Publicystyka - ngo.pl

Z perspektywy rynku trudno jednak sobie wyobrazić, że taka forma prowadzenia działalności gospodarczej, oparta na płaskiej strukturze i upodmiotowieniu pracowników, może być konkurencyjna względem firm zorientowanych na maksymalną wydajność i zysk. A z perspektywy codziennej praktyki jeszcze trudniej uwierzyć, że ludzie się dogadają. Zwłaszcza, gdy gadają wszyscy.

Jestem członkinią spółdzielni PANATO z Wrocławia i chciałam podzielić się z Wami pewnymi spostrzeżeniami, które, mam wrażenie, poruszają ważne kwestie związane z funkcjonowaniem spółdzielni socjalnych. Mogłabym pisać o motywacji i tyranii wyników, o biznesie i emocjach, o wspólnotowości i indywidualizmie, ale dziś zacznę od kwestii podstawowej: jak wykorzystać potencjał demokracji dla lepszego zarządzania przedsiębiorstwem społecznym. Niedoskonała praktyka jest moim zdaniem równie wartościowa co doskonała teoria, dlatego chętnie odwołam się do przykładów z życia naszej spółdzielni.

Wiecie, człowiek organizuje sobie pracę, albo tak jak chce, albo tak, jak życie go zmusza. W kooperatywie jest podobnie, a nawet trochę trudniej, ponieważ rozwiązania trzeba wypracować wspólnie. Dużym wyzwaniem jest organizacja pracy – znamy to z własnego doświadczenia, a także z rozmów z zaprzyjaźnionymi spółdzielniami socjalnymi. Niektórzy działają anarchistycznie, inni mają liderów, a jeszcze inni twierdzą, że gdzie zaczyna się „prezes”, tam kończy się spółdzielnia.

Jak wiemy, prowadzenie firmy to nie tylko wymyślenie produktu i znalezienie odbiorcy, ale także zbudowanie solidnych fundamentów, czyli struktury organizacyjnej, procedur działania, marki, kultury pracy i dbanie o wiele innych spraw, które pozwolą biznesowi przeżyć dłużej niż trwa jedna faza księżyca. Jeśli przyjrzymy się statystykom, nie tylko kłopoty finansowe czy model biznesowy są przyczyną rozpadu spółdzielni socjalnych, ale często czynnik ludzki. Bo trzeba umieć się dogadać i zorganizować.

U nas, w PANATO długo pracowaliśmy nad formułą, która z jednej strony uwzględniałaby ducha kooperacji i demokrację, z drugiej byłaby optymalna z perspektywy sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Sprawnego to znaczy takiego, w którym spotkania wewnętrzne nie trwają całymi dniami, decyzji w każdej błahej sprawie nie podejmuje się przy udziale wszystkich członków, ludzie nie mają problemu rozliczać siebie i innych z powierzonych zadań, a kiedy trzeba, potrafią docenić dobrze wykonaną pracę. To tylko kilka z wielu przejawów sprawności, co uświadomiliśmy sobie wcale nie od razu, a już na pewno nie podczas pisania początkowego biznesplanu.

Po drodze popełniliśmy wiele błędów – od wyhodowania brudu w łazience, po zawalenie zlecenia z powodu braku umowy. Z czasem wyciągaliśmy wnioski i wprowadzaliśmy usprawnienia. Zgodziliśmy się wspólnie, że potrzebujemy pewnego szkieletu, instrukcji obsługi, po prostu jasnych zasad gry, które nas uporządkują i pomogą sprawnie wykonywać pracę, by ta była nie tylko przyjemna (lub co najmniej znośna), rozwojowa i społecznie użyteczna, ale również skuteczna, czyli przynosząca zysk. I tak pojawił się pierwszy „regulamin”, ale nie w formie cegły z paragrafami, a raczej mapy, po której poruszamy się w konkrety sposób na co dzień.

Kosztowało nas to masę czasu i energii. O ile struktura organizacji w naszej spółdzielni wykształciła się dość samoistnie, o tyle odpowiedzialność, przywileje i zależności między nimi musieliśmy określić już sami. Nie była to jednak autorytarna decyzja zarządu, ani „najmądrzejszego” z nas, tylko demokratycznie wypracowane porozumienie ogromną dbałością o dobro spółdzielni jako całości.

