Publicystyka - ngo.pl

Z raportu Kondycja organizacji pozarządowych 2024 (Charycka i in., 2024) wynika, że obok problemów finansowych, coraz bardziej dotkliwe stają się trudności związane z kapitałem ludzkim. O ile aż 72% organizacji wskazuje na brak funduszy jako największe wyzwanie, to niemal równie często podkreślane są problemy kadrowe.

Najważniejsze z nich to brak osób chętnych do zaangażowania się w działania (61%) oraz brak następców dla obecnych liderów (58%). To oznacza, że sektor obywatelski zmaga się nie tylko z niedostatkiem zasobów materialnych, ale także z poważnym kryzysem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (Charycka i in., 2024).

Sektor NGO zmaga się z wyraźnym kryzysem kadrowym w obszarze liderów. Od 2018 roku liczba osób w zarządach systematycznie maleje – przeciętny zarząd liczył wówczas pięć osób, w 2021 roku cztery, a w 2024 roku tylko trzy.

W 36% organizacji cały skład zarządu nie zmienił się od momentu powstania, co oznacza, że przez lata kierują nimi dokładnie te same osoby. Odsetek organizacji, w których liczba chętnych do zarządu przewyższa liczbę miejsc, spadł z 20% w 2018 roku do zaledwie 10% w 2024 roku, co skutkuje ograniczoną rotacją i małą zmiennością w składzie zarządów (Charycka, Gumkowska i Bednarek, 2022).

Przekazanie przywództwa pozostaje trudne ze względu na brak potencjalnych następców – problem ten dotyczy aż 58% NGO. Większość organizacji nie opracowuje planów sukcesji, co w połączeniu z niższymi wynagrodzeniami w sektorze, brakiem infrastruktury organizacyjnej i wymagającym charakterem zadań kierowniczych sprawia, że stanowiska przywódcze są mniej atrakcyjne dla młodszych pokoleń (Charycka i in., 2024).

Jednak należy wziąć pod uwagę również specyfikę sektora. Autorzy raportu wskazują na tzw. syndrom założyciela-fundatora. Charyzmatyczni pierwsi liderzy są kluczem do sukcesu organizacji, ale ich nadmierna kontrola może hamować długoterminowy rozwój. W trzecim sektorze brakuje mechanizmów wymuszających zmianę przywództwa, takich jak konkurencyjne struktury czy regulacje prawne znane z biznesu, co powoduje, że organizacje bywają nadmiernie zależne od pierwszych liderów (Charycka i in., 2024).

Członkowie i członkinie są podstawą funkcjonowania stowarzyszeń – wybierają zarząd i stanowią najwyższą władzę w organizacji. Przeciętne stowarzyszenie zrzesza 25 osób, z czego aktywnie w życie organizacji włącza się około 10. Choć wynik ten jest podobny jak trzy lata temu, długoterminowe dane pokazują systematyczny spadek liczby członków oraz ich aktywności w porównaniu do 2015 roku, kiedy przeciętnie aktywnych było 15 osób (Charycka i in., 2024).

Autorzy raportu wskazują, że spadek ten może wynikać m.in. ze wzrostu indywidualizmu, rosnącej popularności mniej sformalizowanych form aktywności społecznej oraz konkurencji ze strony sektora komercyjnego, inicjatyw nieformalnych i mediów społecznościowych. Członkostwo w stowarzyszeniu może być dziś postrzegane jako zbyt formalne i ograniczające, szczególnie dla młodszych pokoleń, co stawia organizacje przed wyzwaniem adaptacji i przyciągania nowych członków (Charycka i in., 2024).

Wolontariusze i wolontariuszki to osoby spoza organizacji, które angażują się dobrowolnie i nieodpłatnie w jej działania, niezależnie od formalnej umowy wolontariackiej (Charycka, Gumkowska i Bednarek, 2022).

W 2024 roku przeciętna organizacja współpracująca z wolontariuszami angażowała 8 osób rocznie, przy czym regularnie aktywni byli średnio 2 wolontariusze (Charycka i in., 2024). Jednocześnie niemal co trzecia organizacja (31%) nie dysponowała ani jednym stałym wolontariuszem, co oznacza, że wolontariat miał w niej wyłącznie nieregularny, akcjonowy charakter.

