Publicystyka - ngo.pl

Tworzenie sieci organizacji pozarządowych oraz porozumień dwu- lub trójstronnych (organizacje, samorząd, przedsiębiorcy) jest w tej chwili bardzo popularne, by nie powiedzieć „modne”. Na działania tego typu przeznacza się znaczne środki finansowe, projekty partnerskie traktowane są przy podziale środków priorytetowo. Odgórnie, jakby „z urzędu”, utworzone zostały Lokalne Grupy Działania (LGD), będące trójsektorowym porozumieniem, służącym dystrybucji środków unijnych na obszarach wiejskich. Powstają rady organizacji pozarządowych na różnych szczeblach, wypracowujące programy współpracy oraz będące reprezentatywnymi gremiami – rzecznikami organizacji pozarządowych z danego terenu (lub przyznające sobie takie miano). Sieci i partnerstwa mają szczytne cele – wzmocnienie pozycji organizacji w społeczeństwie, zwiększenie ich potencjału w celu realizacji wspólnych projektów itd. itp. Szczegóły na ten temat można znaleźć w niezliczonych źródłach dostępnych w Internecie.

Zjawiska modne i popularne, takie jak tworzenie sieci i partnerstw, niosą ze sobą wielkie ryzyko zagubienia ich pierwotnego sensu. Warto więc regularnie zadawać najprostsze pytania, by sprawdzać sens podejmowanych działań.

Istotą organizacji pozarządowych jest ich niezależność, spontaniczność i wysoki stopień koncentracji na wybranych problemach. Wyobraźmy sobie sytuację, w której wszystkie organizacje z danego terenu utworzyłyby wspólną organizację parasolową, która byłaby ich przedstawicielem, byłaby rządzona demokratycznie i miałaby opracowany wspólny program naprawy lub prawidłowego funkcjonowania wszystkich istotnych dziedzin życia. Jeśli jeszcze założymy, że każda osoba z danego terenu jest członkiem jakiejś organizacji, to otrzymamy model… samorządu lokalnego. Nie wydaje się to być właściwym, wartym realizacji, modelem działania organizacji pozarządowych. W pełni partycypacyjny model demokracji opartej na społeczeństwie obywatelskim jest wprawdzie ciekawą wizją, eliminuje on jednak potrzebę tworzenia organizacji pozarządowych w obecnie przyjętym rozumieniu. Tak więc jedna, uniwersalna sieć organizacji na danym terenie, mówiąca jednym głosem - nie wydaje się realistyczna.

Problem ten dotyczy w szczególności zjawiska tworzenia formalnych reprezentacji organizacji pozarządowych. Trudno jest stworzyć reprezentatywne przedstawicielstwo np. organizacji z kręgów „Młodzieży Wszechpolskiej”, otoczenia ks. Rydzyka, Amnesty International, organizacji ekologicznych, organizacji wspierających budowę elektrowni atomowej, stowarzyszenia broniącego praw homoseksualistów oraz związku filatelistów. Co łączy te organizacje? Jedynie fakt, że są zarejestrowane na podstawie tej samej ustawy. Wszystkie są organizacjami pozarządowymi, gdyż… nie są organizacjami rządowymi i skupiają się (w granicach prawa) na problemie, który jest wspólny dla ich członków. Formalne reprezentacje organizacji pozarządowych są wygodne z punktu widzenia administracji (łatwo poznać zdanie społeczeństwa, przeprowadzić konsultacje społeczne, uzyskać akceptację bądź marginalizować opozycję), niewiele jednak wnoszą w naszą rzeczywistość.

