Publicystyka - ngo.pl

Sezon wakacyjny dobiegł końca. Niezależenie od miejsca i sposobu spędzania urlopu (jedni preferują wyjazdy pełne atrakcji, drudzy wybierają słodkie nicnierobienie), można zaryzykować stwierdzenie, że przerwa w pracy robi dobrze nam wszystkim: mamy czas na przemyślenia, oddajemy się przyjemnościom i, przede wszystkim, odpoczywamy.

Moje wakacje wprawdzie nie były spektakularne, ale pozwoliły mi nabrać dystansu do pewnych spraw i przyniosły kilka świeżych myśli na temat modeli biznesowych spółdzielni socjalnych i strategii ich rozwoju. A wszystko za sprawą gry planszowej o nazwie "Ryzyko", w którą grywaliśmy z przyjaciółmi każdego niemal wieczora. W dużym skrócie: zadanie polega na tym, aby podbić świat. Mamy więc kilku graczy, a każdy z nich dysponuje armiami rozlokowanymi na różnych frontach.

Na początku nie szło mi dobrze – jak się okazało, kiepski ze mnie strateg. Prowadziłam bowiem wojnę na kilku frontach jednocześnie, co powodowało ogromne straty w ludziach i niską skuteczność wygranych bitew. W rezultacie nie udawało mi się podbić ani świata, ani nawet jednego kontynentu. Po kilku partiach jeden z przeciwników (na planszy), a przyjaciel (w życiu) poradził mi, abym w grze wykorzystała założenia „teorii lasera”, które mówią, że w pewnych sytuacjach energię należy kumulować i używać jak wiązki lasera, skierowując je w odpowiedni punkt, wówczas odnosi się lepsze rezultaty. Zastosowałam się do tej wskazówki, a na efekty nie musiałam długo czekać.

Wyobraźmy sobie, że fronty wojenne to branże, w których świadczy usługi nasza spółdzielnia, a wojsko to nasze zasoby (ludzie, kapitał, czas, itd.). Mamy kilka frontów do obrony (branż) i jedno wojsko (zasoby spółdzielni) do podziału. Na każdym froncie chcemy odnieść sukces, czyli musimy rozpoznać rynek i konkurencję, znaleźć klientów, obsłużyć zlecenia, inwestować w utrzymanie i rozwój. Oznacza to konieczność oddelegowania kilku armii, na każdy z tych frontów. Szybko się okazuje się, że przy ograniczonych zasobach (a zazwyczaj przy rozpoczęciu nowego biznesu tak jest) nie da się być we wszystkim dobrym jednocześnie. Żeby wypracować stabilną pozycję na rynku (czyli podbić świat albo chociaż jeden kontynent), należy strategicznie zdobywać kolejne pola, jedno po drugim, umiejętnie zarządzając zasobami i obserwując otoczenie.

Odważę się na śmiałe stwierdzenie, że oferta spółdzielni wielobranżowych często przypomina mydło i powidło: usługi porządkowe i marketingowe, gastronomia i masaże, pielęgnacja zieleni i paznokci. Spółdzielcy decydują się na taką formułę z pozornie racjonalnych powodów: szeroka działalność oznacza bufor bezpieczeństwa – jeśli jedna działalność nie wyjdzie, mamy przecież drugą, trzecią, dziesiątą. Wielobranżowość często też wynika z posiadania różnorodnych zasobów i kompetencji pracowników: żeby założyć spółdzielnię socjalną musi nas być minimum pięcioro, a członków założycieli szukamy często kluczem „defaworyzacji”, nie zaś potrzeby biznesowej. W rezultacie powstają przedsiębiorstwa o bardzo szerokim spektrum działalności, które, nawet jeśli są dobrze wyposażone przy wykorzystaniu dotacji na środki trwałe, w zderzeniu z rzeczywistością i twardymi realiami rynku po prostu sobie nie radzą właśnie ze względu na rozproszenie oferty.

Warto przyjrzeć się temu zjawisku z dwóch perspektyw: wewnętrznej, czyli z perspektywy firmy, jej zasobów i organizacji pracy, oraz zewnętrznej, czyli z perspektywy rynku: klientów, konkurencji i otoczenia.