Autorzy raportu podkreślają, że wolontariat w Polsce podlega istotnym przemianom – coraz większe znaczenie zyskują jego formy epizodyczne, zdalne oraz pracownicze. W dużej mierze opiera się on na młodych osobach, które poszukują wartości, autentyczności i elastyczności, korzystając z szerokiej oferty promowanej przez internet, szkoły i uczelnie (Charycka i in., 2024).

Choć organizacje pozarządowe kojarzą się głównie z pracą społeczną i wolontariatem, wiele z nich korzysta również z pracy odpłatnej (Charycka i in., 2024). W 2024 roku 66% NGO zatrudniało co najmniej jedną osobę, a wśród nich można wyróżnić dwa modele:

• Stały zespół pracowniczy – 38% organizacji płaci za pracę regularnie (tzn. że osoby pracują przynajmniej raz w tygodniu), a przeciętny zespół liczy obecnie 4 osoby.
• Praca doraźna – 28% organizacji korzysta z płatnej pracy sporadycznie lub przy realizacji konkretnych zadań.

Jedynie 19% podmiotów zatrudnia pracowników na umowę o pracę. Przeciętne wynagrodzenie w przeliczeniu na pełny etat wynosi 3600 zł netto, czyli niewiele powyżej minimalnej krajowej. Wyższe zarobki powyżej 5000 zł netto oferuje tylko 13% organizacji ze stałym personelem (Charycka i in., 2024).

Praca w NGO wiąże się często z brakiem stabilności – zarówno kadra, jak i członkowie zarządów mniejszych organizacji nierzadko pracują w trybie nienormowanym przy niższych niż rynkowe wynagrodzeniach, co utrudnia rozwój zawodowy i stanowi ryzyko dla stabilności organizacji (Charycka i in., 2024; Charycka, Gumkowska i Bednarek, 2022).

Z danych wynika również, że w ciągu ostatniego roku niemal połowa organizacji ze stałym zespołem pracowniczym (46%) przyznała podwyżki minimum 10%. Rozwój kompetencji poprzez szkolenia, kursy czy udział w konferencjach oferowało 62% organizacji (Charycka i in., 2024). Biorąc pod uwagę zakres oferty nieodpłatnych działań edukacyjnych kierowanych do sektora NGO, należy uznać te działania za niewystarczające.

Współczesne organizacje pozarządowe coraz częściej muszą dostosowywać się do elastycznych form angażowania zarówno wolontariuszy, jak i pracowników.

Wolontariat zmienia się pod wpływem oczekiwań nowych uczestników – coraz więcej osób chce działać w sposób nieregularny i elastyczny. Organizacje, które oferują takie możliwości, mogą przyciągać większą liczbę wolontariuszy (Charycka i in., 2024).

Również zatrudnienie płatne ewoluuje. W 2024 roku 38% organizacji dysponowało stałym zespołem pracowniczym, choć ich liczba stopniowo maleje, a rośnie grupa korzystająca z pracy płatnej doraźnie (Charycka i in., 2024). Zespoły stałe, pracujące przynajmniej raz w tygodniu, różnią się formą zatrudnienia: połowa tych organizacji (19% wszystkich NGO) oferuje umowę o pracę (zatrudnienie przynajmniej jednej osoby, niezależnie od wymiaru etatu), a pozostałe 19% korzysta z umów cywilnoprawnych lub współpracy z osobami prowadzącymi własną działalność gospodarczą.

Elastyczne podejście staje się zatem kluczowe dla utrzymania zarówno wolontariuszy, jak i pracowników, przy jednoczesnym zapewnieniu efektywności działania organizacji w warunkach malejących zasobów ludzkich.

Udział kobiet w NGO jest zróżnicowany w zależności od funkcji. Najbardziej widoczny jest w wolontariacie – kobiety stanowią 61% zaangażowanych osób. W zespołach pracowniczych i zarządach udział kobiet wynosi około połowy, a wśród członków stowarzyszeń średnio 50%. Funkcja prezesa pozostaje jednak zdominowana przez mężczyzn – w 57% organizacji prezesami są mężczyźni, a w 41% kobiety (Charycka i in., 2024).

