Publicystyka - ngo.pl

Artykuł pochodzi ze Stanford Social Innovation Review.

W 1994 roku, firma Juma Ventures otworzyła w San Francisco, lodziarnię Ben & Jarry, której celem jest nie tylko zarabianie, ale również zapewnianie młodym osobom pracy i szkoleń zawodowych. Przedsięwzięcie to należało do jednych z pierwszych, dziś gwałtownie rozwijających się, przedsiębiorstw nastawionych na celów osiąganie społecznych. Dzisiaj wiele organizacji pozarządowych w całym kraju prowadzi podobne przedsiębiorstwa społeczne i związane z nimi, przynoszące dochód inicjatywy. Niedawne badania Bridgespan Group dotyczące pracowników organizacji pozarządowych, wskazały, że połowa z nich spodziewa się, iż uzyskany dochód będzie odgrywał ważna rolę w przyszłości ich organizacji.

Kiedy przyjrzymy się doświadczeniom ostatnich 12 lat, olbrzymia większość z nich jest niezwykle pozytywna, jest to stwierdzenie bezsporne. Przedsiębiorstwom społecznym pierwszej generacji nie udało się zrealizować wizji wykorzystania modeli biznesowych do tworzenia zarówno społecznych, jak i ekonomicznych wartości. Wiele czynników może tłumaczyć ten stan rzeczy, jednak można sprowadzić je wszystkie do jednego, najważniejszego: modele biznesowe, które zostały wykształcone przez pierwszą generację przedsiębiorstw społecznych, nie są w stanie wytworzyć równocześnie pozytywnych rezultatów społecznych i finansowych. Przytłaczająca większość przedsiębiorstw społecznych to niewielkie, detaliczne firmy – lodziarnie, sklepy z używanymi rzeczami, restauracje, kawiarnie i tym podobne – którym nie udało się, i udać się nie mogło, zrealizowanie obu stawianych sobie celów.

Zasadniczy problem polega na tym, że większość z tych firm jest z natury mała, często przynosi zaledwie 200 000 dolarów dochodu rocznie. Z tego powodu nie są one w stanie stworzyć wystarczającej liczby miejsc pracy, ani pokrywać wzrastających kosztów szkolenia, zarządzania i innych związanych z zatrudnieniem niewykwalifikowanych, znajdujących się na marginesie życia społecznego pracowników. W połączeniu z niewielką umiejętnością pomnażania dochodów firmy, te przedsięwzięcia nie mogą osiągnąć poziomu zysku, który pozwoliłby im pokryć dodatkowe „koszty społeczne”. Nasze doświadczenie w Juma Ventures wskazuje, że dochód przedsiębiorstwa społecznego musi osiągnąć milion dolarów rocznie, aby móc stworzyć znaczącą liczbę miejsc pracy i, w zrównoważony sposób, operować finansami. Bardzo niewiele firm detalicznych kiedykolwiek osiągnie taki poziom sprzedaży.

Większość osób zakładających przedsiębiorstwa społeczne wybiera rozwijanie niewielkich, detalicznych firm, ponieważ są one relatywnie proste w obsłudze. Słusznie zakładają one, że wprowadzenie misji społecznej do tradycyjnego biznesu, byłoby, samo w sobie, ogromnym problemem. Ale podobnie jak niemal każda firma, która wiąże się z minimalnymi problemami, mały, detaliczny biznes w najlepszym razie będzie przynosił od 5% do 10% dochodu netto. Ta rezerwa nie jest wystarczająca, aby pokryć dodatkowe koszty realizacji misji społecznej, a narastające koszty związane z zatrudnianiem niewykwalifikowanych pracowników zniwelują naturalną zdolność firmy do wytwarzania dochodu.

Między celami społecznymi a ekonomicznymi
Na szczęści niepowodzeniom finansowym, dotykającym społeczne przedsiębiorstwa towarzyszą znaczące sukcesy, osiągane w obranych przez nie celach misji społecznej. Miejsce pracy okazało się być wysoce skutecznym obszarem dla przeprowadzania społecznych interwencji, ujmując to najprościej, przynosząca dochód praca w prawdziwej firmie, przygotowuje ludzi do uczestniczenia w głównym nurcie życia społecznego, w sposób, którego nie zastąpi żaden program aktywizacji zawodowej.

