Publicystyka - ngo.pl

Rynek pracy jest jak kostka Rubika, której ściankami są gospodarka, sektor finansowy, edukacja, krajowe strategie. Jeśli nawet uda ci się ułożyć jedną ze ścianek, trudno będzie ułożyć następne bez rozwalenia tego, co już osiągnąłeś - powiedział Bob Gibbs z brytyjskiej firmy konsultingowej RWG występując na konferencji Employment Forum w Brukseli. Podczas dwudniowego wydarzenia przedstawiciele biznesu, administracji i NGO zastanawiali się, co zrobić, by klocki europejskiej kostki Rubika nie rozsypały się.

Kolejny rok kluczowa europejska konferencja, podczas której wymieniane są doświadczenia dotyczące polityk zmierzających do zwiększenia zatrudnienia i uczynienia rynku pracy dostępnym dla wszystkich, została zdominowana przez kryzys ekonomiczny.

Koos Richelle, dyrektor w Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, powiedział podczas panelu rozpoczynającego konferencję, że sytuacja na europejskim rynku pracy nie wygląda dobrze. Wskaźniki zapisane w strategii Europa 2020 oznaczają, że w ciągu następnych dziewięciu lat w Europie powinno znaleźć się zatrudnienie dla dodatkowych 18–20 milionów ludzi.

Richelle powiedział, że nikt nie myśli o obniżaniu celów zapisanych w strategii. 75-procentowe zatrudnienie w Europie zdaniem Richelle wciąż jest możliwe. Dyrektor wskazał na potencjał, który można uwolnić. W Unii Europejskiej wciąż do dyspozycji pozostaje 2/3 środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Ponadto – mimo bezrobocia – kraje unijne zgłaszają około 2 milionów wakatów. A liczba ta może rosnąć. Według danych przedstawionych przez Richelle, w związku ze starzejącym się społeczeństwem i wydłużaniem życia, za 10 lat sama służba zdrowia i opieka społeczna we wszystkich krajach unijnych może mieć deficyt około 2 milionów pracowników.

W tym kontekście Richelle podkreślił wagę zwiększenia mobilności geograficznej na europejskim rynku pracy (obecnie jedynie niecałe 3% europejskich pracowników pracuje poza swoją ojczyzną). Bariery, które należy pokonać to przede wszystkim język i kultura, ale istotne jest również wprowadzenie ułatwień w międzynarodowym uznawaniu kompetencji pracowników.

Jak jednak zauważył Steven D’Haeseleer, dyrektor organizacji BusinessEurope, kryzysu nie można obarczać odpowiedzialnością za wszystkie obecne problemy europejskiego rynku pracy. D’Haeseleer zauważył, że w istocie kryzys uwypuklił jedynie strukturalne problemy targające już wcześniej Unię Europejską i jej rynek pracy.

Jednym z takich strukturalnych problemów są kwestie związane z zarządzaniem wiekiem. Z jednej strony mamy wzrastającą liczbę młodych osób pozostających poza rynkiem pracy (często bardzo długo, co jest destrukcyjne dla ich przyszłości), z drugiej – starzejące się społeczeństwo, co pociąga za sobą między innymi konsekwencje w postaci konieczności wydłużenia wieku aktywności zawodowej.

Androulla Vassiliou, unijna komisarz ds. edukacji i młodzieży zwróciła uwagę, że jeśli nie uda nam się dzisiaj podjąć efektywnej walki z narastającym bezrobociem wśród młodych, wkrótce będziemy mieli do czynienia z całym pokoleniem Europejczyków, którzy nie mają żadnego doświadczenia na rynku pracy.

Wątek zróżnicowanego środowiska pracy, zatrudnienia, które nie stwarza sztucznych barier powracał podczas konferencji wielokrotnie.

O przełamywaniu stereotypów w rolach zawodowych kobiet i mężczyzn opowiadali Ari Hautaniemi i Riita Valttila z Wyższej Szkoły Nauk Stosowanych w Lahti. Choć Finlandia, jako kraj skandynawski, może wydawać nam się rajem równouprawnienia, okazuje się, że obywatelom tego państwa nie obce są uprzedzenia. Kobiety rzadko decydują się na karierę przedsiębiorców, niechętnie też wybierają kierunki techniczne, które mogą zaowocować zatrudnieniem w będącym tak ważnym dla Finlandii sektorze nowych technologii.

Z kolei mężczyźni zbyt rzadko wybierają wykształcenie pedagogiczne czy w służbie zdrowia. Tymczasem, jak pokazywali prelegenci, równy dostęp płci do poszczególnych zawodów to nie tylko kwestia sprawiedliwości, ale również – motor rozwoju. Z badań prezentowanych przez Finów wynika, że najlepsze warunki dla innowacyjności grupy są tam, gdzie podział na płcie jest równomierny.

O wartościach płynących z różnorodności kadr przypomniał również przedstawiciel dużego biznesu, Jacques Spelkens z GDF SUEZ. Ta zatrudniająca na całym świecie ponad 200 tys. osób francuska firma energetyczna wychodzi z założenia, że jej zatrudnienie musi odzwierciedlać zróżnicowanie społeczne środowiska, w którym powstaje.

Dlatego Suez prowadzi szereg programów skierowanych między innymi na wyjątkowo trudne zadanie, jakimi jest aktywizacja zawodowa młodzieży z francuskich przedmieść. „Dla tych młodych ludzi często jedynym autorytetem są sportowcy. Dlatego postanowiliśmy dotrzeć do nich poprzez piłkę nożną”.

