Publicystyka - ngo.pl

W zasadzie mamy już za sobą kolejną perspektywę finansową. Minął PHARE, EQUAL, a teraz dobiega końca Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Rozpoczyna się dyskusja nad kolejnymi programami operacyjnymi. Ważnym głosem w tej debacie jest wywiad z Pawłem Chorążym, Dyrektorem Departamentu Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego. Jest to głos tym istotniejszy, że na poziomie Komisji Europejskiej pojawiły się już konkretne propozycje nowych rozporządzeń. To z pewnością dobry moment na ewaluację tego, co się udało i co działa oraz tego, co się nie udało i wymaga zmiany.

System, który mamy dzisiaj oparty jest na konkursach ogłaszanych w ramach określonych działań i priorytetów oraz na kontroli opartej na sprawozdawczości finansowej z poniesionych wydatków i kontroli budżetu. Tak działający system wymaga dobrze naoliwionej struktury kontroli nadzoru i ewaluacji, aby projekty mogły być realizowane sprawnie i efektywnie.

Niestety każdy, kto realizował projekt w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, wie dobrze, co to znaczy pisać wyjaśnienia, wnioski o płatności i jak smakuje oczekiwanie na kolejną transzę.

Największy problem tkwi jednak gdzie indziej – nikt w zasadzie nie interesuje się tym, co w ramach projektów zostało osiągnięte w stosunku do założeń, kontrola merytoryczna ogranicza się do sprawdzenia przez dwoje audytorów wniosku i założeń, a jeżeli w finansach wszystko się zgadza, to projekt uznawany jest za w pełni zrealizowany.

Dobrym przykładem na to, jak rezultat rezultatowi nierówny są szkolenia. Większość projektów w ramach EFS opiera się na różnego typu warsztatach i szkoleniach, które jak wiadomo mogą znacząco się różnić jakościowo.

Można zorganizować szkolenie, na którym prowadzący lub prowadząca czyta treść ustawy (ilu z nas było na takich szkoleniach?). Można też zrobić szkolenie, dzięki któremu beneficjenci zdobędą pracę, bo taki rezultat jest właśnie tutaj najważniejszy. Kluczowe jest zatem to, co jest realnym efektem realizacji projektu, a nie to co wnioskodawca opisał na początku, przed rozpoczęciem projektu, dopasowując się tylko do wytycznych zapisanych w kryteriach konkursowych (jakkolwiek słusznych).

Właśnie rezultat jest tym, o co chodzi nam wszystkim. Więc dlaczego nie skupić się na nim? Są na to sposoby i narzędzia, które można zastosować. Chodzi o tzw. płacenie za rezultat (payment by result). Zasada jest prosta: pieniądze wypłacane są wtedy, kiedy zostanie osiągnięty zakładany rezultat. Może się to wydawać proste, ale gdy tylko wejdzie się głębiej w szczegóły sytuacja staje się bardziej złożona.

Wyobraźmy sobie, że mamy projekt, którego celem jest podniesienie kwalifikacji zawodowych grupy 50 niepełnosprawnych. Rezultatem w tej sytuacji powinno być znalezienie pracy przez beneficjentów, a tym samym podniesienie poziomu ich integracji społecznej i samooceny. Jest to przykład standardowego projektu, jakich mamy wiele w bieżącym PO KL, dla różnych grup. Obecnie organizacja składa tego typu wniosek, rekrutuje uczestników, prowadzi szkolenia i rozlicza się co jakiś czas z wydatków zgłaszając zapotrzebowanie na kolejną transzę. Po zrealizowaniu szkoleń projekt jest zakończony, rozliczony finansowo i po wszystkim.

Wyobraźmy sobie jednak alternatywną sytuację: organizacja składa opisany wyżej wniosek, ale pieniądze dostaje dopiero, gdy np. połowa z deklarowanej grupy znajdzie pracę i utrzyma ją co najmniej przez 12 miesięcy. Dlaczego nie? Z punktu widzenia władz publicznych to bardzo korzystne rozwiązanie przynoszące wymierne korzyści. W prosty sposób można wyliczyć, ile budżet lokalny na tym zaoszczędzi: niewypłacanie renty, podatki dochodowe płacące przez nowych pracowników, itd.