Roberts Enterprise Developement Fund (Fundusz Rozwoju Przedsiębiorstw Robertsa) (REDF) zlecił badania, które, do chwili obecnej, objęły grupę 1000 klientów pięciu organizacji pozarządowych posiadających 19 przedsiębiorstw społecznych. Badanie to wykazało, że 75% uczestników programów, zapewnianych przez przedsiębiorstwa społeczne, utrzymuje się w swoim miejscu zatrudnienia przez ponad pięć lat, często przenosząc się do należących do głównego nurtu miejsc zatrudnienia. Ponadto ich miesięczny dochód wzrasta trzykrotnie, rośnie poziom wykształcenia, stabilizuje się sytuacja mieszkaniowa, gwałtownie spada odsetek powtórnie popełnianych przestępstw.

Biorąc pod uwagę te pozytywne rezultaty społeczne, można by zapytać: „Więc w czym problem? Czyż misja społeczna, nie jest ważniejsza niż cele ekonomiczne?”. Zgadzam się, że misja społeczna tego typu przedsięwzięć pełni pierwszoplanową rolę. Jednak samo to odczucie nie stworzy możliwość kontynuowania działalności, wszystkim walczącym dziś o przetrwanie przedsiębiorstwom społecznym. Problem polega na tym, że ogromna większość istniejących obecnie przedsięwzięć tego typu, nie jest stabilna pod względem finansowym. Dopóki organizacje te nie wypracują modelu, który pozwoli im osiągać zarówno rezultaty społeczne jak i ekonomiczne, lub nie znajdą stałych źródeł finansujących ich działalność, ich szanse na dłuższe przetrwanie nie są duże.

Większość nastawionych na cele społeczne firm traci pieniądze i wymaga stałych dotacji, które wspierają ich działalność. Niestety dotacje nie są łatwo dostępne. Jakkolwiek fundacje i osoby indywidualne mogą wspierać przedsiębiorstwa społeczne w ich pierwszych etapach rozwoju, nie mogą one oczekiwać wsparcia w nieskończoność. Prosząc o wsparcie, organizacje te często argumentują, iż jest ono konieczne, aby w przyszłości mogły uzyskać| niezależność finansową.

Aby przyciągnąć fundusze na pokrycie stałych kosztów i innych kosztów pośrednich, których przedsiębiorstwo społeczne potrzebuje na początku swojej działalności, a także, aby podnieść jakość usług dla klientów, osoby prowadzące przedsiębiorstwa społeczne stworzyły system uzupełniający ich programy zatrudnienia i pozwalający organizacjom przyciągnąć granty i darowizny. Najlepiej, gdy usługi te dopełniają programy zatrudnienia i są ściśle z nimi związane. Jednak w większości przypadków, takie podejście przyczynia się do powstania pozbawionego ładu i składu programu, który nie uwzględnia konieczności skutecznego służenia docelowej grupie społecznej.

Ustalanie, na początku działalności, jasno zdefiniowanego celu uzyskania finansowej niezależności przedsiębiorstwa społecznego, przyczynia się do powstania wśród fundatorów, oczekiwań, że nie będzie ono wymagało stałego wsparcia finansowego. Obecnie większość przedsiębiorstw społecznych nadal publicznie deklaruje, że zamierza realizować, poprzez swoją działalność, zarówno swój cel społeczny, jak i ekonomiczny. Używają one takich określeń, jak „wypracowany dochód”, które przedstawiają we fałszywym świetle finansową działalność tych przedsiębiorstw. Równocześnie niemal wszystkie te firmy ponoszą straty finansowe i niewielką nadzieję na zmienienie tej tendencji. Ta dynamika podtrzymuje oczekiwania darczyńców dotyczące finansowego uniezależnienia się dotowanych przedsiębiorstw.

