywnej motywacji. Z kolejnymi miesiącami zdarzało się, że klienci swoją coraz rzadszą obecnością „domagali się” dopingowania do pojawiania się na zajęciach, podjęcia rozmowy o skutkach „wyczerpania się” dotychczasowych źródeł napędu do aktywności do poszukiwania swojego miejsca na rynku pracy.
Perspektywa ujmowania działań podejmowanych przez doradców zawodowych Ośrodka jako części rehabilitacji społeczno-zawodowej rozumianej jako proces interpersonalny zdaje się być szczególnie ciekawa. W tym ujęciu znaczące wahnięcia lub utrudnienia w kontakcie prowadzić będą do „blokowania przepływu informacji i wpływu” od doradców do beneficjentów i tworzyć będą, zgodnie z modelem opisanym przez Vanderpoola, jedną z 6 grup problemowych (por. Vanderpool 1984). Posługiwaliśmy się roboczą hipotezą, że nawet jeśli osoba rehabilitująca będzie przestrzegała zbioru wskazówek dotyczących optymalizowania interakcji, to i tak nie nawiąże z partnerem właściwego kontaktu, bowiem zdarzają się przypadki osób niepełnosprawnych, z którymi współpraca w czasie procesu usprawniania lub aktywizacji zawodowej jest wyjątkowo trudna z uwagi na powtarzalny a nie podlegający modyfikacji mechanizm ich reagowania. Może on polegać na: (1) „utknięciu” w dziecięcych formach reagowania na otoczenie (regresje), (2) formach agresji jako regulacji stosunków z otoczeniem, (3) oporze („brak gotowości do zmiany”), (4) osłabionej lub wysoce zmiennej motywacji wewnętrznej, (5) zależności w relacji społecznej, (6) niezadowoleniu i narzekaniu („przemieszczonym polu uwagi”).
Oczywiście, świadomi tej przeszkody, staraliśmy się ją ominąć poprzez staranną rekrutację, tym niemniej, wątek osób „trudnych motywacyjnie” – należących wedle klasyfikacji Vanderpoola do grupy trzeciej („opornych”) oraz czwartej („pozbawieni motywacji”) w projekcie znajdował swoje znaczące miejsce w umysłach, czasie i energii zespołu. Szczególnie ciekawe naszym zdaniem zjawiska dotyczące motywacji opisujemy w części „Przewaga konkurencyjna”.

Proces uczenia się
Opis uczenia się, i związany z tym proces zmiany indywidualnej budowaliśmy w projekcie w dwóch aspektach: indywidualnym i grupowym. Naprzemienność sesji poradnictwa oznaczała dla nas także dyrektywę, aby wpływ korygujący postawy uczestników pochodził tak od doradców, jak i innych uczestników grupy. Dlatego staraliśmy się tak organizować proces, by koncentrować się na efekcie podobieństwa uczestników i ich problemów, niż ich różnorodności. Do opisu sytuacji nauczania stosowaliśmy cykl Kolba.
Jako doradcy zawodowi stajemy przed problemem takiego uruchomienia procesu uczenia się uczestników projektu, by stwarzać każdemu jedną z czterech okazji: bądź poznawczego opanowania doświadczenia, bądź „głębszego jego przeżycia” tj. dotarcia do emocji w nie uwikłanych, bądź wytworzenia języka teoretycznego „oderwanego” od bezpośredniej sytuacji, pozwalającego się do niej zdystansować i „schować” za wyrażeniami tak, by pozwolić na odnalezienie ich kontekstu lub wreszcie by umożliwić osobom zwrócenie się ku aplikacjom z przeżytej sytuacji, tj. części pragmatycznej – co z tego wynika dla nich i w jakich sytuacjach może mieć zastosowanie strategia rozpoznana przed chwilą. Nasze dążenie do rozpoznania stylu uczenia się uczestników projektu (na ile startowymi i bazowymi dla danej osoby są czynności: odczuwania, obserwacji, działania, myślenia) wykorzystywaliśmy do ukierunkowywania uwag (informacji zwrotnych) kierowanych do beneficjentów.
Z czasem dobierając osoby do grup warsztatowych staraliśmy się w miarę możliwości organizacyjnych zapewnić „obracanie się koła uczenia się” poprzez dobór uczestników o różnych stylach uczenia się. Uznawaliśmy za ważne, by osoby udzielały sobie wzajemnie informacji i w naszej opinii stwarzaliśmy tym samym okazję do wewnętrznej atrybucji sprawczości („sam to wymyśliłem, odkryłem, oznaczyłem”).