W tej chwili dużo mówi się też o tzw. gongo i bongo – sztucznych tworach, wypaczających idee pozarządowe. GoNGO (Govenment NGO) to organizacje tworzone przez rząd (bądź samorząd lub instytucje im podległe) w celu pozyskania dodatkowych funduszy (zarezerwowanych dla organizacji pozarządowych) lub w celu przeniesienia realizacji pewnych zadań (z mniej lub bardziej szczytnych pobudek) na organizacje  pozarządowe kontrolowane w pełni przez powołujące je do życia urzędy. BoNGO (Business NGO) mają zazwyczaj na celu nie tyle bezpośrednie pozyskiwanie środków, co lobbowanie na rzecz inicjujących ich powstanie lub kontrolujących je firm (np. stowarzyszenia wspierające rozwój energii atomowej). Tego typu organizacje mają dużą łatwość wpisywania się w sieci, rady itp., gdyż ich głównym celem jest wywieranie wpływu na politykę, a zarazem posiadają one zazwyczaj duże zaplecze organizacyjno-finansowe, dzięki któremu mogą sobie pozwolić na tego typu działania.

Druga strona medalu jest taka, że organizacje pozarządowe powstają po to, by skupić grupę ludzi wokół wspólnego celu, zwiększyć ich oddziaływanie poprzez przemawianie jednym głosem – głosem swoich przedstawicieli reprezentujących nie tylko jednostki, lecz całą grupę. W tym kontekście zjawisko tworzenia sieci i porozumień jest oczywistą kontynuacją idei stowarzyszania się. Filateliści z Kujaw mają dużo wspólnego z filatelistami z Pomorza oraz z filatelistami z Peru. Co więcej, toruńskie feministki mogą ramię w ramię ze zwolennikami ks. Rydzyka walczyć o budowę mostu w Toruniu. Wydaje się więc, że najważniejszym elementem w przypadku tworzenia koalicji (a także sieci), wnoszących wartość dodaną, a więc mających uzasadnienie istnienia, jest jasno zdefiniowany wspólny cel.

Tworzenie koalicji i sieci organizacji jest prostą kontynuacją idei stowarzyszania się, będącej podstawą istnienia organizacji pozarządowych, pod warunkiem, że cel tworzenia sieci jest jasny i czytelny, a także współgra z celami organizacji. W innym przypadku uczestnictwo w sieciach należy traktować z dużym sceptycyzmem.

Do opisania różnych modeli współpracy między organizacjami można posłużyć się teoretycznymi modelami i opracowaniami naukowymi, ale na potrzeby tej publikacji wystarczy znaczne uproszczenie. Relacje między organizacjami są przede wszystkim specjalnym przypadkiem relacji międzyludzkich, znanych każdemu. Socjolodzy mogą powiedzieć, iż należałoby analizować dynamikę grupową, dla celów tego opracowania wystarczający wydaje się jednak być model „rodzinno-małżeński”.

Organizacji nie powołuje się do życia po to, by tworzyć sieci i porozumienia (pomijając wąską grupę organizacji specjalnie w tym celu powołanych), podobnie jak człowiek nie rodzi się po to, by wejść w związek małżeński. Podstawowym sensem istnienia organizacji, jak i człowieka, jest realizacja WŁASNYCH celów, jakkolwiek by nie były zdefiniowane. Zarówno małżeństwo, jak i sieci organizacji tworzy się po to, by wspólnie dążyć do wyznaczonych celów. Małżeństwa mogą być zawierane z miłości (podobnie jak sieci organizacji bazujące na wzajemnej sympatii) lub z rozsądku (organizacje połączone jedynie zgodnością celów).

Niezależnie od powodu zawarcia małżeństwa (lub powołania do życia sieci organizacji), jego prawidłowe funkcjonowanie oraz przetrwanie zależy od tego, czy korzyści płynące z niego przewyższają problemy z nim związane – dla wszystkich zaangażowanych.

Podobnie jak ludzie decydujący się na wspólne spędzenie życia (lub jego części) mogą zadecydować, czy chcą formalnie zawrzeć małżeństwo, czy też po prostu wspólnie zamieszkać, organizacje mogą też tworzyć formalne sieci lub porozumienia albo po prostu wspólnie realizować projekty. Nie zawsze jest tak, że wspólne mieszkanie (realizacja wspólnych projektów) prowadzi do stworzenia trwałego związku. Czasem można w ten sposób poznać partnera, warto jednak jest od samego początku mieć zdefiniowane jasno zasady (miłość, wierność i uczciwość wzajemna). W tym przypadku każdy związek może być udany lub rozpaść się.

