Publicystyka - ngo.pl

Rozumiem organizacje, w których zarząd często się nie zmienia – stagnacja w zarządzie jest najprawdopodobniej odzwierciedleniem stagnacji w całej organizacji. Jeśli organizacja znajduje się w momencie, w którym nie ma chętnych do zarządu, to można albo podjąć decyzję, że zarząd będzie ten sam, albo – że nie będzie zarządu i rozwiązać stowarzyszenie.

Generalnie natomiast – stagnacja nie jest dla organizacji dobra, a zarządzać można na wiele różnych sposobów. Gdyby organizacje miały być może więcej odwagi – mogłyby wymyślić odpowiedni dla siebie, niestandardowy, ale efektywny sposób zarządzania. Podam przykład organizacji, do której zarządu należę.

Statut Towarzystwa Edukacji Antydyskryminacyjnej zakłada, że zarząd stowarzyszenia jest pięcioosobowy, a wybory – coroczne. Z tym, że dwie lub trzy osoby wybierane są na kadencję dwuletnią, a pozostałe – tylko na rok. W przypadku konieczności wyboru całego zarządu (kiedy równocześnie kończą się kadencje roczne i dwuletnie) na dwa lata wybierane są osoby, które zdobyły najwyższą liczbę głosów. Skutkuje to tym, że zarząd zmienia się „na zakładkę” – znajdują się w nim i osoby nowe, i te, które mają już roczne doświadczenie zarządzania organizacją.

Okazało się, że to – z kilku powodów – bardzo korzystny system.

Po pierwsze, mamy dzięki niemu realne doświadczenie „odświeżania” zarządu. – Osoby pojawiające się w nim po wyborach, są faktycznie „nowe”. To znaczy – wcześniej w nim nie zasiadały. Jestem przekonana, że jest to pokłosie świadomego zarządzania organizacją – a  mianowicie założenia, że jak najwięcej osób powinno przynajmniej przez krótki czas uczestniczyć w zarządzaniu organizacją.

To z kolei wynika z przeświadczenia, że osoby mające doświadczenie zarządzania są znacznie aktywniejsze niż pozostali członkowie i członkinie. Częste zmiany w zarządzie wzmacniają zaangażowanie w całej organizacji – byli członkowie i członkinie rzadko znikają bezpowrotnie, ich odpowiedzialność zmienia się z racji ustąpienia z funkcji, ale zaangażowanie pozostaje na dotychczasowym poziomie. Powiększa się zatem grupa osób realnie zaangażowanych w realizowanie działań stowarzyszenia.

Po drugie, taki sposób wyboru demokratyzuje sposób zarządzania – częste zmiany w zarządzie włączają osoby o różnych kompetencjach i stylach pracy. Mam też wrażenie, że taki zarząd jest „bliżej” organizacji – nie jest ciałem, które z cokołu zarządza pracą stowarzyszenia.

W modelu zarządu „na zakładkę” wyzwaniem jest to, że trzeba odpowiednio planować pracę – za każdym razem po zmianie zarządu trzeba włączyć w nią osoby, które się w nim właśnie pojawiły.

Mam też świadomość, że formuła ta może się wyczerpać, kiedy członkowie i członkinie przestaną zgłaszać akces do władz. Dlatego uważam, że organizacja powinna podejmować wysiłek na rzecz tego, by osoby chciały znaleźć się w zarządzie.

Wyobrażam sobie też, że może nadejść taki moment w rozwoju organizacji, żeby nie wymieniać cały czas władz stowarzyszenia. Lub pomyśleć nad inną formą zarządzania niż iluśosobowy zarząd z prezesem lub prezeską. Jest mi blisko do metod zarządzania zaczerpniętych z teorii organizacji uczącej się – np. do modelu, w którym nie ma jednej prezeski, tylko na przykład skarbnik lub skarbniczka i ileś wiceprezesek lub wiceprezesów. Albo: istnieją dwie osoby współprowadzące organizację. Są mi bliskie formuły maksymalnie spłaszczające hierarchię i chciałabym je wypróbować w praktyce.

Wyobrażam sobie także, że w wielu organizacjach ten sam zarząd trwa przez kilka kadencji, bo tak chcą członkowie i członkinie. Jeśli dzieje się to przy ich akceptacji, to jest to dla mnie akceptowalne. Jedyną rzeczą, której takie organizacje mogłyby żałować, chociaż nie muszą o tym wiedzieć, to fakt, że różnorodność perspektyw osób wchodzących do zarządu po każdej zmianie wpływa bezpośrednio na sposób zarządzania organizacją. Różnorodność stylów pracy, perspektyw – dobrze wykorzystywana w zarządzaniu – przyczynia się do rozwoju organizacji.