Długoterminowy trend pokazuje stopniowy wzrost udziału kobiet w zarządach i wśród członków, co sugeruje coraz lepsze odzwierciedlenie struktury bazy członkowskiej w kierownictwie organizacji.

Wypalenie zawodowe stanowi poważne wyzwanie dla polskich organizacji pozarządowych. Według raportu Kondycja organizacji pozarządowych 2024, 40% organizacji zgłasza występowanie wypalenia wśród osób zaangażowanych w działania, a 38% wskazuje na jego obecność wśród swoich liderów (Charycka i in., 2024).

Przyczynami są m.in. chroniczny stres, wymagająca emocjonalnie praca, ograniczone zasoby, trudności w pozyskiwaniu funduszy, problemy z utrzymaniem płynności finansowej oraz narastające obciążenia biurokratyczne (Charycka i in., 2024).

Autorzy raportu zwracają uwagę, że wypalenie zawodowe nie może być pozostawione indywidualnym pracownikom ani ignorowane. Podkreślają potrzebę systemowych rozwiązań, obejmujących zmiany w finansowaniu sektora oraz wprowadzanie programów wspierających organizacje w tworzeniu dobrych warunków pracy i sprzyjającej kultury organizacyjnej, które pomogą przyciągać i utrzymać kolejne pokolenia (Charycka i in., 2024).

Na podstawie przytoczonych danych warto zwrócić uwagę na trzy kluczowe obszary, które mogą wzmocnić kapitał ludzki w organizacjach pozarządowych. Działania te nie zawsze generują znaczne koszty finansowe, co jest istotne w kontekście specyfiki funkcjonowania sektora.

Po pierwsze, wzmocnienie przywództwa i planowanie sukcesji – organizacje powinny opracować plany sukcesji w zarządach, oferować szkolenia i wsparcie dla młodszych liderów oraz ograniczać nadmierną zależność od założycieli, aby zapewnić płynność i stabilność przywództwa. 

Po drugie, elastyczność i adaptacja – wdrażanie elastycznych form pracy i wolontariatu oraz systemów zarządzania, które uwzględniają potrzeby i możliwości zaangażowania członków i pracowników, pozwala lepiej reagować na ograniczone zasoby ludzkie i oczekiwania współczesnych uczestników sektora.

Po trzecie, prewencja wypalenia zawodowego – organizacje powinny tworzyć zdrowe warunki pracy, minimalizować stres i przeciążenie kadry, a także wprowadzać systemowe wsparcie w postaci mentoringu, coachingu i programów wellbeing, co sprzyja utrzymaniu zaangażowania oraz długoterminowej stabilności zespołów.

Może nadszedł czas, aby – jak pisze Ewa Patyk – „dobrostan zespołu stał się pełnoprawnym kosztem projektów”. Apeluje ona, aby grantodawcy uznawali koszty wsparcia psychologicznego i działań antystresowych za kwalifikowalne, a środowisko trzeciego sektora – otwarcie mówiło o potrzebie dbania o siebie. Troska o zespół pozwali utrzymać i pozyskać cenny kapitał ludzki, będący fundamentem zdrowej organizacji i trwałej zmiany społecznej (Patyk, 2025).

1.       Charycka, B., Gumkowska, M. i Bednarek, J. (2022) Kondycja organizacji pozarządowych. Trendy 2002–2022. Badania Klon/Jawor. Warszawa: Stowarzyszenie Klon/Jawor.

2.       Charycka, B., Bednarek, J., Belina, A. i Gumkowska, M. (2024) Kondycja organizacji pozarządowych. Warszawa: Stowarzyszenie Klon/Jawor.

3.       Patyk E. (2025) Zmęczone serca trzeciego sektora. Czas na wellbeing w budżecie [komentarz], https://publicystyka.ngo.pl/zmeczone-serca-trzeciego-sektora-czas-na-wellbeing-w-budzecie-komentarz.