Publicystyka - ngo.pl

Niniejszym artykułem chciałabym zachęcić do dzielenia się doświadczeniami organizacji non-profit, w szczególności w zakresie zarządzania, zarówno w aspekcie wewnętrznym, jak i relacjami z otoczeniem.

Zarządzanie w stowarzyszeniach i fundacjach kształtuje się od niedawna

Przedsiębiorcy często dzielą się swoimi doświadczeniami na temat zarządzania. A dzieje się to w atmosferze nastawienia na konkurencyjność oraz dostrzegania zysków w oparciu właśnie o swój rozwój (w przeciwieństwie do konkurentów), usprawnienie swojej pracy, w tym zarządzania dla osiągania zysków czy wręcz stawania się liderem branży. Dlaczego tak się dzieje? Czyżby przedsiębiorcy wcześniej zrozumieli, że wiedza może być potężną siłą? Że włączenie się do dzielenia wiedzą to nie oddawanie swoich doświadczeń oraz podejścia, ale to udział w dyskusji, która jej uczestnikom przyniesie znacznie więcej korzyści niż pozostawanie poza jej obszarem? Jedno jest pewne -  organizacje pozarządowe w Polsce jeszcze do tego etapu nie dotarły. Oczywiście dzielimy się „dobrymi praktykami” w zakresie ciekawych działań, prezentujemy opisy swoich projektów, ich poszczególnych etapów i elementów, upowszechniamy sylwetki liderów. Mówimy i piszemy o tym wszystkim jednak w pozytywnym świetle, raczej chwaląc się  naszymi wspaniałymi osiągnięciami. Pomijamy natomiast prezentowanie sytuacji trudnych, rzadko przestrzegamy się wzajemnie o możliwych błędach w realizacji tych projektów. A już zupełnie nie dyskutujemy o zarządzaniu. W zasadzie nie wymieniamy się tym, jakie mamy struktury zarządzania, w jaki sposób zatrudniamy kadrę, jak budujemy wizerunek siebie jako rzetelnej organizacji czy jak radzimy sobie z płynnością finansową. Może wynika to z nastawienia NGO-sów głównie na działania. Jest przecież wciąż tyle do zrobienia, tyle potrzeb, problemów, na które powinniśmy i chcemy odpowiadać. Z drugiej strony nie ukrywajmy, że zarządzanie w stowarzyszeniach i fundacjach kształtuje się dopiero od niedawna, może nie jesteśmy więc pewni, czy nasze praktyki, opracowane „na wyczucie”, można upowszechniać. Coraz częściej jednak działacze trzeciego sektora to osoby dobrze wykształcone, w tym w zakresie zarządzania, które wniosły niebywały wkład przez ostatnich kilkanaście lat od procesu transformacji.

Elementy zarządzania

Klasyka zarządzania podaje, że kluczowymi aspektami w procesie zarządzania są: planowanie strategiczne, realizowane w sekwencjach 3-5-7 lat, elementy zarządzania tj. zarządzanie ludźmi, zarządzanie operacyjne (bieżące podejmowanie decyzji), zarządzanie finansami oraz zarządzanie relacjami z otoczeniem. Dodatkowo trzeba pamiętać, że na bieżąco podejmowane są decyzje związane z planowaniem operacyjnym, organizowaniem poszczególnych etapów pracy, kierowaniem działalnością i wreszcie kontrolowaniem. W sposób uporządkowany i stały należy także pozyskiwać informacje i je wykorzystywać. Nie można zapomnieć oczywiście o coraz częściej stosowanym także przez organizacje pozarządowe monitoringu i ewaluacji[1]. Funkcje i elementy zarządzania oraz ich zależności przedstawia Rysunek 1.

O wszystkich tych aspektach zarządzania możemy i powinniśmy dyskutować, wskazując praktyczne wskazówki, pokazując możliwości unikania licznych „pułapek”.

Struktura organizacyjna, czyli koncepcja zarządzania

Na początek do dyskusji zaproponuję strukturę zarządzania organizacją. Od uporządkowania bowiem stanowisk, podziału kompetencji i funkcji warto zacząć dyskusję o zarządzaniu. W Centrum PISOP zajęło nam kilka „ładnych” lat wypracowanie aktualnej struktury zarządzania. Nie twierdzę, że jest idealna, najważniejsze, że u nas się sprawdza. Realizujemy jednocześnie kilka - kilkanaście projektów; często są to projekty regionalne, na skalę Wielkopolski, czasem jesteśmy partnerem w projektach ogólnopolskich i międzynarodowych (głównie z Wielką Brytanią). Nie stronimy także od projektów małych, bliskich lokalnym społecznościom. Jesteśmy także przedsiębiorstwem społecznym, prowadząc od 2005 roku działalność gospodarczą, która sukcesywnie się rozwija i pozwala na stabilność działań (pozwala na koordynowanie np. Wielkopolskiego Forum Ośrodków Pomocy Społecznej czy administrowanie serwisu wielkopolskie.ngo.pl). Niniejsze aspekty przede wszystkim zdeterminowały nasze podejście do zarządzania Centrum PISOP.

