Publicystyka - ngo.pl

W artykule "Kondycja 2012: Siła robocza organizacji" można było przeczytać o ludziach zaangażowanych w działania polskich organizacji pozarządowych. Wyniki badania Stowarzyszenia Klon/Jawor pokazały, że organizacje opierają się przede wszystkim na pracy społecznej – zarówno członków i władz, jak i wolontariuszy zewnętrznych, choć jednocześnie cztery na dziesięć organizacji zatrudnia pracowników (na etat lub inne umowy). Które z tych grup uczestniczą w podejmowaniu najważniejszych decyzji?

Zgodnie z polskim prawem sposób podejmowania najważniejszych decyzji zależy od formy prawnej organizacji. W fundacjach to zarząd podejmuje wszystkie istotne decyzje. Z kolei w stowarzyszeniach podejmują je członkowie, podczas tzw. walnego zebrania członków, jednak to zarząd, jako organ wykonawczy, na co dzień rozstrzyga różnego rodzaju kwestie operacyjne.

Wyniki badania pokazują, że składy zarządów zdecydowanej większości polskich organizacji praktycznie się nie zmieniają. Aż w połowie organizacji w ciągu ostatnich trzech lat w tym zakresie nie nastąpiła żadna zmiana, w co trzeciej zmiany były nieznaczne. Tylko w co dwudziestej organizacji zarząd zmienił się całkowicie.

Zmiany w składzie zarządów organizacji zależy bezpośrednio od decyzji walnego zebrania członków stowarzyszenia bądź rady fundacji. Jednak sposób ich działania jest zróżnicowany. W części przebadanych stowarzyszeń i fundacji miały one wyłącznie formalny charakter. Jak przyznawali respondenci, są one zwoływane i debatują tylko dlatego, że wymaga tego statut.

Powierzenie wykonywania obowiązków aktualnemu zarządowi na kolejny okres często związane było z pozytywną oceną działań jego dotychczasowego składu, w niektórych sytuacjach decydująca była bierność pozostałych członków oraz brak realnej alternatywy dla osób zarządzających aktualnie, w jeszcze innych wynikało to wprost z silnej pozycji samego lidera. Zdarzało się, że brak zmiany składu zarządu jawił się członkom jako niemożliwy, tak więc w praktyce demokratyczne procedury oceny pracy zarządu nie funkcjonowały.

Oczywiście taka sytuacja dotyczy tylko części organizacji. W innych walne zebranie lub rada fundacji mają istotny wpływ na działanie, zaś realne funkcjonowanie demokratycznych mechanizmów kontroli oraz zarządzania związane jest z aktywnością i wiedzą pozostałych członków wspomnianych gremiów. Sprawiają one, że działalność władz może zostać merytorycznie oceniona, a dla obecnych zarządów istnieje realna alternatywa w postaci innych, zaangażowanych członków. Skutkuje to również tym, że zarząd jest realnie zobligowany do realizacji wizji i pomysłów uchwalonych przez nadrzędne organy.

Według deklaracji respondentów w większości organizacji dominuje „demokratyczny” czy może raczej „partycypacyjny” styl zarządzania: jak widać na wykresie, ponad połowa organizacji określając go, umieściła się bliżej modelu opartego na silnym zespole (w tym 43% wskazało krańcową odpowiedź na skali) niż opartego na silnym liderze (który wybrało mniej niż jedna trzecia organizacji, w tym 19% wskazało krańcową odpowiedź na skali). Trzeba jednak pamiętać, że są to wyniki badania ankietowego, które prowadzone było z przedstawicielami władz organizacji.

Badanie jakościowe pokazało, że modele podejmowania decyzji – nawet w organizacjach określających się jako oparte na silnym zespole – są zróżnicowane. W części badanych organizacji partycypacyjne podejmowanie decyzji jest ułatwione ze względu na stosunkowo małą liczbę osób zaangażowanych w działalność oraz małą skalę i systematyczność działań. Gdy pojawia się konieczność podjęcia istotnych decyzji organizowane jest nieformalne zebranie najaktywniejszych członków i w toku dyskusji wypracowywany jest konsensus.

