Publicystyka - ngo.pl

Jednocześnie jednak instytucje społeczeństwa obywatelskiego zostały zaliczone do grupy prywatnych organizacji niekomercyjnych. Kategoria ta jest w dużej mierze zaczerpnięta z systemu amerykańskiego, nie zawsze znajdującego swe odzwierciedlenie w warunkach europejskich, gdzie modele organizacyjne bywają silnie zróżnicowane i złożone zarówno w przypadku prywatnych organizacji typu non-profit (np. galeriach, wydawnictwach), jak też instytucji społeczeństwa obywatelskiego stanowiących łącznik między ruchami społecznymi a światem sztuki.

• stowarzyszenia zawodowe (związki artystów, pracowników muzealnych, bibliotekarzy, itd.) oraz stowarzyszenia instytucji (stowarzyszenie muzeów prywatnych, Europejskie Forum Muzealne, itp.);
• pozarządowe organizacje aktywistów - skupione wokół istotnych kwestii społecznych i kulturalnych, np. Europa Nostra i jej polscy członkowie: Dobro Kultury (www.dobrokultury.org), Patria Polonorum (www.mck.krakow.pl), Towarzystwo Miłośników Historii i Zabytków Krakowa (www.tmhzk.krakow.pl), Towarzystwo Przyjaciół Warszawy (www.tpw.org.pl).
  W grupie tej da się wyróżnić kilka podgrup:
  - organizacje działające na rzecz określonej sprawy / Omnibus na rzecz demokracji bezpośredniej, Niemcy
  - organizacje lobbystyczne / Culture Action Europe, Bruksela
  - organizacje wdrażające projekty źródłowe, które przyczyniają sie do rozwoju polityki kulturalnej i kultury jako takiej, np. Le troisieme bureau promujące we francuskim świecie teatralnym nowe utwory dramatyczne pochodzące z rozmaitych kultur;
• organizacje artystyczne i kulturalne – stowarzyszenia twórcze i grupy artystyczne funkcjonujące jako zespoły lub ‘instytucje’ artystyczne:
  - Cricot, Kraków; Stowarzyszenie artystyczne Fičo balet, Lublana; 
  - Melkweg (Amsterdam, Holandia); Łaźnia Nowa (Kraków, Polska);
• organizacje dobroczynne (fundusze i fundacje), np. Europejska Fundacja Kultury, Fundacja im. Stefana Batorego, itp. Mogą to być fundacje udzielające lub wyszukujące granty, jak ośrodek muzykoterapeutyczny Nordoff Robbins; 
• organizacje zrzeszające amatorów i hobbystów – skoncentrowane na pewnym zagadnieniu lub konkretnej działalności, np. folklorze, śpiewie chóralnym. itp. (Compagnie la Batook, Grenoble);
• sieci organizacji niezależnych (krajowych i międzynarodowych) - Clubture, Trans Europe Halles, IETM, etc.

Niezależne organizacje kulturalne

• „konkurencyjne” strategie programowe i organizacyjne
• strategie osiągnięć w dziedzinie jakości
• strategie powiązań
• strategie zaangażowania społecznego
• strategie trwałego działania

„Konkurencyjne” strategie programowe i organizacyjne

Culture.Info SUCCINT –

Strategie osiągnięć w dziedzinie jakości

Strategie powiązań (wewnątrzsektorowa i międzysektorowa współpraca organizacyjna)

