Publicystyka - ngo.pl

W myśleniu o ekonomizacji organizacji pozarządowych, jak również o prowadzeniu przez nie działalności gospodarczej w formie spółki, ważne jest po pierwsze to, czym dana organizacja się zajmuje i jaką ma misję. Przykładowo, Instytut Spraw Obywatelskich (INSPRO) nie zajmuje się działalnością usługową czy charytatywną, ale działaniami na rzecz wprowadzania zmiany społecznej, które często wiążą się z polityką – rozumianą nie jako polityka partyjna, ale dbanie o dobro wspólne. Wyzwania związane z pozyskiwaniem środków na działalność stoją przed większością organizacji, ale myślę, że dotyczy to szczególnie tych, które zajmują się działaniami na rzecz zmiany systemowej oraz organizacji strażniczych.

W takim wypadku warto dbać o dywersyfikację źródeł pozyskiwania środków na działalność organizacji. Należy, oczywiście, poszukiwać funduszy ze środków grantowych, bardzo istotnym elementem jest również proszenie ludzi o darowizny prywatne i współpraca z biznesem. Ale w związku z tak trudną sytuacją finansową wielu organizacji, próba pozyskiwania przez nie środków za pomocą działalności gospodarczej wydaje się całkowicie naturalna. Tak zdobyte pieniądze w elementarny sposób nas uniezależniają, dając nam tym samym większe szanse na działania faktycznie zgodne z naszą misją, a nie tylko priorytetami, które wyznaczają konkursy grantowe czy też określone poglądy darczyńców indywidualnych czy biznesowych.

Warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden ważny element związany z ekonomizacją, istotny zwłaszcza dla takich organizacji jak nasza, która jest również jednym z ośrodków wspierania ekonomii społecznej. Trudno prowadzić działalność tego typu w sytuacji, kiedy na co dzień nie doświadcza się wyzwań związanych z ekonomizacją. Prowadzenie przez nas spółki sprawia, że mamy mocny atut w postaci zwiększonej wiarygodności naszych działań – można nam zaufać, że wiemy, o czym mówimy. Tym samym ekonomizacja służy również zdobywaniu nowych umiejętności.

Elementy, które są tak ważne przy prowadzeniu biznesu, a w organizacjach pozarządowych często traktowane są po macoszemu, mogą niezwykle pomóc w prowadzeniu działalności społecznej, podnosząc poziom jej zarządzania. Dotyczy to choćby bardzo mocnego nacisku kładzionego na przyglądanie się potrzebom klienta, odbiorcy czy sympatyka naszych działań. W przypadku działalności biznesowej, jeżeli nie ma klientów, to nie ma samego biznesu. W organizacjach społecznych, zwłaszcza tych uzależnionych od systemu grantów, od tej kroplówki z publicznymi funduszami, często natomiast pojawia się sytuacja, w której potrzeby adresatów są mniej istotne od potrzeb asesorów sprawdzających nasz wniosek grantowy.

Obserwując i prowadząc działalność biznesową, można również zidentyfikować wiele praktyk, które odpowiednio dostosowane do sytuacji organizacji obywatelskiej, mogą przynieść jej korzyść. Warto się uczyć od siebie nawzajem i dzielić się know-how. Dotyczy to niekiedy kwestii tak prozaicznych, jak ubiór, do którego na początku swojej działalności sam nie przykładałem szczególnej wagi, myśląc, że nie jest to ważne. A jednak, w praktyce może wpływać na to, czy otrzymamy dane zlecenie. Prowadząc biznes, człowiek uczy się nieco innych zasad i kultury organizacyjnej. Oczywiście, nie chodzi o to, żeby przenieść te praktyki na zasadzie „kopiuj-wklej”, tylko o to, by mądrze z nich korzystać.

Dotyczy to również takich kwestii jak na przykład sposoby docierania do sympatyków czy budowania strategii. Warto przyglądać się też takim modelom jak „strategia błękitnego oceanu”, która przydałaby się w bardzo wielu obszarach działalności NGO-sów. Strategia ta polega na tym, żeby nie wchodzić do czerwonego oceanu, pełnego krwi zjadających się wzajemnie ryb (czyli firm), tylko szukać błękitnych fragmentów oceanu, a więc niezagospodarowanych przez inne podmioty nisz. Organizacje często tego nie potrafią.

Inny przykład: prowadząc Grupę INSPRO sp. z o.o. zaczęliśmy kontaktować się z firmami doradczymi, od których uczymy się biznesu. Przykładowo INNOVATIKA była dla nas źródłem inspiracji i rozwiązań związanych z „Kanwą propozycji wartości dla klienta” i „Kanwą modelu biznesowego”. Z kolei gdybyśmy wcześniej przeczytali książkę „Metoda lean startup” Erica Riesa, to uchronilibyśmy się od większości błędów, które popełniliśmy przy tworzeniu portalu ObywateleRozliczaja.pl.

Oczywiście, istnieją również zagrożenia związane z prowadzeniem biznesu przez organizacje społeczne, o których mówili już Tomasz Bruski czy Jerzy Boczoń. Trzeba uważać na proporcje, dbać o to, żeby nie doprowadzić do sytuacji, w której zajmować się będziemy przede wszystkim klientami biznesowymi, a nie zmianą społeczną. Umiejętne wyważenie tych dwóch rzeczy zależy od kompetencji osób zarządzających, które powinny pilnować, aby strategia społeczna górowała nad strategia biznesową, która ma jedynie wspierać realizację tej pierwszej.

Jest to szczególnie ważne także z tego względu, że, czego sami doświadczamy, gdy organizacja społeczna zakłada spółkę, to często spotyka się z niezrozumieniem ze strony części członków III sektora czy obywateli. Uważam, że nie należy się jednak tym przesadnie przejmować. Jasne, ja również bardzo bym chciał, żebyśmy mogli oprzeć finansowanie naszej działalności przede wszystkim na wsparciu darczyńców indywidualnych. Natomiast w sytuacji, kiedy kultura filantropii jest na niskim poziomie, trudno się zgodzić z podobnymi głosami. Bardzo często tego rodzaju czarny PR prowadzą zresztą ludzie, którzy na co dzień nie prowadzą działań, których celem jest systemowa zmiana społeczna. Zmiana taka wymaga prowadzenia kampanii obywatelskiej przez kilka, kilkanaście lat, w czasie których nie wszystko można zrobić w oparciu o czyn społeczny.