Budowanie indywidualnej przewagi konkurencyjnej
W perspektywie projektu aktywizację zawodową postrzegaliśmy w dwóch aspektach. Pierwsze związane jest z nakłonieniem osoby do zainteresowania otwartym rynkiem pracy i ogniskuje się wokół zapewnienia rodzaju i warunków pracy dostosowanych do psychofizycznych możliwości i kwalifikacji zawodowych („co możesz, uwzględniając twoje specyficzne ograniczenia”). Drugie podejście, zmierzało do wypracowania znaczącej osobistej przewagi konkurencyjnej – opartej na posiadanych kompetencjach, według zasad identycznych do otwartego rynku pracy („na czym polega twoja przewaga, jeśli uruchomisz swoje zasoby”).
Osobista przewaga konkurencyjna na rynku pracy oznacza, że możemy być bardziej spokojni o stabilność naszego zatrudnienia (o ile nie padniemy ofiarą lęku naszych przełożonych postrzegających nas jako potencjalnego rywala) i z nadzieją patrzeć w przyszłość — w kierunku możliwości pełnienia coraz bardziej intratnych ról zawodowych oraz uczestniczenia w coraz bardziej odpowiedzialnych projektach. Przewaga konkurencyjna w kontaktach zawodowych krystalizuje się pod postacią możliwości wywierania bardzo silnego wpływu na decyzje, wybory i zachowania potencjalnych klientów, kontrahentów oraz współpracowników, co owocuje zdolnością skutecznej realizacji własnych zamierzeń i satysfakcją z własnych dokonań.
Wszystkie te pozytywne i wysoce pożądane efekty posiadania osobistej przewagi konkurencyjnej są w zasięgu każdej osoby, która na poważnie zaangażuje się w trening i rozwój własnych kompetencji — w zdobywanie rzeczywistych możliwości bardziej skutecznego działania.
Te prawdy o sobie i prawo działania efektu kuli śnieżnej w zakresie budowania kompetencji uczestnicy naszego projektu odkrywali w takcie grupowych form wsparcia (treningów) i spotkań indywidualnych. Organizowaliśmy sytuację tak, aby self-SWOT osób niepełnosprawnych odzwierciedlał ich indywidualny sposób nabywania ważnych kompetencji społecznych, zgodnych z ich wyobrażeniem kariery zawodowej. Z oczywistych względów nie wszystkie obszary przewagi konkurencyjnej są dostępne, samo słowo „przewaga” częstokroć budziła sprzeciw (a wielokrotnie doświadczaliśmy np. ułomności własnej pamięci w konfrontacji z pamięcią osób gorzej od nas widzących!). Było dla nas oczywiste, że stawiamy tu ogromne wyzwania osobom z dysfunkcjami wzroku.
Podczas rzeczywiście skutecznego treningu samoocena i samopoczucie każdej osoby wystawione są na test nowego przystosowania się i oczekiwania wyłącznie dobrego nastroju są nieadekwatnymi. Opisujemy to metaforą trampoliny – by wykorzystać jej energię należy „przygiąć ją do ziemi swoją masą”, by wykonać skok jakościowy naszych kompetencji i czasowo mogą się one obniżyć (np. w wyniku odczuwanego dyskomfortu). Jest to zatem dyrektywa, która pozwala organizować proces zmiany kompetencji zawodowych wokół kilku kluczowych zdarzeń.
Pierwsze z nich dotyczy otwarcia na informacje zwrotne. Póki nie osiągniemy „gotowości w tym zakresie” – osoba może opierać się, poszukiwać alternatywnych sposobów zmiany własnej sytuacji niźli realistyczny trening oraz, co zdaje się być kluczowe – lokowała będzie źródła niepowodzenia w strukturach zewnętrznych („winni są pracodawcy, niepełnosprawność itp.”).
Gotowość na przyjmowanie skutków informacji zwrotnych definiujemy tu operacyjnie jako przyjęcie odpowiedzialności zawodowej wiodącej do zmiany typu, rodzaju i zakresu własnej aktywności ukierunkowanej na kompetencje zawodowe pod wpływem modyfikujących informacji płynącej z otoczenia. Wejście w proces zmiany, oznacza między innymi czasowe opuszczenie przestrzeni psychologicznego bezpieczeństwa.
Innymi słowy oznacza to, że jako grupa doradców testowaliśmy roboczo hipotezę, że stopień akceptacji własnej niepełnosprawności po pomyślnie przebytej rehabilitacji oraz gotowość do zmiany to podstawowe wymiary powodzenia działań doradczych w projekcie („po selekcji”).