strategii lobbowania i zdobywania poparcia

Strategie trwałego działania

Dodatkowe strategie stosowane w sektorze prywatnym i publicznym 

• Zwiększenie poziomu produkcji lub ilości usług – (powiększanie organizacji) zwykle prowadzące do zatrudnienia większej liczby pracowników. Tego typu strategie są rzadko opracowywane w sektorze niezależnych organizacji niekomercyjnych, gdyż wymagają inwestycji kapitałowych – prywatnych lub publicznych. W sektorze prywatnym są to kredyty bankowe, jak wtedy gdy wydawnictwo zaciąga pożyczkę na otwarcie sieci księgarń, w sektorze publicznym to sytuacja, gdy władze miejskie lub państwowe decydują, by już istniejąca instytucja kulturalna – dajmy na to lokalny ośrodek kultury – zaczęła również pełnić inną funkcję, np. teatru miejskiego (lub, jak w przypadku Halles de Scharbeek w Brukseli, gdy świetnie sobie radzący niezależny ośrodek kultury zatrudniający niewielką liczbę osób zyskuje status instytucji pożytku publicznego – w tym wypadku Europejskiego Centrum Kultury Wspólnoty Frankofońskiej w Brukseli).
• Poszerzanie kręgu odbiorców i ekspansja rynkowa – ponieważ organizacje niezależne  zazwyczaj borykają się z problemami lokalowymi (brak dodatkowej przestrzeni na aktywność edukacyjną lub inną, która w zamierzeniu ma rozszerzyć grupę docelową o nowy krąg odbiorców), a ponadto nie dysponują one wystarczającą ilością programów dających się równocześnie realizować z równoległym wsparciem ze strony silnej kampanii reklamowej, strategia ta w odniesieniu do sektora organizacji pozarządowych jest często łączona z rozszerzeniem zakresu usług skierowanych do odpowiednich grup docelowych, co pod pewnym względem prowadzi do obiektywnego poszerzenia kręgu adresatów działalności danej organizacji.
  Jedną z najczęstszych taktyk stosowanych w ramach tej strategii jest tournee (o charakterze komercyjnym lub niekomercyjnym, wspieranym przez fundusze publiczne lub charytatywne). Jeden z najstarszych przykładów ze sfery prywatnych organizacji kulturalnych pochodzi z roku 1931, kiedy to Duke Ellington opuścił swoją dotychczasową bazę mieszczącą się od dawna w Cotton Clubie w nowojorskim Harlemie i ruszył wraz ze swoja orkiestrą w trwającą kilka lat trasę koncertową.[25] „To był ważny krok realizowany w ramach strategii, dzięki której Ellington zyskał renomę świetnego kompozytora… zaś jego popularność przekraczała wszelkie podziały społeczne, znacząco przesuwając granice segregacji rasowej.”
• Strategia harmonizacji z profesjonalnymi standardami działalności – takżewymaga znacznych inwestycji w wyszkolenie pracowników oraz w sprzęt techniczny. W przemyśle kulturowym kapitał ten bywa dostępny dla niezależnych mediów lub prywatnych instytucji niekomercyjnych (np. prywatnych muzeów), ale rzadko dla przedstawicieli niekomercyjnego sektora obywatelskiego.
• Wsparcie dla podnoszenia jakości ­– osiągnięcie doskonałości to strategia dająca się zastosować jedynie po uprzednim przebrnięciu kilku cykli strategicznych, gdy organizacja osiągnęła juz stabilizację, zapewniła sobie fundusze na najbliższe kilka lat działalności, a także zyskała wysokie uznanie w (europejskiej) społeczności zawodowej oraz szacunek lokalnej/krajowej opinii publicznej. Ponieważ tylko w kilku krajach europejskich realizowana jest taka polityka kulturalna, która zapewnia systematyczne i długoterminowe finansowanie organizacji niezależnych, trudno mówić, by istniały obecnie warunki sprzyjające wdrażaniu tej strategii.
• Strategia prywatyzacji – najmniej prawdopodobna w przypadku organizacji społeczeństwa obywatelskiego, gdyż te zostały powołane do życia z myślą o rozbudzeniu zaangażowania społecznego i w oparciu o wyraźne zasady etyczne związane z aktywizacją społeczną i czynnym podejściem obywatelskim. Bywa jednak, że w pewnych okolicznościach politycznych organizacje pozarządowe zmuszane są do przemiany w organizacje prywatne, bądź też krok ten jest jedynym rozwiązaniem umożliwiającym ich działanie (np. w Egipcie  Al Mawred Al-Thaqafy utworzono jako małe przedsiębiorstwo – agencję muzyczną – aktywną na szczeblu lokalnym, choć w istocie jest to klasyczna organizacja pozarządowa i jako taka jest ona zarejestrowana w Brukseli).