Jak to w stowarzyszeniach najwyższą naszą „władzą” jest Walne Zgromadzenie Członków. Zgodnie z ustawą prawo o stowarzyszeniach funkcjonuje oczywiście Zarząd oraz Komisja Rewizyjna. Członkinie zarządu (zarząd złożony jest z kobiet) mają jasno określone zakresy kompetencji, związanych z zarządzaniem strategicznym i operacyjnym (prezeska), kwestiami finansowymi, formalnymi oraz organizacyjnymi. Przydatnym rozwiązaniem okazało się przekazanie zarządzania finansowego właśnie jednej z członkiń Zarządu. Osoba ta odpowiada za planowanie podziału czynszów w projektach, wynagrodzeń stałej kadry czy ewentualnej współpracy finansowej z partnerami. Oprócz funkcji wynikających ze względów formalnych, powołaliśmy także stanowisko specjalisty/tki ds. Public Relations. Zauważamy konieczność promowania nie tylko poszczególnych projektów, ale także naszego Stowarzyszenia jako takiego. Nie raz bowiem przy nawiązywaniu współpracy z partnerami, w tym z dużymi grantodawcami, np. przy regrantingu weryfikowane było to, jaką organizacją jesteśmy, a nie tylko co zrobiliśmy w poszczególnych projektach.

Jeśli chodzi zaś o merytoryczne programy naszych działań, to dotychczas (do 2010 roku) bazowaliśmy na strukturze tzw. funkcyjnej (funkcjonalnej). Podzieliliśmy więc naszą działalność na cztery obszary: aktywizacja społeczności lokalnych, przedsiębiorczość społeczna, współpraca oraz działalność gospodarcza. Każdy z nich jest koordynowany przez osobę odpowiedzialną zarówno za myślenie długookresowe (wspierane planem strategicznym Centrum PISOP na lata 2010-15) jak i bieżące działania, w tym ostateczny kształt realizowanych przedsięwzięć. Od 2011 roku w wyniku licznych dyskusji naszą strukturę przekształciliśmy w macierzową. Oprócz czterech obszarów działania uwzględniliśmy w niej także główne grupy klientów. Spowodowało to konieczność włączenia kolejnych koordynatorów ds. grup klientów. Powoli uczymy się funkcjonowania nowego systemu. I choć na pierwszy rzut oka pomysł wydaje się nieco karkołomny, to w praktyce coraz częściej w naszych inicjatywach skupiamy się na potrzebach odbiorców. Uwzględnienie w naszej strukturze klientów jest więc wypadkową tego myślenia.

Czas na wymianę doświadczeń na temat zarządzania NGO

Zdaję sobie sprawę z tego, że doświadczenia Centrum PISOP są specyficzne. Ponieważ jednak się sprawdzają, to z pewnością mogą stanowić inspirację do zmian w innych organizacjach pozarządowych, choćby w jakiejś części. Chętnie poznałabym struktury oraz inne elementy, kształtujące zarządzanie w polskich stowarzyszeniach i fundacjach. Serdecznie do dzielenia się nimi zachęcam wszystkich działaczy sektora! Skoro firmy stosują wymianę doświadczeń na tak dużą skalę, osiągając wiele korzyści, dlaczego my nie powinniśmy stosować sprawdzonych praktyk? Ostatecznie sektor pozarządowy zawsze potrafił szybko działać i wykorzystywać dobre praktyki. Wierzę, że nie tylko w zakresie projektów, ale także w zakresie zarządzania.
Chcecie podzielić się doświadczeniami - na wasze teksty czeka autorka artykułu,  p. Ewa Gałka (ewa.galka@pisop.org.pl). Najciekawsze z nich opublikujemy.

---

[1] Więcej nt. ewaluacji w organizacjach pozarządowych w poradniku 3w, red. E. Gałka, „Jak zaplanować i przeprowadzić ewaluację w organizacji pozarządowej?”, 2010 r.;