Nie ma żadnej procedury gwarantującej powstanie udanego związku lub sprawnej sieci organizacji. Wszystko zależy od wzajemnego zrozumienia i wytyczenia wspólnych celów i wzajemnych oczekiwań.

Zarówno w małżeństwie, jak i w organizacjach finanse mogą być silnym ogniwem spajającym – finansowanie ze strony rodziców oraz współdzielenie wydatków pozwalające na realizację osobistych celów (w przypadku małżeństwa) lub szczodre dotacje na projekty partnerskie (w przypadku organizacji) pozwalają na samorealizację każdego ich członka, nawet w przypadku konfliktów wewnętrznych. Z drugiej jednak strony, wspólne zdobywanie środków i początkowe trudności finansowe pozwalają na szybkie „dotarcie się”, zweryfikowanie szczerości uczuć i prawdziwości deklarowanych systemów wartości. Ciągły brak pieniędzy na zaspokojenie najpilniejszych potrzeb może jednak rozbić każdy związek.

Finanse mogą spajać związki (oraz sieci organizacji) i zapobiegać ich rozpadowi, nie powinny jednak być podstawowym ogniwem je łączącym, gdyż mogą wypaczyć relacje.

Mój mistrz i mentor

W dawnych czasach, gdy w typowym małżeństwie żona była znacznie młodsza od męża, rolą męża było wprowadzenie jej w świat. Wydawać by się mogło, że model ten jest w tej chwili archaiczny, co jest jednak złudzeniem. Tego typu związki nadal spotyka się bardzo często (z mediów znany jest np. związek pana Józefowicza, założyciela teatru Metro, z Nataszą Urbańską – jego uczennicą, a następnie żoną), choć nie zawsze są one sformalizowane. Podobna relacja występuje między nauczycielem a uczniem. Nauczyciel może zarazić swoich wychowanków pasją, przekazać im swoją wiedzę i metody potrzebne do jej poszerzania. Analogicznie działa współpraca doświadczonych organizacji z młodymi, początkującymi organizacjami. Korzyści płynące dla obu stron mogą być ogromne – z jednej strony wiedza, metodologia, znajomość tematu, z drugiej - zapał i entuzjazm. Jest to relacja prawidłowa, pozwalająca na realizację wspólnych projektów, transfer doświadczeń i umiejętności. Niesie ona jednak ze sobą ryzyko, że mentor popadnie w samozachwyt i będzie przekonany, że to on wszystko wie i potrafi najlepiej, a jego metody działania nie podlegają jakiejkolwiek krytyce. Wszyscy znamy doświadczonych pedagogów, u których rutyna zabiła pasję i wiemy, jak skutecznie potrafią oni zniechęcić do przedmiotu, w którym są specjalistami. Poza tym, wiedza uczniów staje się coraz większa, czasem przerastająca wiedzę mistrza (żony podbijają świat), mentorzy się starzeją (a czas życia organizacji jest znacznie krótszy niż życia ludzkiego), tego typu relacja jest więc możliwa (i może być korzystna) jedynie przez pewien czas, do momentu „dojrzenia” organizacji „uczniowskiej” - po czym „uczeń” powinien uniezależnić się od „nauczyciela” lub relacja musi zmienić się w relację partnerską.

Relacje mentorskie mają na celu ułatwienie trudnych początków lub pewnego etapu rozwoju (są typowe dla wszelkich inkubatorów). Są one więc prawidłowe, ale tylko na pewnym etapie rozwoju związku.

Uzależnienie

Uzależnienie od partnera – zarówno w małżeństwie jak i na poziomie organizacji – może przybierać różne formy.