• Strategia instytucjonalizacji (na skutek decyzji politycznej lub lobbowania na rzecz stania się instytucją PUBLICZNĄ lub SEMIPUBLICZNĄ) stosowana w Europie w różnych sytuacjach politycznych. O ile w Europie Wschodniej jednym z najważniejszych procesów kulturowych była deetatyzacja, w ramach której wiele z instytucji PAŃSTWOWYCH zostało ZWRÓCONYCH sektorowi obywatelskiemu, tak Jack Lang postąpił wręcz odwrotnie, gdy w 1981 r. objął urząd ministra kultury – zaproponował wielu niezależnym grupom teatralnym zarejestrowanym jako stowarzyszenia obywateli, by stały się narodowymi ośrodkami dramatycznymi (Centre dramatiques nationales). Tak było choćby w przypadku Theatre de Campagnol, który w 1982 r. przemienił się w Centre dramatique national dla południowych przedmieść Paryża, z siedzibą w Châtenay-Malabry (do 2002 r.)
  Dwa inne typowe przypadki przejścia z sektora obywatelskiego do publicznego/państwowego to Narodowe Centrum Tańca w Rumunii (lobbujące na rzecz jednej z dziedzin sztuki poprzez utworzenie instytucji publicznej) i Halles de Schaerbeek w Brukseli - najprawdopodobniej jeden z najbardziej znanych przykładów tego, jak projekt obywatelski może stać się sztandarowym projektem realizowanym w ramach narodowej polityki kulturalnej (wpierw był to program realizowany przez społeczność francuską zamieszkałą w Brukseli, a następnie przez Belgię jako taką).
• Strategia zlewania (połączenie organizacji). Większość organizacji z sektora obywatelskiego nie jest skłonna rozważać utraty niezależności jako ceny za zlanie się z inną lub innymi organizacjami. Jednak w sektorze prywatnym – a czasami i w publicznym – gdzie zarządy wymagają przedstawiania im informacji o osiągnięciach (zwiększeniu publiczności, powiększeniu zasięgu, itp.), strategia ta jest stosowana jest w formie odpowiadającej obu partnerom; bardziej zresztą przypomina trwałe i długofalowe partnerstwo, niż znane ze świata biznesu połączenie się podmiotów gospodarczych. Najsłynniejszy przykład zastosowania tej strategii pochodzi z Nowego Jorku, gdzie w styczniu 2000 r. MOMA (The Museum of Modern Art) i P.S.1 Contemporary Art Center  podpisały Memorandum Zrozumienia formalizujące ich połączenie się. Muzeum stało się jedynym zbiorowym członkiem P.S.1 a P.S.1 utrzymało swoją niezależność artystyczną. Ta nowa forma organizacyjna, będąca czymś więcej niż partnerstwo, pozwoliła poszerzyć zasięg oddziaływania obu instytucji oraz otworzyła szereg obopólnych możliwości gromadzenia i wystawiania dział sztuki, czy też prowadzenia działalności edukacyjnej.
• Strategia zachodzącego słońca – strategia zaniku z jednoczesnym zachowaniem osiągnięć instytucjonalnych i pamięci zbiorowej.
  W przypadku organizacji pozarządowych nigdy nie ma wystarczającej ilości czasu lub inwestycji, by zanik stał się jedną z planowanych i wdrażanych strategii. Ciężko jest pozyskać fundusze na takie sfinalizowanie działalności, które przyniosłoby jak największy pożytek, z przekazaniem zgromadzonej wiedzy i potencjału. Niemniej ostatnimi czasy przy zamykaniu kilku programów i biur zajmujących sie dyplomacja kulturalną zastosowano w ten czy inny sposób strategię wyjścia. Tak zatem zamknięto biura obsługujące szwajcarski program kulturalny w Macedonii, Serbii, Rumunii, Ukrainie i Albanii, ale jednocześnie uruchomiono oraz sfinansowano w każdym z tych państw duże i długoterminowe projekty partnerstwa mające – dzięki precyzyjnie zdefiniowanej i oficjalnie zatwierdzonej strategii wyjścia (nazwanej Kapitalizacją doświadczeń) – umożliwić transfer wypracowanego przez te biura dziedzictwa do aktorów lokalnych.
  Program Polityka na rzecz Kultury opracowany przez Europejskie Centrum Kultury i bukaresztańskie Stowarzyszenie ECUMEST został oficjalnie zamknięty w lutym 2009 r., jednak pozostała po nim wciąż czynna strona internetowa www.policiesforculture.org, dzięki której wciąż otwarty jest dostęp do rezultatów tego projektu. Uczestnicy programu zostali otoczeni staranną opieką, przekazano im wiedzę i umiejętności, co zaowocowało szeregiem inicjatyw lokalnych kontynuujących zapoczątkowane przez zamknięty już program działania z zakresu polityki kulturalnej.

Wnioski

Milena Dragićević Šešić