Publicystyka - ngo.pl

W poprzednich tygodniach portal ngo.pl opisywał różne aspekty funkcjonowania organizacji pozarządowych w Polsce, m.in. dotyczące rytmu pracy („Rytm pracy w III sektorze”), zaangażowanych osób („Kondycja 2012: Siła robocza organizacji”), planowania i podziału obowiązków („Kondycja 2012: Planowanie i podział obowiązków”) czy komunikacji i procedur („Kondycja 2012: Komunikacji i procedury w organizacjach”).

We wszystkich tych kwestiach widoczne jest ogromne zróżnicowanie sektora. Warto więc podsumować różnice związane z codzienną organizacją pracy i podzielić polskie stowarzyszenia i fundacje na kilka charakterystycznych segmentów. Na podstawie danych zebranych w badaniu „Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2012” można wyróżnić cztery takie grupy.

Z jednej strony istnieją więc w polskim sektorze pozarządowym spontanicznicy: organizacje działające w sposób elastyczny i spontaniczny, bazujące niemal wyłącznie na zaangażowaniu społecznym. Na drugim biegunie sytuują się przedsiębiorstwa NGO – duże organizacje dysponujące wysokimi budżetami, zatrudniające pracowników, tworzące plany i strategie, starające się organizować swoją pracę w sposób profesjonalny. Pomiędzy tymi dwiema skrajnościami mieści się trzeciosektorowa „klasa średnia”: hierarchiczni aktywiści, którzy pomimo braku rozbudowanych zespołów pracowników czy wolontariuszy mają ustaloną strukturę i hierarchię – nierzadko związaną z autorytetem silnego lidera oraz demokratyczni zadaniowcy, którzy pomimo znacznie gorszego zaplecza materialnego niż przedsiębiorstwa NGO kładą duży nacisk na planowanie budżetowe czy tworzenie strategii.

„Spontanicznicy”, czyli spontaniczni społecznicy to organizacje działające w sposób elastyczny i spontaniczny. Większość z nich działa akcyjnie: czasami pracują intensywnie przez kilka dni, czasami przez wiele tygodni nie podejmują żadnej działalności. Cztery piąte nie ma żadnych regularnych płatnych współpracowników ani pracowników; zaledwie co dwudziesta zatrudnia pracowników etatowych. Dwie trzecie bazuje wyłącznie na pracy społecznej, nie zlecając żadnych zadań nawet sporadycznie.

Skupiają się na działaniach „tu i teraz”: zaledwie co dziesiąta ma plany i strategie na kilka lat wprzód, nie planują też szczegółowo wydatków. Wiąże się to z niewielkimi środkami, jakimi dysponują: jedna trzecia ma do dyspozycji mniej niż tysiąc złotych rocznie, kolejna jedna trzecia – między tysiącem a 10 tysiącami. Zdecydowana większość nie stworzyła żadnych procedur ani instrukcji działania i deklaruje elastyczne, spontaniczne dostosowywanie działań do sytuacji. Rzadko kiedy stosują jasny podział obowiązków – najczęściej zaangażowane osoby wymieniają się zadaniami w zależności od czasu i możliwości.

Przykład

Stowarzyszenie działające na rzecz promowania wartości demokratycznych, założone przez grupę znajomych, nie jest aktywne na co dzień – jego członkowie mobilizują się raz w roku, aby przeprowadzić najważniejszy, cykliczny projekt. Organizacja opiera się na społecznej pracy członków, którzy wykonują swoje obowiązki po pracy, zaś działalność w stowarzyszeniu traktują jako dodatkową.

Członkowie mają równy wpływ na decyzje, a funkcje prezesa oraz członków zarządu są czysto honorowe. Wszelkie decyzje podejmowane są wspólnie. Obowiązki rozdziela się spontanicznie i stosuje ich wymienność między członkami stowarzyszenia.

Do zebrań członków stowarzyszenia, poza walnym, dochodzi kilka razy w ciągu roku. Jak podkreślają przedstawiciele organizacji, są to najczęściej spotkania o typowo towarzyskim charakterze, odbywające się w prywatnych mieszkaniach przy okazji imienin, urodzin czy świąt.

Ten niewielki segment (zaledwie 7% organizacji) jest jednak bardzo specyficzny i niezwykle ważny z punktu widzenia potencjału finansowego i ludzkiego polskiego sektora pozarządowego.

Zdecydowana większość przedsiębiorstw NGO pracuje w rytmie codziennym: w trzech czwartych z nich przynajmniej część osób jest zaangażowanych codziennie w godzinach pracy, w kolejnych 17% występuje systematyczna, częsta praca, choć niekoniecznie w standardowych godzinach urzędowych. Niemal każde przedsiębiorstwo NGO dysponuje lokalem. Wszystkie na stałe zatrudniają płatny personel, w tym cztery piąte ma pracowników etatowych.

Większość ma spisane procedury lub instrukcje działań. Dominuje jasny podział pracy i przypisanie zadań do konkretnych osób. Blisko połowa z nich dzieli zaangażowane osoby na zespoły, zaś w około połowie określona jest struktura zarządzania. Trzy czwarte przedsiębiorstw NGO sytuuje swoje organizacje bliżej modelu opartego na planach i strategiach niż modelu skupionego tylko na działaniach „tu i teraz”.

Przykład

Fundacja wspierająca rodziny chorych dzieci zatrudnia pięć osób, które wykonują swoje obowiązki codziennie. Systematyczny rytm pracy wynika z dużej liczby zadań oraz pracy nad wieloma projektami jednocześnie.