Nowe modele uzyskania finansowej niezależności
Dziś przedsiębiorstwa społeczne znajdują się na rozdrożu. Nie możemy spodziewać się, że ich obecny sposób działania przetrwa. Musimy więc znaleźć nowe rozwiązania lub stanąć w obliczu ostatecznego upadku idei przedsiębiorstw społecznych. Istnieją dwie odmienne drogi osiągnięcia długoterminowej niezależności finansowej. Pierwsza polega na stworzeniu nowych modeli biznesowych dla przedsiębiorstw społecznych, które możliwą im osiągnięcie wielkości pozwalającej na wytworzenie wystarczającego dochodu, aby pokryć zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie koszty firmy, a także narastające koszty związane z wypełnianą misją. Może wydawać się biznesowym truizmem stwierdzenie, że wzrost dochodów, który ukrywa koszty działania, jest nieefektywny. Podejście przedsiębiorstw społecznych zawsze będzie z gruntu nieefektywne. Druga opcja to przyznanie, że olbrzymia większość społecznych przedsiębiorstw nigdy sama nie osiągnie wystarczającego dochodu netto oraz stworzenie stabilnych, stałych źródeł umożliwiających im uzupełnianie niedoborów finansowych. Jeśli przedsiębiorstwa społeczne wybiorą tę drogę, uprawomocniony będzie argument, że są one, prawdopodobnie, najbardziej skutecznym na świecie programem dla osób, które nie mają dostępu do należących do głównego nurtu miejsc zatrudnienia. A kiedy weźmiemy pod uwagę, że przedsiębiorstwa społeczne często finansują od 80% do 90% swoich kosztów dzięki wytwarzanemu przez siebie dochodowi, nie do odparcia będzie też argument, że należą one do najbardziej efektywnych. Na przykład Juma Ventures, zostało niedawno ocenione przez Departament ds. Dzieci, Młodzieży i ich Rodzin w San Francisco (San Francisco’s Departament of Children, Youth & Their Families), jako: „jeden z najbardziej wydajnych programów w mieście, posiadający duży wpływ na jego młodych uczestników”.

Sądzę, że ten trudny do obalenia argument może przyczynić się do stałego dotowania działalności przedsiębiorstw społecznych. Trudność tego podejścia wiąże się z komunikacją i edukacją, ponieważ fundacje, rządowe agencje i indywidualni darczyńcy nie są przyzwyczajeni do stałego rekompensowania strat ponoszonych przez przedsiębiorstwa społeczne. Wybór tej strategii wymagałby wysiłku całego środowiska, zmobilizowania działaczy zajmujących się przedsiębiorstwami społecznymi do zjednoczenia się i wypracowania argumentów na rzecz stałego dotowania tego typu przedsięwzięć. Taka organizacja, jak Partnerstwo Przedsiębiorstw Społecznych (Social Enterprise Allinace), z jej wciąż rosnącą liczbą członków, mogłaby przewodzić tej inicjatywie.

Chociaż oba, omówione przeze mnie, podejścia są słuszne, Juma Ventures zdecydowała się wypracować nowe plany biznesowe, w większym stopniu pozwalające na uzyskanie finansowej niezależności. Wybraliśmy tę ścieżkę, ponieważ maksymalizuje on nasz potencjalny wpływ, zarówno na naszych młodych uczestników, poprzez udzielanie pomocy jak największej grupie, jak i na działaczy, którzy przekazują naszą wiedzę na swój obszar działania, za pośrednictwem tworzenia modeli umożliwiających zmianę skali przedsiębiorstwa społecznego. W zeszłym roku sprzedaliśmy lodziarnię Ben&Jerry i skupiliśmy się na firmach koncesyjnych, które prowadzimy w Monaster i na boiskach AT&T w San Francisco (Przyjmują one San Francisco 49ers i San Francisco Giants [zawodowe zespoły futbolu amerykańskiego grające w San Francisco]). W 2006 roku zamierzamy rozszerzyć działalność tego przedsiębiorstwa na Oakland, jest to początkowa faza inicjatywy rozwojowej, która ma potencjał do tego, żeby działać na skalę całego kraju.

Chociaż jest niezaprzeczalną prawdą, że z natury jestem optymistą, sądzę, że jest powód, aby z entuzjazmem patrzeć na przyszłość przedsiębiorstw społecznych. Obszar ten nadal znajduje się na bardzo wczesnym etapie rozwoju – można by go przyrównać do nastolatka – i spodziewam się, że w nadchodzące lata przyniosą innowacje oraz coraz lepsze społeczne i finansowe rezultaty.

*************************************
JIM SCHORR jest dyrektorem wykonawczym Juma Ventures z San Francisco, jednego z wiodących przedsiębiorstw społecznych w Stanach Zjednoczonych. W 1993 roku, jako student MBA w Northwestern University’s Kellogg School of Menagement, Schorr współtworzył Net Impact, organizację skupiającą ponad 10 000 studentów ze 115 wydziałów biznesu na całym świecie, której celem jest wykorzystanie biznesu do ulepszania świata.

Artykuł został przetłumaczony w ramach projektu "W poszukiwaniu polskiego modelu ekonomii społecznej" finansowanego ze środków IW Equal.