Publicystyka - ngo.pl

Kryzys jest zawsze stanem niepożądanym przez przedsiębiorstwo. Bywa, że następuje nieoczekiwanie i niesie negatywne zmiany, niekiedy tę najbardziej niepożądaną, jaką jest upadek przedsiębiorstwa.

Źródłem kryzysu w przedsiębiorstwach społecznych są sytuacje, które wszyscy znamy z praktyki: konflikty w zespole, niewystarczająca liczba zleceń, niska jakość usług, agresywna konkurencja, utrata płynności finansowej czy nieprzyjazna legislacja. Wachlarz potencjalnych zagrożeń jest szeroki, natomiast profilaktyka działań, mających zapobiegać kryzysom, jest w moim odczuciu dalece niewystarczająca. Jak życie nie raz pokazało, zamiast zawczasu gasić tlące się iskry, najczęściej walczymy z pożarami.

Z perspektywy dnia dzisiejszego mogę powiedzieć, że w spółdzielni PANATO doświadczyliśmy wielu trudnych momentów, a niektóre z nich były krytyczne. Jest jednak różnica między przejściowymi trudnościami, a kryzysem. Jak go przezwyciężaliśmy? Przede wszystkim szukaliśmy odpowiedzi na pytanie: zaniedbanie jakiego obszaru doprowadziło nas do sytuacji, w której systematycznie pogarszają się wyniki ekonomiczno-finansowe, stawiają na szali istnienie spółdzielni?

Kryzys to najczęściej eskalacja nierozwiązanych problemów. Jeśli zatem mamy kłopot z płynnością zleceń i nic z tym nie robimy, w przeciągu kilku miesięcy sytuacja będzie krytyczna. Jeśli w naszym zespole na bieżąco nie wyjaśniamy nieporozumień czy wręcz konfliktów, pewnego dnia ludzie odejdą. Jeśli nie istnieją procedury dotyczące finansów, w końcu zabraknie kasy. Kluczowe jest zatem diagnozowanie problemów i podjęcie kroków zaradczych. My przez to wszystko przeszliśmy i było piekielnie trudno.

Jeśli macie więc poczucie, że w przedsiębiorstwie coś zaczyna się psuć, warto zadać sobie kilka kontrolnych pytań: czy regularnie monitorujemy wyniki finansowe? Czy potrafimy krytycznym okiem ocenić nasze produkty? Czy zdarzyła się reklamacja albo zawalenie terminu? Czy znajdujemy czas na wspólną rozmowę i podsumowanie tygodnia/ miesiąca/ kwartału/ roku? Jeśli co najmniej na jedno z pytań odpowiedź brzmi „nie”, oznacza to, że czas wprowadzić zmiany.

Nie lubimy zmian. Zmiana oznacza dodatkową pracę do wykonania, niepewność rezultatu i zakwestionowanie dotychczasowego porządku, w którym nauczyliśmy się funkcjonować. Nawet jeśli zgodzimy się, że zmiana jest konieczna, to właściwie nie wiemy od czego zacząć i kto ma się tym zająć. Na domiar złego, zmiana może wyjść nam na gorsze, i co wtedy?

Jedną z największych barier na drodze ku zmianie, jest przyznanie się przed sobą, że coś nam nie wyszło. My, przedsiębiorcy społeczni, często jesteśmy zaangażowani emocjonalnie w swoją pracę i traktujemy ją bardzo osobiście, dlatego łatwiej jest nam omijać problem niż się z nim konfrontować. W szczególności odnosi się to do konfliktów interpersonalnych, kiedy brak komunikacji i bagatelizowanie napięć między współpracownikami może doprowadzić do rozpadu zespołu. W przypadku małych organizacji, takich jak spółdzielnie socjalne, często kończy się zawieszeniem działalności. Jeśli chcemy iść do przodu, musimy umieć przyznawać się do błędów.

Kwestią, na którą warto zwrócić uwagę są wiedza i kompetencje zarządcze liderów przedsiębiorstw społecznych i, co z tym związane, mądrość całego zespołu, który wspiera lidera w jego rozwoju. Okazuje się bowiem, że celne zdiagnozowanie problemów oraz opracowanie kompleksowego planu naprawczego jest niezwykle trudnym i wymagającym zadaniem. Mimo najlepszych chęci, możemy po prostu nie potrafić wybrnąć z impasu. Dlatego jedną z najsensowniejszych rzeczy, jakie możemy zrobić już dziś, to dokształcanie liderów (i wszystkich osób w kolektywie, które wykazują chęć nauki) w kluczowych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem, m.in zarządzania zasobami ludzkimi, finansowymi, produkcją.

Gdyby spytać eksperta od zarządzania kryzysem, najpewniej wskazałby kadrę zarządzającą. W klasycznym biznesie to właśnie zarząd decyduje i odpowiada za konsekwencje swoich decyzji. W przedsiębiorstwach społecznych natomiast sprawy wyglądają mętnie. Wprawdzie mamy zarząd, ale nie jest on decyzyjny – kluczowe decyzje i kierunki rozwoju podejmuje Walne Zgromadzenie wszystkich członków spółdzielni.

Kto zatem odpowiada za kryzys, gdy już nadejdzie? Walne zgromadzenie czy zarząd, a może lider, który chętnie weźmie wszystko na swoje barki? Drodzy spółdzielcy, czas na chwilę namysłu i refleksję – jak wygląda rozwiązywanie problemów w naszych przedsiębiorstwach społecznych? Czy jesteśmy równoprawnymi wspólnikami i każdy z członków partycypuje zarówno w zyskach/sukcesach, jak i w stratach/ kryzysach? Czy wspólnie szukamy rozwiązań i wspólnie bierzemy ciężar wprowadzenia zmian?

Żyjemy w czasach chronicznego kryzysu i w pewnym sensie nauczyliśmy się sobie z nim radzić – funkcjonując obok niego lub wypierając jego obecność. Zamiast go rozwiązywać, wolimy zaciskać bardziej pasa, godzić się z przeciwnościami losu i, wreszcie, przyznać, że nam nie wyszło. Kryzys staje się lekki, bo przestaje już nam przeszkadzać, ale jednocześnie jest nieznośny, bo stale nas podtruwa. Sęk jednak w tym, że możemy to zmienić.

Foto: Alan Cleaver na licencji CC BY 2.0