Relacje „siłowe” - płacę za twoje utrzymanie, więc masz mnie słuchać; wykonuję twoje polecenia, więc masz na mnie płacić. Jest to częsta relacja między samorządem a organizacjami, uniemożliwiająca praktycznie równorzędną współpracę, gdyż samorząd dysponuje budżetem, rozdzielanym często uznaniowo, między organizacje. Niestety, podobna relacja powstaje często między organizacjami przyznającymi granty a tymi, które je otrzymują. Organizacje przyznające dotacje nie podają dokładnych kryteriów oceny wniosków, nie podają uzasadnienia decyzji – w tym samym czasie domagając się pełnego uzasadnienia ze strony administracji publicznej „rozdającej” granty. W tym przypadku wstąpienie do sieci organizacji, której liderem (lub członkiem) jest grantodawca, może być sposobem na „przypodobanie się”. Jest to relacja patologiczna, nie pozwalająca na swobodny rozwój i wymianę poglądów, lecz bazująca na dysproporcji i przewadze.

Nastawienie typu „oddam ci się, jeśli dostanę prezent” jest drugą stroną tego samego problemu.

Transfery finansowe nie są zasadniczym problemem, jeśli ich zasady są jasne, czytelne i konsekwentnie stosowane. Problemem stają się w przypadku rozdziału niewystarczającej ilości dóbr oraz braku czytelnych, jawnych procedur. Jedynym rozwiązaniem, zarówno w małżeństwie, jak i w relacji pomiędzy organizacjami, jest jasne określenie priorytetów i zasad rozdziału środków. Miło jest dostać prezent, być docenionym, miło jest, jeśli ktoś ma podobne zasady jak my. Nie może to jednak powodować niesprawiedliwego podziału środków. Uzależnienie może być nawet wygodnym sposobem na życie (czasem przyjemniejszym niż rzeczywistość, o czym wiedzą choćby wszyscy widzowie „Matrixa”). Powrót do realiów pozwala jednak na większą wolność osobistą i daje prawo do głoszenia własnych poglądów, które należy do podstawowych praw człowieka (a także, pośrednio, organizacji).

Uzależnienie jest relacją patologiczną. Tego typu relacje często wydają się proste i wygodne w zastosowaniu, na dłuższą metę przynoszą jednak niepowetowane straty. Uzależnienia są przenoszone na kolejne pokolenia, powodując ogromne straty społeczne.

Partnerzy

W przypadku relacji partnerskich wyróżnić można cztery podstawowe stopnie partnerstwa.

1. Wspólnie będzie nam łatwiej – wynajmiemy wspólne mieszkanie (biuro, księgową), będziemy wspólnie robić zakupy. Jest to relacja prawidłowa, choć obarczona dużym ryzykiem rozstania.
2. Wspólne zainteresowania – lubimy kino, możemy razem pojechać na festiwal. Luźna relacja, pozwalająca na wspólną realizację projektów, które -  dzięki współpracy - mogą być ciekawsze.
3. Wspólne cele – chcemy oboje objechać świat. Doskonała baza do partnerstwa, pod warunkiem, że cele te będą ze sobą naprawdę zbieżne.
4. Wspólna koncepcja pojmowania świata – wspólne zainteresowania i wspólne cele, pozwalające tworzyć długoterminowe plany. Pozwalają one na tworzenie wspólnej płaszczyzny współpracy.

Każda z powyższych relacji partnerskich jest prawidłowa i może dobrze i trwale funkcjonować. Ważne jest jedynie, by prawidłowo określić rodzaj partnerstwa i dostosować do niego swoje oczekiwania.

Większość małżeństw zawierana jest na całe życie, „na dobre i na złe”, a większość projektów partnerskich wpisuje w swoje cele zawarcie porozumień, polegających na stworzeniu wspólnej koncepcji pojmowania świata. Jest to cel bardzo szczytny, powodujący jednak, że wiele małżeństw się rozpada, a wiele projektów sieciujących z założenia ma nikłe szanse powodzenia.