Filtry oglądu grupy uczestników projektu
Jako działanie realizowane w sposób ciągły w projekcie umieszczono zebrania zespołu doradców. Początkowo miały one postać przydziału zadań, poznawania siebie wzajemnie, prezentowania i wspólnego omawiania postępów i głównych zjawisk obserwowanych u uczestników projektu. Z czasem dopracowaliśmy się odmiennej metodyki prowadzenia tego typu spotkań.
Poszukując odpowiedzi na temat jak „przekładać i uogólniać” case study prezentowany przez koleżankę z zespołu – zaczęliśmy początkowo intuicyjnie, a po okresie wprawy i „przyzwyczajenia się językowego” stosowaliśmy „filtry oglądu grupy uczestników projektu”. Jest to metoda, której korzenie sięgają metodyki wypracowanej w mind-mapingu. Polega ona na zaangażowaniu przestrzeni jako znaczącego nośnika informacji i grupowanie uwzględniające specyfikę pracy półkul mózgowych.
Ta opracowana przez Tony’ego i Barry’ego Buzanów metoda strukturalnego zapisu i zarządzania informacją jest szczególnie przydatna w sytuacjach, gdy mamy do czynienia ze złożonym materiałem. W naszym przypadku istota użycia innowacji polega na określeniu powiązań i miejsca danej osoby w toku aktywizacji zawodowej (dokładniej procesów jakie identyfikujemy, jako istotne dla niej) względem pozostałych osób i centralnie umieszczonego hasła (problemu wywoławczego względem którego następuje porządkowanie grupy). Wielokrotnie docenialiśmy użyteczność tej metody postępowania analizując wahnięcia motywacyjne osób w projekcie, bądź mierząc się z zadaniem oceny gotowości do podjęcia pracy przez beneficjenta lub dokonując bilansu umiejętności, jakie uczestnicy wynieśli z cyklu zajęć warsztatowych.

Zalecenia zespołu realizatorów
Zespół doradców zawodowych, poszukując odpowiedzi dotyczącej optymalnych warunków zapewnienia skuteczności podejmowanych działań aktywizacyjnych opowiada się za następującymi zaleceniami strategicznymi:

• najlepsze rezultaty osiągniemy dążąc do wytworzenia współodpowiedzialności i wewnętrznej atrybucji skuteczności. Oznacza to świadomy wybór takiego kierowania procesem atrybucji beneficjentów projektu, by sprzyjać wewnętrznej atrybucji sukcesu i sprawstwa;
• budowanie gotowości do podjęcia pracy warto ujmować w dwóch aspektach: (1) formalnej (ukończenia cyklu rehabilitacji, narzędzia w postaci CV, LM, dobry self-SWOT, świadomość celów zawodowych) oraz - (2) intrapsychicznej tj. motywy podjęcia pracy, budowanie kompetencji psychospołecznych w toku projektu, sposób wykorzystania kompetencji doradców, w tym propozycji warsztatów, gotowość do samodzielnego bilansu umiejętności zawodowych w zobiektywizowanym świetle, realne zaangażowania w poszukiwanie miejsca na rynku pracy np. poprzez realizację planu aktywizacji zawodowej w tym dotrzymywanie terminów i ilości czasu oraz energii ustalonej podczas spotkań z doradcą zawodowym;
• wykorzystanie gotowości do zmiany i indywidualnej przewagi konkurencyjnej na rynku pracy, pomimo tego iż stanowi najciekawszy obszar pracy doradczej, wymaga niekiedy konfrontowania się z osobistymi przekonaniami (stereotypami) podopiecznych i nie w każdym przypadku możliwe jest dotarcie do tego obszaru. Ważną rolę odgrywa tu zalecenie samoograniczenia zakresu interwencji społecznej związanej z aktywizacją zawodową. Jesteśmy przekonani, że granicą, której nie należy przekroczyć jest związana z prawem jednostki do wyboru stylu i sposobu życia. Wystawieni byliśmy na pokusę oddziaływania nie tylko na jednostkę, lecz także na jej kontekst (np. rodzinny, środowiskowy), pokusę organizowania doświadczeń modyfikujących kluczowe przekonania jednostki (np. poprzez doświadczenia ekstremalne typu obozu survivalowego lub użycie technik psychomanipulacji). Wiemy, że mogłoby to zadziałać, lecz stanowiłoby już zupełnie inny projekt, a zakres oddziaływania nie dotyczyłby języków (w tym języka komunikowania się z rynkiem pracy), w naszej opinii przekraczałby też zakres umowy (kontraktu na pracę) zawieranego z beneficjentami aktualnego projektu;
• system będzie działał lepiej, gdy aktywność doradców zawodowych zostanie przedłużona w terenie o rolę osoby mogącej wypełniać szereg zadań w ramach zespołu wsparcia zawodowego, którego istotny element może stanowić asystent zawodowy osoby z dysfunkcją wzroku;
• „filtry oglądu grupy” projektu to dobre zrównoważenie między indywidualną a grupową metodyką pracy z beneficjentami ostatecznymi i metoda godna upowszechnienia w praktyce doradczej;
• należy rozbudowywać materiały dotyczące doradztwa zawodowego dostosowane do możliwości osób słabo i niewidzących, Gotowe opracowania w tym zakresie są w fazie początkowej .