Niestety, poza pewnymi korzyściami płynącymi z takiego rozwiązania, także dla organizacji pozarządowych, pojawia się również kilka istotnych problemów.

Po pierwsze, istnieje niebezpieczeństwo tzw. wybierania wisienek (cherry picking), czyli rekrutowania beneficjentów, w przypadku których „łatwiej” jest osiągnąć założony rezultat. W naszym powyższym przykładzie można by wybrać te osoby, które łatwiej byłoby wprowadzić na rynek pracy.

Drugim problem jest zapewnienie stabilności finansowej organizacjom, które dostaną finansowanie dopiero po osiągnieciu rezultatu. Interesujące badania pokazujące szanse i zagrożenia takiego rozwiązania zostały przeprowadzone w Wielkiej Brytanii na przykładzie usług skierowanych do rodzin.

Jak zapewnić sobie stabilność finansową, kiedy mielibyśmy być wynagradzani dopiero za rezultat? Jedno z ciekawszych rozwiązań jest obecnie testowane w Wielkiej Brytanii, gdzie trwa bardzo duży program pilotażowy oparty na systemie obligacji społecznych (Social Impact Bond). Brytyjski rząd zlecił etycznemu bankowi inwestycyjnemu Social Finance zmniejszenie w ciągu sześciu lat wskaźnika powrotów do więzień (o co najmniej 7,5%) wśród 3 tysięcy osadzonych, którzy odbywają krótkie wyroki w zakładzie w Peterborough.

Social Finance pozyskał środki na projekt poprzez emisję obligacji wśród kilkunastu prywatnych inwestorów i organizacji pozarządowych. Pracę zlecił organizacjom specjalizującym się w obszarze reintegracji więźniów. Jeżeli uda się osiągnąć zakładane wskaźniki, Social Finance otrzyma zapłatę od brytyjskiego rządu, a inwestorzy, którzy wnieśli kapitał do projektu, mogą liczyć na zarobek stosowny do osiągniętego rezultatu.

Jak zatem wprowadzić ten system w życie w przypadku programów takich jak obecny lub przyszły program operacyjny w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego? Metod jest zapewne kilka i dopiero w ramach wspólnej dyskusji jesteśmy w stanie znaleźć odpowiednie rozwiązanie. Wprowadzam, zatem pod debatę następującą propozycję:

• Na poziomie dokumentów strategicznych (program operacyjny i plan działania) określamy rezultaty liczbowe, jakie chcemy osiągnąć np. zatrudnienie 1 mln niepełnosprawnych.
• Projektodawca dostaje wynagrodzenie po osiągnięciu rezultatu, proporcjonalnie do stopnia jego wykonania.
• Aby utrzymać projekt projektodawca dostaje zaliczkę na początku, która pozwoli ponieść koszty operacyjne np. ok. 20% kwoty projektu.
• Ocena wydatków dokonywana jest na koniec. Skoro nie ma przepływów finansowych, to nie ma czego oceniać.

System taki wydaje się być możliwy do zastosowania w wielu przypadkach. Można sobie wyobrazić podobne podejście do projektów z zakresu integracji społecznej oraz edukacji. Pod uwagę mogłyby być brane wyniki na egzaminach, jakie po projekcie osiągnęłaby dana grupa w stosunku do grupy kontrolnej. W przypadku projektów z 7.2.2 rezultatem dla ośrodków wsparcia ekonomii społecznej mogłaby być liczba funkcjonujących co najmniej 12 miesięcy podmiotów ekonomii społecznej lub liczba podmiotów, które osiągnęły płynność finansową.

Podejście takie z pewnością ma także swoje wady. W wielu krajach toczy się dyskusja na temat potencjalnych szans i zagrożeń. Na pewno warto jednak rozmawiać.

Foto: net_efekt na licencji CC BY-NC 2.0