Typowym przykładem są Lokalne Grupy Działania (LGD). Jeśli wczytamy się w w programy dotyczące ich powołania, okaże się, że podstawowym założeniem LGD jest dystrybucja środków unijnych na terenach wiejskich w możliwie najbardziej efektywny sposób. Cel ten jest wspierany olbrzymimi środkami finansowymi. Założenia programowe są więc jasne i proste, a także realistyczne. „Szczytnym”, wyidealizowanym celem stawianym przed LGD jest stworzenie trwałego trójsektorowego porozumienia na rzecz rozwoju lokalnego. Nadinterpretacja celu może spowodować późniejsze rozczarowanie rezultatem działań. Instytucje zarządzające środkami unijnymi (krajowymi Programami Operacyjnymi) chętnie ułatwiają sobie życie, preferując LGD przy rozdziale środków przeznaczonych na rozwój zasobów ludzkich – zapominając o tym, że zasoby LGD są bardzo mocno związane z ich źródłem finansowania. W ramach podstawowych struktur LGD nie ma więc „wolnych mocy" na realizację innych projektów. Dlatego też Lokalne Grupy Działania doskonale zrealizują swój cel, a część z nich osiągnie znacznie więcej niż było planowane. Nie należy od nich jednak oczekiwać, że będą najlepszą lub jedyną płaszczyzną porozumienia międzysektorowego.

Możliwe jest przekształcenie związku opartego na wspólnych celach w związek oparty na wspólnym pojmowaniu świata. Czasem jest to cel warty wysiłku, nie jest on jednak oczywisty, ani nawet konieczny.

Należy zawsze pamiętać o podstawowych celach partnerstwa i cieszyć się z ich realizacji – starając się jednocześnie osiągnąć wyższy poziom partnerstwa.

W naszym kraju przeżywamy kryzys zaufania związany z jego nadużywaniem, nieuczciwą konkurencją, kradzieżą pomysłów… Z jednej strony oczekujemy, że zostaniemy obdarzeni pełnym zaufaniem, jednocześnie nie odwzajemniając go w stosunku do innych. Zmieniając „punkt siedzenia”, zmieniamy natychmiast punkt widzenia. Często preferujemy mały, partykularny interes, rezygnując ze spojrzenia systemowego, całościowego. Zjawisko to jest bardzo rozpowszechnione, czego skutki widoczne są na każdym kroku. Starając się budować trwałe, owocne relacje, trudno tę kwestię pominąć. Nie mając zaufania do partnera, musimy go ciągle kontrolować, nie możemy się skoncentrować na celach, lecz poświęcamy wiele czasu i środków na sprawdzanie, śledzenie, wyszukiwanie podstępów. Działania te trudno jest zaliczyć do konstruktywnych. Dlatego też po raz kolejny pojawia się temat dobrego zdefiniowania celów związku – muszą one być wspólne dla wszystkich partnerów. Nie chodzi przy tym o cele oficjalne, ale o rzeczywiste motywacje. Ich właściwe rozeznanie i wzajemne respektowanie jest kluczowe dla zbudowania relacji, opierającej się na wzajemnym zaufaniu.

Zaufanie jest podstawowym elementem partnerstwa, przy czym wymaga ono wzajemnego zrozumienia celów, rzeczywistych motywów działania i prawidłowej wymiany informacji. Naruszenie zaufania powoduje nieodwracalne skutki, szczególnie w otaczających nas warunkach.

Owocem organizacji, a w szczególności ich partnerstw, są projekty. Podobnie jak dzieci w małżeństwie, czasem planowane i upragnione, często przypadkowe. Przypadkowość powstaje wtedy, gdy motywy działań są ukryte. W małżeństwie może to być spowodowane np. chęcią zmiany ról, w organizacjach np. chęcią pozyskania dodatkowych środków. Pozyskiwanie środków traktowane jako cel działania organizacji uzyskało już nawet specjalne określenie: „grantoza”. Przyjemnie jest mieć plan na życie (własne lub organizacji), w który wkomponowują się dzieci (projekty) i możliwości wykonania tego planu. Czyż jednak można z całą pewnością stwierdzić, że nieplanowane dzieci są pod jakimkolwiek względem gorsze od planowanych? Spontaniczne, nieplanowane projekty także nie muszą być złe. Wymagają jednak takiego samego zaangażowania, takiej samej dozy miłości jak planowane. W innym przypadku, zarówno niechciane dzieci, jak i nieplanowane projekty mogą stać się kulą u nogi, hamującą rozwój własny i przeszkadzającą w satysfakcjonującym życiu.

