Publicystyka - ngo.pl

Na pewno nie jest to problem kluczowy i nikt specjalnie sobie tym głowy nie zawraca. Czy zatem małe podmioty powinny  pomijać tą kwestię, czy powinny zaczynać myśleć strategicznie? W przypadku podmiotów prowadzących działalność gospodarczą jest wiele przesłanek, aby  myśleniu strategicznemu się przyjrzeć.

Definiowanie pojęcia jest bardzo różne i w zależności od kontekstu można mówić o strategiach organizacji, strategiach gry, strategiach marketingowych itd. W tym opracowaniu nie będę się silił na przytaczanie kolejnych mniej lub bardziej trafionych definicji. O jakiej strategii byśmy nie mówili, akcent jest kładziony przede wszystkim na: plan, program, przyszłość, przewidywanie.  Dobra strategia jest bardzo często utożsamiana z dobrym pomysłem (właściwą drogą) na zrealizowanie pewnego przedsięwzięcia.  Czy myślenia strategicznego nowo powstałe podmioty (w tym także podmioty ekonomii społecznej) powinny się uczyć? Tak, i powinno to już mieć miejsce na etapie tworzenia biznesplanu.  Rozpoczęcie działalności gospodarczej jest niewątpliwie decyzją poważną i powinno być bardzo dobrze przemyślane. Aby przybliżyć zagadnienie posłużę się wymyślonym przykładem.

Grupa osób zastanawia się czy otworzenie spółdzielni socjalnej w ich mieście jest dobrym pomysłem na prowadzenie interesu. Spółdzielnia „A” chciałaby się zająć pracami remontowo-budowlanymi. Wiadomo, że na tym obszarze  działa tylko jedna firma świadcząca takie usługi.

Czy mając taką wiedzę jesteśmy w stanie podjąć właściwą decyzję? Grupa naszych fikcyjnych założycieli słusznie stwierdziła, że taka wiedza niewiele jest warta i pokusiła się o zdobycie kolejnych informacji.  Okazało się, że wartość sprzedanych dóbr i usług przez firmę potencjalnego konkurenta wynosi 1000jp w skali każdego miesiąca. Spółdzielnia przeanalizowała, że aby pokryć koszty całkowite musi sprzedać usługi o wartości 50jp każdego miesiąca. Nie jest wiadomo czy firma zaspokaja potrzeby całego rynku, ale członkowie są w 70% pewni, że tak.

Na tym etapie grupa założycielska wie, że spółdzielnia może trafić na rynek, gdzie popyt jest zaspakajany przez przedsiębiorstwo. Zaczynają się pojawiać dylematy typu: A co jeśli popyt jest zaspakajany, a my będziemy musieli przejąć część rynku? Jak zachowa się przedsiębiorstwo po wejściu naszej spółdzielni na rynek? Zadane w tym momencie pytania skłaniają członków do dalszego pogłębiania swojej wiedzy.

Analizując sytuację grupa stwierdziła, że konkurent może zachować się w dwojaki sposób: po wejściu na rynek spółdzielni obniży swoje ceny lub pozostawi je bez zmian. Jeżeli się okaże, że rynek jest nasycony usługami, a firma po wejściu spółdzielni na rynek obniży swoje ceny, dla spółdzielni będzie to oznaczać stratę 400 jp. W przypadku, gdy nie obniży cen strata zmaleje do 50 jp. Natomiast jeżeli po wejściu na rynek okaże się, że popyt jest duży, a firma nie obniży swoich cen, dla spółdzielni będzie to oznaczało zysk 800 jp.  W przypadku dużego popytu i  zmniejszania cen rywala zysk spółdzielni zmaleje do 300 jp.

W tym momencie grupa zaczyna zadawać pytanie: No dobrze, zgromadziliśmy już bardzo dużo informacji, a w dalszym ciągu nie ma jasności co robić. Prezes zaczyna przyglądać się sytuacji i widzi, że z jednej strony jest szansa na zysk, z drugiej zaś są straty. Widzi także, że szacunkowe zyski są dużo większe od możliwych strat.  Po przedyskutowaniu sprawy członkowie decydują, że sytuacja jest korzystna i zakładają spółdzielnię.

