Kondycja 2012: nie lubimy oceniać pracy koleżanek/kolegów z zespołu?
W większości organizacji nie ocenia się regularnie pracy ludzi, a wręcz uważa się to za niestosowne. Wpływ na to mają przyjacielskie relacje, jakie na ogół panują między członkami, wolontariuszami i pracownikami organizacji. Taka atmosfera pracy to niejednokrotnie wynik oddolnego procesu, a nie świadomego działania władz.
fot. sxc.hu
Autor/źródło: sxc.huOcena pracy społecznej – niestosowność?
Wyniki przeprowadzonych w 2012 roku badań pokazują, że w większości organizacji pozarządowych praca zaangażowanych osób nie jest regularnie oceniana. Dotyczy to zarówno pracowników, jak i członków czy zewnętrznych wolontariuszy. Niejednokrotnie respondenci samą myśl o ocenie pracy innych osób uznawali za wysoce niestosowną, tłumacząc to między innymi łączącymi członków więzami przyjaźni czy zaufaniem do ich kwalifikacji. W szczególności nie poddawano ocenie pracy wolontariuszy – respondenci uważali, że nie wypada oceniać pracy osób, które działają społecznie i poświęcają własny czas na rzecz organizacji. Rozmówcy wskazywali również na zewnętrzne źródła oceny, takie jak: opinie odbiorców działań (skoro ludzie byli zadowoleni, to znaczy, że dobrze pracowaliśmy), opinie innych członków wyrażone w formie poparcia w wyborach do zarządu czy pozytywna opinia grantodawcy. Wydaje się jednak, że takie podejście bywa powierzchowne i skupia się jedynie na efektach działań, nie biorąc pod uwagę całości procesu i funkcjonowania organizacji.
Ze względu na brak systematycznej oceny zaangażowanych osób, rzadko otrzymywały one informację zwrotną na temat swojej pracy. Jeśli już taka informacja była przekazywana, to dotyczyła najczęściej niewywiązywania się z obowiązków. Główną formę rozwiązywania tego typu problemów stanowiły „męskie rozmowy” i wywieranie wpływu na niesłowną osobę, aby zrobiła to, co zadeklarowała.
– Brak regularnej oceny pracowników i wolontariuszy oraz niechęć do przekazywania informacji zwrotnej można traktować jako przejaw słabości sektora w zakresie zarządzania ludźmi. Jedną z konsekwencji tej słabości może być nieefektywne działanie organizacji, a także wypalenie zawodowe zaangażowanych osób – uważa Jadwiga Przewłocka ze Stowarzyszenia Klon/Jawor.
Relacje w zespole – od grupy przyjaciół po służbowe zależności
Znakomita większość respondentów badania jakościowego oceniała relacje interpersonalne w zespołach jako bardzo dobre, koleżeńskie i często wykraczające poza ramy kontaktów zawodowych. Co więcej, badani deklarowali również brak konfliktów i sytuacji kryzysowych o podłożu relacyjnym (problemy, ich zdaniem, wynikały z czynników zewnętrznych, jak na przykład obcięcie funduszy, bankructwo wykonawcy czy rezygnacja uczestników działań). Nieliczne konflikty, o których wspominali respondenci, rozwiązywano poprzez rozmowę, wzajemne wyjaśnienie swoich racji lub mediację innego członka organizacji. W wypowiedziach nie pojawiły się przykłady konfliktów, które w zauważalny sposób dezorganizowałyby pracę; deklarowano, że w organizacjach panuje raczej dobra, sprzyjająca współpracy atmosfera.
Przyjacielskie relacje między członkami mogą być same w sobie podstawą, na której opiera się działanie organizacji. Wśród stowarzyszeń i fundacji biorących udział w badaniu jakościowym znalazło się kilka, które powstały jako wspólny projekt grupy przyjaciół i na tej przyjaźni opiera się w zasadzie całe funkcjonowanie organizacji. Dominuje tam atmosfera zaufania, brak formalnej kontroli czy oceny pracy zaangażowanych osób.
Jednocześnie może to rodzić problemy związane z zarządzaniem zadaniami: respondenci twierdzili, że gdy któremuś z przyjaciół zdarzy się nie wywiązać z jakiegoś zadania, trudniej jest mu zwrócić uwagę.
Specyficznym przypadkiem są organizacje o bardzo ograniczonym zasięgu, działające na poziomie lokalnym, takie jak na przykład stowarzyszenia przyjaciół miejscowości. Ich cechę charakterystyczną stanowi nakładanie się na siebie kontaktów różnego typu: towarzyskich, zawodowych czy nawet rodzinnych. W przypadku jednego ze stowarzyszeń działającego na rzecz niewielkiego miasteczka, prawie wszyscy jego członkowie byli absolwentami miejscowego liceum, które ukończyła także większość lokalnej elity. W efekcie wielu tamtejszych decydentów okazywało się kolegami z ławki szkolnej, sąsiadami lub krewnymi kogoś ze stowarzyszenia. Członkowie organizacji byli zatem węzłami w sieciach relacji z władzą, ważnymi instytucjami czy miejscowym biznesem, co pozwalało im na lepszy dostęp do informacji i innych zasobów.
W badaniu jakościowym zaobserwowano występowanie zjawiska „symbiozy” niektórych stowarzyszeń lub fundacji z innymi instytucjami ze sfery publicznej. Zdarzało się, że organizacje funkcjonowały jako integralne części sołectw, szkół, domów kultury lub innych lokalnych instytucji. Dało się tu zauważyć nakładanie relacji służbowych na relacje w stowarzyszeniu. Spotkano sytuacje, gdy prezes stowarzyszenia był zarazem dla członków ich przełożonym w miejscu pracy. Z jednej strony pozwala to na omawianie kwestii związanych z działalnością społeczną przy okazji pracy, z drugiej jednak – taka prosta replikacja struktury zależności może osłabiać inicjatywę członków, którzy będą bali się przeciwstawić zdaniu przełożonych.
Budowanie relacji – zadanie liderów czy oddolna inicjatywa?
W przypadku dużych organizacji zatrudniających pracowników relacje międzyludzkie zazwyczaj określano jako dobre. Jednak mimo że w tego typu organizacjach przyjacielskie relacje między pracownikami wynikają ze wspólnej pracy, którą z kolei ułatwiają, władze raczej nie podejmowały wysiłków w kierunku integrowania zespołów. Co więcej, pojawiające się inicjatywy wspólnych wyjść czy spotkań poza pracą traktowano raczej jako efekt istnienia więzi zespołowej, a nie próby jej budowania, zaś zarząd nie zawsze nawet w takich spotkaniach uczestniczył.
Tworzenie dobrych relacji w zespole najczęściej pozostawało w badanych organizacjach poza polem zainteresowania władz. Po części wynikało to z faktu, że w wielu stowarzyszeniach i fundacjach, zwłaszcza działających na skalę lokalną, przyjacielskie stosunki między działaczami panowały już od lat, niejednokrotnie mocno zakorzenione w lokalnej społeczności i istniejących więziach sąsiedzkich czy nawet rodzinnych. Takiego wyjaśnienia nie można jednak zastosować w przypadku dużych organizacji, w których najczęściej budowanie zespołu odbywało się oddolnie i spontanicznie – zajmowali się nim, z różnym skutkiem, sami pracownicy.
Źródło: inf. własna (ngo.pl)