Nie ma nic złego w podejmowaniu spontanicznych projektów, muszą one jednak wpisywać się w „życiowe” cele – inaczej łatwo mogą stać się „niechcianymi dziećmi”.

Czy jest problemem, jeśli związek (ludzi lub organizacji) się rozpada? Na pytanie to nie da się odpowiedzieć bez zbadania powodów rozpadu.

Są też sytuacje, w których związek rozpada się pomimo tego, iż obie strony chcą go zachować, ale nie potrafią się porozumieć. Dla małżeństw dawno już wymyślono odpowiednie terapie, organizacje też mogą odwołać się do doświadczonych specjalistów. Jeśli problem jest rzeczywiście problemem komunikacyjnym, szanse na jego rozwiązanie są duże. Konieczna jest jednak dobra wola i wystarczająca motywacja wszystkich stron.

Jeśli partnerzy/małżonkowie mają dzieci (a w przypadku organizacji - projekty), związek w stanie rozpadu nie powinien ich mnożyć, lecz zadbać o to, by przekazać je do adopcji (przekazać innej organizacji) lub pozwolić im się usamodzielnić (utworzyć z projektu nową organizację o zmodyfikowanych celach). Bardzo rzadko się zdarza, by kolejne dziecko uratowało małżeństwo, podobnie też dodatkowy projekt nie przywróci sprawności rozpadającej się sieci organizacji. Z drugiej strony, nie zawsze trzeba dążyć do rozwodu – czasem wystarczy wrócić na niższy poziom partnerstwa, w którym tylko pewne (jasno zdefiniowane) dziedziny łączą związek.

Rozstanie może być najbardziej racjonalnym sposobem na rozwiązanie problemów, należy jednak najpierw upewnić się co do genezy problemów oraz zadbać o ocalenie „owoców” związku.

Spotykamy w swoim życiu wielu ludzi, spotykamy się z nimi na ulicy i w innych miejscach. Z niektórymi chcemy porozmawiać, nawiązać kontakt, z innymi nie. Z częścią z nich chcemy spędzić parę minut, z innymi parę wspólnych dni lub miesięcy, z niektórymi wiążemy się na całe życie. Możemy przez chwilę żyć w komunie, rezygnując z własnej indywidualności na rzecz poczucia jedności ze światem. Możemy nawiązać intensywny romans, z którego nie pozostanie nic oprócz wspomnień, ale te wspomnienia też mają swoją wartość. Czasem pojawiają się wspólne dzieci, które wnoszą wiele radości, ale też sporo kłopotów. Cieszymy się, jeśli możemy z kimś podzielić się odpowiedzialnością. Trudną sztuką są rozstania, które też są częścią naszego życia. Warto jednak, by nawet wtedy pozostały dobre relacje, a co najmniej - dobre wspomnienia.

Relacje między organizacjami opierają się na relacjach międzyludzkich, są więc równie proste - a zarazem równie skomplikowane. Zdrowy rozsądek, rozwaga i mądrość życiowa mają równą wartość w życiu społecznym, jak i w życiu osobistym.

Powyższy tekst nie reprezentuje żadnego oficjalnego stanowiska, jest jedynie zbiorem przemyśleń autora.

Karol Gutsze urodził się i wychował w Toruniu, w wieku 21 lat wyjechał do Kanady i USA, gdzie uczył się języka i pracował, w wieku 24 lat wyemigrował do Niemiec, gdzie skończył studia (Wirtschaftsinformatik), pracował jako konsultant biznesowy (projekty m.in. dla IBM, ESA, MCC Smart, Infineon, Miele) i ożenił się (z Torunianką, Renatą Borowiecką-Gutsze). W 2005/2006 roku powrócił do Polski, do Adamkowa w Borach Tucholskich. Ukończył w Poznaniu studia podyplomowe z zarządzania projektami EFS.