Zgodziliśmy się na wprowadzenie m.in.: zakresów obowiązków, godzin pracy, gradacji decyzyjności w zależności od wagi sprawy, zasad monitoringu i rozliczania finansów. To, że pewne procesy decyzyjne są zhierarchizowane nie oznacza wcale, że są niedemokratyczne – wręcz przeciwnie, są wynikiem konsensusu. Czy taki system działa bez zarzutu? Nie, działa z zarzutami i lubi się deaktualizować. Ważne jednak, że pomysły zostały wypracowane wspólnie i każdy czuje się za nie i za ich konsekwencje odpowiedzialny.

O ile kwestie horyzontalne w naszej spółdzielni wypracowujemy na drodze konsensusu, o tyle decyzje bieżące są w kompetencjach poszczególnych osób. Na strukturę organizacyjną nakłada się struktura projektowa, która w znacznej mierze porządkuje pracę i ustawia relacje. Bez względu na to, czy buduje się dom, zdobywa ośmiotysięcznik czy obsługuje zlecenie w firmie, mamy do czynienia z pewnymi rolami do odegrania. Jest koordynator i zespół, są zewnętrzni eksperci, ktoś sprawdza jakość, a ktoś sprawuje kontrolę. U nas jest podobnie – wchodzimy w role (opisane proceduralnie) i robimy to, co do nas należy, tak, jak się umówiliśmy. Brzmi jak bułka z masłem, ale w praktyce trzeba jeszcze uwzględnić pierwszoplanowy sabotaż, czyli emocje, ambicje, a zwłaszcza ego. Koordynator w jednej i zawsze tej samej osobie osłabia spółdzielczego ducha równości, a spółdzielca, który robi „drobnicę”, jest wyjątkowo zdemotywowany. Kluczowe jest więc zachowanie balansu, także w rozdziale ról. Dobrze sprawdza się system rotacyjny, ale jego wprowadzenie również wymaga pracy. Samo się nie zrobi.

Ważnym elementem zarządzania spółdzielnią socjalną jest demokratyczne sprawowanie kontroli, o czym, mam wrażenie, mówi i pisze się niewiele. Wierzę, że w spółdzielni socjalnej da się sensownie wprowadzić pewne formy kontrolingu, które mogą przynieść wymierne efekty. Co nam po strukturach, procedurach czy regulaminach, gdy nie można ich w razie potrzeby zmienić? Przywilej kontrolowania i wpływania na przedsiębiorstwo to jedno z największych narzędzi w rękach spółdzielców, ale żeby poznać jego moc, trzeba przemyśleć jak ma działać i zacząć je stosować. Pomimo, że spółdzielcy nie mają dyplomów MBA, ani osobistych trenerów, którzy tresują ich na rekinów biznesu, pewne zależności można zaobserwować samodzielnie.

Po pierwsze – gromadzenie i przetwarzanie danych jest ważne. Przykładowo analiza finansów, badanie ilości i wartości zamówień, liczba klientów, poziom frustracji lub zadowolenia pracowników – jeśli nic o tym nie wiemy, prowadzenie spółdzielni jest jak off-road: dużo fun'u, ale prędzej czy później wylądujemy na drzewie.

Po drugie – sprawny przepływ informacji jest wskazany. Nawet jeśli dzieje się źle, zamiatanie pod dywan nie rozwiąże problemu. A jeśli dzieje się dobrze, dlaczego mielibyśmy żałować czasu, aby podzielić się tą informacją?

Po trzecie – reagowanie, wyciąganie wniosków, zmiana. To kluczowa sprawa. Wiemy, że coś nie działa, znamy powody, wszystkim zależy na poprawie, zatem co stoi na przeszkodzie, aby dokonać zmian? U nas zazwyczaj brak czasu, siły oraz obawa przed konsekwencjami. Zmiany zawsze są trudne, bo trzeba włożyć w to energię, a czasami pieniądze. Jednak kto stoi w miejscu, ten się cofa (jak to piszą w mądrych książkach o biznesie).

Tyle, ile truskawek w torcie truskawkowym – nie ma jednego, najlepszego przepisu, każda ze spółdzielni sama musi opracować swoją recepturę. Macie wypchaną lodówkę, na półce książka kucharska (lubicie improwizować, też ok), wiecie jak używać noża i potraficie włączyć kuchenkę – ugotujcie potrawę, która będzie smakować Wam wszystkim. Być może za pierwszym razem wyjdzie zakalec, ale za dziesiątym powinno być całkiem nieźle!