Inaczej wygląda sytuacja w organizacjach działających na większą skalę i angażujących w pracę więcej osób. Zaangażowanie w wiele projektów jednocześnie powoduje, że wiele decyzji nie może i nie powinno być podejmowanych wspólnie. O niektórych kwestiach decyduje często sam lider bądź kilka osób z zarządu. Niejednokrotnie osiągnięcie partycypacyjnego modelu zarządzania związane jest z koniecznością większej formalizacji, np. ustalonych okresowych zebrań zespołu, na których dyskutuje się o bieżących lub planowanych działaniach i podejmuje decyzje.

W części organizacji na decyzje wpływ ma wyłącznie lider lub grono kilku osób. Bywa to związane ze stylem zarządzania czy osobowością lidera, a w innych przypadkach – z niską aktywnością pozostałych członków organizacji i brakiem zainteresowania życiem organizacji. W niektórych badanych organizacjach niechęć członków do angażowania się w proces podejmowania decyzji bywała też związana z brakiem czasu, brakiem poczucia związku z organizacją, a niekiedy także brakiem wiedzy merytorycznej i niechęcią do przyjmowania na siebie odpowiedzialności. Jak przyznaje jeden z respondentów: „W praktycznie każdej sprawie decyzje podejmuje prezes. Może to lepiej bo odpowiedzialność jest mniejsza”.

Grupy włączane w procesy decyzyjne i oparcie decyzji na diagnozie potrzeb

Nie we wszystkich stowarzyszeniach członkowie (niebędący jednocześnie we władzach) włączani są w proces podejmowania ważnych decyzji dotyczących kierunków działań organizacji – dzieje się tak tylko w 73% stowarzyszeń. Jeszcze rzadziej w procesy decyzyjne włączane są inne osoby z zespołu: wolontariuszy zewnętrznych (niebędących członkami) włącza się w 32% stowarzyszeń i fundacji korzystających z ich wsparcia, a pracowników – w 36% organizacji współpracujących na stałe z płatnym personelem.

W podejmowanie decyzji w części organizacji włączane są też inne grupy: najważniejsi partnerzy i sponsorzy, mieszkańcy okolicy czy beneficjenci. Uwzględnienie sytuacji i oczekiwań tych ostatnich częściej polega jednak nie tyle na włączeniu ich w same decyzje, co raczej uzyskaniu ich opinii czy danych na ich temat w celu podjęcia decyzji dobrze odpowiadającej na potrzeby społeczne. Okazuje się jednak, że badanie potrzeb nie jest częstą praktyką w organizacjach. Na pytanie „Czy w ciągu ostatnich dwóch lat w trakcie planowania przyszłych działań w sposób systematyczny badaliście potrzeby odbiorców waszych działań, potrzeby lokalne, analizowaliście obecną sytuację?” aż dwie trzecie organizacji udziela odpowiedzi przeczącej. To niepokojący wynik – oznacza on, że ogromna część działań organizacji pozarządowych w Polsce nie jest oparta o rzetelną analizę potrzeb ani dane o sytuacji potencjalnych beneficjentów.

Podejście do tego rodzaju badań ściśle się wiąże z budżetami prowadzonych projektów, co zapewne przynajmniej w części przypadków wynika z wymagań grantodawców. Wśród organizacji dysponujących rocznie mniej niż 10 tysiącami złotych odsetek organizacji nie diagnozujących potrzeb przekracza 70%, podczas gdy wśród tych dysponujących ponad milionem złotych spada do 30%. Diagnoza potrzeb bywa prowadzona w bardziej lub mniej formalny sposób: w niektórych organizacjach polega po prostu na bezpośrednim kontakcie i rozmowach, w innych przybiera natomiast bardziej sformalizowaną postać wywiadów, ankiet czy analizy danych.

---

Badanie „Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2012” realizowane jest dzięki środkom Trust for Civil Society in CEE, Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności, Fundacji Batorego, Funduszu Inicjatyw Obywatelskich.