Pozostaje nam wyrazić nadzieję, że prezentowany artykuł stanowi przyczynek do lepszego rozumienia dróg powstawania kompetencji zawodowych, w tym zdolności do refleksji nad skutkami, środkami i celami własnego działania w sferze zawodowej. Chcielibyśmy w ten sposób wyrazić nasze uznanie dla beneficjentów projektu, bez których nie spotkalibyśmy się w zespole i nie byłoby okazji do krystalizacji naszych kompetencji. Bez ich pytań, wątpliwości, niekiedy bezradności, czy prostej otwartości na kontakt z drugą osobą nie skonfrontowalibyśmy się z pytaniami typu: „jakie są nasze kluczowe kompetencje pomagania?, co jest słuszne w tej konkretnej sytuacji?, jaki model ścieżki doradczej jest optymalny?, jak uwzględniać i łączyć w sobie perspektywę pomagania konkretnej osobie i grupie beneficjentów? jak uogólnić zasady naszego postępowania? Kim jestem jako doradca zawodowy?”. Po to uczymy się przez całe życie, bowiem dyplomy nawet najlepszych światowych uczelni nie zapewniają zdobycia doświadczenia zawodowego i kroczącego wraz z nim rozwoju kompetencji także nas doradców.

********

Bibliografia:

Bańka A., (2005). Ocena, pomiar i usprawnianie jakości procesu poradnictwa zawodowego. Zeszyty informacyjno metodyczne doradcy zawodowego nr 33. Warszawa, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej.

Buzan T., Buzan B. (2002). Mapy twoich myśli. Łódź, Wydawnictwo Ravi.

Czarnecki K., (1985). Rozwój zawodowy człowieka. Warszawa, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych.

Gajewski R., (2005). O stylach uczenia się i i-edukacji. E-Mentor. Czasopismo internetowe Szkoły Głównej Handlowej nr. 4/2005 (www.e-mentor.edu.pl)

Kowalik S. (1996). Psychospołeczne podstawy rehabilitacji osób niepełnosprawnych. Warszawa, Interart.

Levy-Leboyer C., (1997). Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych. Warszawa, Poltext

Pakulniewicz-Błońska S., (2007). Wybrane aspekty rozwoju zawodowego doradcy. Doradca zawodowy zeszyt 1 s. 20-21; (www. drogowskazy.edu.pl)

Pawluch A., (1995). Percepcja czasu u osób niewidomych i przewlekle chorych w domu pomocy społecznej. Praca magisterska niepublikowana, Poznań UAM.

Pralahad CK, Hamel G., (1990). The core competencies of the Corporation. Harvard Business Review nr 90.

Vanderpool J.P. (1994). Stressful patient relationship and the difficult patient, [w:] Rehabilitation Psychology, D.W. Krueger (red.) Aspen Rockwille.

Van Lakerveld J., Casals A., (2006) Self Evalutation in Adult Long Life Learning. Antalya – Warsaw. Gruntvig.

Schön D.A, (1983) The Reflective Practitioner. New York, Basic Books.

****
Autorzy są doradcami zawodowymi Polskiego Związku Niewidomych. Siedziba Ośrodka Doradztwa Zawodowego PZN: ul. Sapieżyńska 10, 02-215 Warszawa tel. (22) 530 59 89