Organizacja funkcjonuje na zasadach precyzyjnego podziału obowiązków oraz wewnętrznych procedur. Zespół pracowników tworzono pod kątem konkretnych kompetencji poszukiwanych przez zarząd.

Większość istotnych decyzji zapada po konsultacji wewnątrz zespołu. Jest to możliwe dzięki cotygodniowym roboczym spotkaniom. Fundację wyróżnia też sprawność procedur komunikacyjnych wynikająca z korzystania z tablic, kalendarzy Google, komunikatorów oraz list mailingowych. Pracownicy uczestniczą też w szkoleniach oraz konferencjach związanych z zakresem działania organizacji.

Kolejny segment, obejmujący ok. jedną czwartą organizacji, wyróżniają stosunki panujące w zespole. Są to stowarzyszenia i fundacje, które pomimo braku rozbudowanych zespołów pracowników czy wolontariuszy, mają ustaloną strukturę i hierarchię. W organizacjach tych jasne jest, kto komu podlega, kto od kogo wymaga, kto komu sprawozdaje itp. W części przypadków wynika to z liderskiego charakteru organizacji – aż jedna trzecia z nich (więcej niż w innych segmentach) usytuowała swoją organizację bliżej modelu „silnego lidera” niż „silnego zespołu”.

Blisko połowa korzysta wyłącznie z pracy społecznej, 20% ma pracowników etatowych, kolejne 20% – stałych współpracowników, z którymi podpisuje inne. Organizacje z tego segmentu stosunkowo rzadko mają strategie czy plany budżetowe. Znajdują się wśród nich stowarzyszenia i fundacje o różnym rytmie pracy – najwięcej jest tych działających w miarę systematycznie, choć nie na co dzień (56%).

Przykład

Uczniowski klub sportowy w niewielkiej miejscowości istnieje dzięki społecznej pracy prezesa oraz kilku trenerów, którzy kilka razy w tygodniu prowadzą zajęcia.

Klub w praktyce jest zarządzany jednoosobowo: prezes, pomimo konsultacji i rozmów z trenerami, podejmuje decyzje samodzielnie. Taki styl zarządzania wynika z dwóch czynników: z osobowości i charyzmy lidera oraz ze ścisłego związku z lokalną szkołą, której dyrektorem jest prezes, zaś trenerzy – nauczycielami.

Organizacja skupia się na bieżącej działalności – treningach oraz rozgrywkach. Jej członkowie na pytanie o dalekosiężne plany lub strategie rozwoju reagują zdziwieniem. Przeszkodę stanowią środki finansowe, klub działa bowiem głównie dzięki niewielkiemu wsparciu władz miasta oraz związków sportowych.

Do tego segmentu należą organizacje, w których demokratyczna, płaska struktura – podobna do spontaniczników – idzie w parze z lepszym zapleczem materialnym i kadrowym. Pomimo iż zaplecze to w żaden sposób nie może się równać z tym, którym dysponują zamożne przedsiębiorstwa NGO, demokratyczni zadaniowcy kładą duży nacisk na planowanie budżetowe, tworzenie strategii czy intensywne kontakty zewnętrzne. Można by więc powiedzieć, że to takie „miniprzedsiębiorstwa” – mają niewielkie zasoby finansowe i kadrowe, a jednocześnie starają się działać wedle określonych reguł i procedur. Jednak bardzo mocno odróżnia je od przedsiębiorstw NGO stosunkowo częste nastawienie na rozwijanie zainteresowań członków czy wspólne spędzanie czasu, nie zaś na dostarczanie jakichś produktów czy usług.

W praktyce działania stanowiska, nawet takie jak członek zarządu czy prezes, nie mają znaczenia – wszyscy na równi dzielą się zadaniami i podejmują decyzje. Zaangażowane osoby najczęściej mają jednak jasno przypisane zadania, za które są odpowiedzialne.

Przykład

Stowarzyszenie działające na rzecz rozwoju lokalnego zrzesza ponad dwustu członków, ale w bieżące działania angażuje się nieco ponad dwudziestu. Struktura organizacji jest płaska, a styl zarządzania demokratyczny.

Zgodnie ze statutem istnieje funkcja prezesa oraz zarząd, jednak w praktyce wszyscy zaangażowani członkowie mają równe prawa. Obowiązki związane z realizacją projektów są rozdzielane, a nie delegowane. Cały proces odbywa się w trakcie negocjacji, w których kluczowym czynnikiem są kompetencje oraz chęć i możliwość zaangażowania się danej osoby.

Działania organizacji ujęte zostały w ramy pewnych procedur i reguł, takich jak regularne spotkania czy przygotowywanie informacji na temat postępu prac.

Organizacja korzysta z wielu źródeł finansowania, zaś stabilność finansową zapewnia jej realizacja wielu projektów jednocześnie. Dzięki uprzejmości jednej z lokalnych firm stowarzyszenie korzysta z obsługi księgowej, a także z doradztwa w zakresie długofalowego planowania budżetu.

---

Badanie „Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2012” realizowane jest dzięki środkom Trust for Civil Society in CEE, Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności, Fundacji Batorego, Funduszu Inicjatyw Obywatelskich.

Artykuł opracowano na podstawie raportu z badania "Życie codzienne organizacji pozarządowych w Polsce", opublikowanego w portalu ngo.pl.