Jeśli prowadzimy spółdzielnię wielobranżową i chcemy, aby każda gałąź działalności dobrze funkcjonowała, musimy prawdopodobnie zgromadzić więcej zasobów: miejsca, czasu na pozyskanie i obsługę zleceń, lepszej znajomości branży i technologii oraz kapitału. Oczywiście niektóre zasoby mogą być wspólne, np. księgowość i administracja, ale raczej nie zbilansuje to szans i zagrożeń, wynikających z modelu biznesowego, na który się zdecydowaliśmy.

Patrząc z kolei na aspekt organizacji pracy i komunikację – przy różnych branżach, szczególnie gdy nie są one pokrewne, bardzo trudno o dobre zgranie zespołu. Ludzie bowiem pracują niby razem, a jednak osobno, specyfika ich pracy jest różna, borykają się z innymi problemami. Jeśli to tego dołożymy dysproporcje w generowaniu przychodów i kosztów, konflikty personalne to pewniak.

Z perspektywy rynku wyłania się natomiast taki oto obraz. My jesteśmy dumni z naszej różnorodności, a potencjalni klienci lub partnerzy często nie wiedzą, czym właściwie się zajmujemy. Nawet jeśli to pojmą, zaczną mieć wątpliwości co do jakości oferowanych przez nas usług lub produktów. Jeśli coś jest do wszystkiego, to jest do niczego – dobrze znamy ten slogan.

Kolejna kwestia: wizerunek. Czy nasza firma i to, czym się zajmuje, stanowią logiczną całość? Spróbujmy wyobrazić sobie przedsiębiorstwo produkujące deski, które jednocześnie sprzedaje opaleniznę w solarium i korepetycje z angielskiego. Dziwne, prawda? Świat zmierza w kierunku głębokiej specjalizacji i im szybciej to wykorzystamy w naszych spółdzielczych biznesach, tym lepiej na tym wyjdziemy.

Jeśli w tym momencie uświadomiłeś sobie, że w Twojej spółdzielni wielobranżowej trzeba użyć lasera, postępuj zgodnie z poniższymi punktami:

1. Inwentaryzacja – przeanalizuj dokładnie, która z branż przynosi spółdzielni najwięcej zysku. Wylicz przychody i koszty w skali miesiąca, kwartału, roku. Oszacuj zasoby, którymi dysponujesz. Postaraj się wskazać branżę, która Twoim zdaniem najlepiej sobie radzi na tle innych.
2. Decyzja – w gronie wszystkich spółdzielców powinniście podjąć decyzję, na który front rzucić siły/armie, a który ograniczyć lub przeorganizować (np. uruchomić drugą markę, dołożyć zasoby, jeśli jest taka możliwość). Może się okazać, że niektóre fronty należy całkowicie zamknąć, co będzie trudną decyzją, ale być może konieczną z perspektywy rozwoju całego przedsiębiorstwa.
3. Konsultacje – zanim zdecydujecie się użyć lasera, skonsultujcie swoją strategię z doradcą biznesowym. Taką osobę można znaleźć w lokalnym ośrodku wsparcia ekonomii społecznej. Stwórzcie plan działania wg którego będziecie wprowadzać zmiany. Należy pamiętać, że użycie lasera na jednym froncie wymaga uprzedniego zabezpieczenia pozostałych granic, by przeciwnik nie dokonał tam wyłomu otwierając nowy front J
4. Akcja - strzelajcie wiązką lasera i podbijcie świat!

„Teoria lasera”, jak każda inna teoria, ma również swoje słabe strony: jest raczej narzędziem taktycznym, niż strategicznym. Jeśli ograniczymy się tylko do niego, może zacząć szwankować koncepcja horyzontalna i planowanie długofalowe. Istnieje też poważne ryzyko – jeśli wybierzemy zły front, prawdopodobnie przegramy całą wojnę.

Życzę powodzenia wszystkim wielobranżowcom, którzy postanowią użyć lasera. Wielobranżowa Spółdzielnia PANATO, w której działam, jest również w trakcie tego procesu.