Program „But d’Emploi” polega na zainteresowaniu młodych ludzi pracą poprzez wykorzystanie ich zainteresowania piłką nożną. Dzięki treningom młodzież uczy się wartości, jaką przynosi regularność i podnoszenie kwalifikacji. Z kolei podczas meczów, w której po jednej stronie stają młodzi mieszkańcy przedmieść, a po drugiej – pracownicy korporacji, pojawiają się pierwsze kontakty i wzajemne zainteresowanie.

Spelkens podkreślał, że jego firma uważa, że nie można dalej prowadzić działalności gospodarczej bez głębokich związków z lokalną społecznością. Dlatego promuje model nazywany współkonstruowaniem w partnerstwie z lokalnymi partnerami (administracją publiczną, szkołami, organizacjami pozarządowymi).

Słowo „partnerstwo” pojawiało się na konferencji nie raz i – co ciekawe – bardzo często w ustach „korporacyjncych” prelegentów. O ciekawych przykładach na efektywność partnerstw prywatno-społecznych w zakresie rynku pracy opowiadali przedstawiciele dwóch firm zajmujących się dostarczaniem usług publicznych.

Pierwsza firma to Working Links, spółka utworzona 11 lat temu w Wielkiej Brytanii z inicjatywy rządu. Akcjonariuszami spółki jest administracja publiczna, dwie agencje zatrudnienia – Manpower i Capgemini oraz organizacja pozarządowa Mission Australia.

Working Links specjalizuje się w doprowadzaniu na rynek pracy osób z grup trudno zatrudnialnych – byłych więźniów, długotrwale bezrobotnych, osób po kryzysach psychologicznych, imigrantów a ostatnio również osób z grupy NEET (młodych, którzy ani nie pracują, ani się nie uczą).

Bezrobotni trafiają do Working Links ze skierowaniem z brytyjskich publicznych służb zatrudnienia (JobCenterPlus). Specjaliści agencji oceniają, jak daleko od rynku pracy znajduje się dana osoba, ustalają, jakiego rodzaju wsparcia potrzebuje ona do zlikwidowania tych deficytów i przystępują do pracy.

W pracy tej nie są jednak sami. Working Links współpracuje z około tysiącem organizacji pozarządowych. Dzięki nim zyskuje nie tylko dokładny ogląd sytuacji na lokalnym rynku pracy, na którym działa dany NGO, ale również wiedzę i doświadczenie jego pracowników w działaniach skierowanych do określonej (często bardzo wąskiej a przez to specyficznej) grupy docelowej.

Firma działa również poza granicami Wielkiej Brytanii – w kilku krajach arabskich oraz, od niedawna, w Polsce, gdzie na zlecenie Ministerstwa Obrony Narodowej zajmuje się doradztwem zawodowym, treningiem i pośrednictwem pracy dla byłych żołnierzy wkraczających na otwarty rynek pracy.

Podobną formułę, również w szeroko zakrojonym partnerstwie publiczno-prywatno-społecznym realizuje firma A4e.

Przedstawiciele A4e zwracali uwagę na wartości, jakie wnosi do wspólnego działania każda ze stron partnerstwa.

Prywatne agencje podejmują ryzyko, mają elastyczny dostęp do zasobów (łatwo dostosowują skalę swojego działania do aktualnych potrzeb), wiedzę i doświadczenie oraz procedury i standardy.

Z kolei strona publiczna dysponuje strategicznym spojrzeniem na planowaną zmianę, funduszami oraz profesjonalnym podejściem.

Trzeci element układanki - partnerzy z sektora organizacji pozarządowych to przede wszystkim zaangażowanie w lokalną wspólnotę, zaangażowanie zasobów społeczeństwa obywatelskiego, perspektywa inna niż u pozostałych partnerów, i doświadczenie w pracy łamiącej tradycyjne, branżowe podziały.

Prezentujący na konferencji swoje działania przedstawiciele A4eopowiadali o zaletach projektów, które finansowane są w zależności od osiągniętych wyników. Na takiej zasadzie funkcjonuje choćby brytyjski Work Program.

Publiczne służby zatrudnienia, podpisując kontrakt z agencją, ustalają cele zatrudnieniowe, od zrealizowania których uzależniona będzie ostateczna wypłata środków. W kontrakcie są również zawarte kwoty przysługujące za doprowadzenie o zatrudnienia skierowanych do programu osób. Kwoty te są tym wyższe, im dalej od rynku pracy znajduje się dana grupa osób.

Agencja pierwszą, niewielką transzę środków otrzymuje wraz z osobą, z którą ma pracować. Kolejna transza pojawia się dopiero w momencie zatrudnienia tej osoby. Ale całość zakontraktowanej wypłaty znajdzie się na koncie agencji dopiero wówczas, gdy były bezrobotny przepracuje w swoim miejscu pracy określoną ilość czasu (najczęściej rok lub dwa).

Przedstawiciele A4e podkreślają, że taki system, w którym publiczne środki wypłacana są za efekt a nie za proces służy innowacyjności rozwiązań – agencja zmuszona jest do poszukiwania najlepszych rozwiązań, które faktycznie zakończą się sukcesem – zarówno dla agencji (otrzyma zapłatę za swoją pracę) jak i dla osoby wykluczonej (znajdzie zatrudnienie) a także dla społeczeństwa i administracji publicznej. Nie bez znaczenia jest bowiem finansowa efektywność takiego systemu kontraktowania usług rynku pracy.

Wiele wskazuje na to, że nawet jeśli wielosektorowe partnerstwa nie są ostateczną receptą na ułożenie kostki Rubika europejskiego rynku pracy, to wzrasta ich znaczenie, jako narzędzia, które przyspiesza proces układania i czyni go bardziej efektywnym.