Czy szacunki grupy założycielskiej są racjonalne? Czy zgromadzili wystarczająco informacji aby wypracować dobrą decyzję? Spółdzielnia zrobiła bardzo wiele strategicznych posunięć. Przede wszystkim symulowała możliwe sytuacje jakie mogą wystąpić. Myślenie w przód i analizowanie w tył, to podstawowa zasada jaką trzeba się kierować przy strategicznym podejmowaniu decyzji. Kolejną kwestią jest analizowanie działań otoczenia (np. rywala). Wracając do przykładu, bohaterowie opracowali możliwe scenariusze, pozostała tylko racjonalna kalkulacja. Prezes zauważył, że w dwóch sytuacjach pojawia się zysk, w dwóch strata, ale pojawiający się zysk jest większy od możliwych strat. Bazując na tych informacjach stwierdził, że warto zaryzykować. Niestety członkowie pominęli w kalkulacji informacje o tym, że na 70% konkurent zaspakaja popyt. Aby przeanalizować sytuację najlepiej posłużyć się tzw. drzewem decyzyjnym i zobaczyć jak sprawa wygląda:

Drzewo zaczyna się od korzenia. Jest to punkt od którego zaczynamy naszą analizę. W punkcie tym członkowie zakładają czy wchodzą na rynek czy nie. W momencie nie wchodzenia na rynek nasz zysk wynosi 0 (uwaga to 0 to co innego niż zerowy zysk z działalności spółdzielni). Po utworzeniu spółdzielni trafia ona na rynek o popycie zaspokojonym przez konkurenta albo popycie nie zaspokojonym. Członkowie wiedzą, że bardziej prawdopodobna jest sytuacja dla nich mniej korzystna dlatego oszacowali to na 70% (zapis dziesiętny 0,7). Idąc tym torem konkurent może zareagować i zmniejszyć cenę. Członkowie stwierdzili, że jest to bardziej prawdopodobne niż brak reakcji. Konkurent będzie chciał utrzymać swój udział, dlatego członkowie przypisali prawdopodobieństwo na 60%. To, że konkurent nie zareaguje wynosi (100%-60%) 40%. Idąc ścieżką popytu nie zaspokojonego stwierdzili, że reakcja oraz brak reakcji są równie prawdopodobne (po 50%). O utworzeniu spółdzielni nie decyduje przypadek, to jest świadome działanie na które mamy wpływ dlatego tutaj nie przypisujemy żadnych wartości.

Jak zanalizować powyższy diagram?

Należy wychodzić od prawej strony od liścia w kierunku korzenia i patrzeć jakie prawdopodobieństwa przypadają kolejnym zdarzeniom.  Zaczynając od góry mamy: 0,5 po drodze napotykamy 0,3. Aby wyliczyć  prawdopodobieństwo dla pierwszej wartości od góry należy przemnożyć prawdopodobieństwa (0,5*0,3=0,15). Analogicznie liczymy dla pozostałych wartości. W konsekwencji otrzymujemy:

15% zysk 300

15% zysk 800

42% strata 400

28% strata 50

Suma iloczynów dla takiego rozkładu będzie wynosić 0,15300+0,15800+0,42(-400)+0,28(-50) = -17. Wynik wyszedł ujemny a to świadczy wysokim ryzyku podejmowanego przedsięwzięcia (Aby przetrwać spółdzielnia musi sprzedawać przynajmniej usługi o wartości 50jp) Mądrzejszą decyzją byłoby nie wchodzenie na rynek i nie ponoszenie strat. Szansa na wysoki zysk wynosi zaledwie 15% gdzie szansa najwyższych strat aż 42%. Przy tak rozłożonym prawdopodobieństwie zdarzeń o zakładaniu spółdzielni nie ma mowy.

Powyższy przykład ma na celu zobrazowanie schematu jakim możemy się wspomagać przy różnego rodzaju decyzjach. Umiejętna analiza sytuacji to pierwszy etap do formułowania własnych strategii. Sposób ten mimo tego, że obrazuje złożoność ma wady jak chociażby fakt, że musimy operować na prawdopodobieństwie, którego czasami nie będziemy w stanie ustalić. Drugą kwestią jest złożoność takiego modelu odnosząc się do rzeczywistości gospodarczej. Scenariuszy zdarzeń może być strasznie duża liczba i fizycznie nie będziemy w stanie sporządzić diagramu.

Podsumowanie

Zarządzanie strategiczne jest tematem obszernym, artykuł skupił swoją uwagę na modelu podejmowania decyzji strategicznych. Wiele aspektów jak analizy SWOT , macierze zostały pominięte. Myślenie strategiczne jest sztuką i należy się tego uczyć zwłaszcza, że przynosi wiele korzyści nie tylko dla podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. Dzięki diagramom jesteśmy w stanie obiektywniej stwierdzić czy na danym przedsięwzięciu zyskamy czy stracimy. Tworząc wiele diagramów np. dla spółdzielni prowadzących działalność X oraz dla spółdzielni prowadzącej działalność Y możemy porównać na czym szacunkowo wyjdziemy lepiej.