Publicystyka - ngo.pl

Zarząd Stowarzyszenia został w sposób bezpośredni skonfrontowany i uwagami i obawami, które nie dość, że są obiektywnie uzasadnione, to na dodatek są trudne do kontrargumentowania.

Podstawowym zagadnieniem poruszanym na spotkaniu była wątpliwość związana z efektywnością finansową działalności gospodarczej, którą przyrównywano do innych zewnętrznych źródeł finansowania Organizacji, np. do planowania i realizowania projektów. Podkreślano również ewentualną konieczność konkurowania na nowym rynku nie tylko z innymi Organizacjami, ale również z podmiotami biznesowymi od lat obsługującymi rynek i posiadającymi znacznie większe zasoby. Zwrócono uwagę także na ryzyko związane z każdą działalnością gospodarczą, którego nie sposób w pełni wyeliminować.

Najtrudniejsze były jednakże wątpliwości związane z personaliami i ewentualną odpowiedzialnością za efekty prowadzonych działań. Przecież podstawowym argumentem przemawiającym za czynną aktywnością w ramach 3 sektora jest jego ideowość, wspieranie Beneficjentów. Osoby na stałe zaangażowane w działalność Stowarzyszenia (np. pracownicy) podjęły tę współpracę często właśnie dlatego, że nie chciały wiązać swojej przyszłości z korporacją, szukały alternatywnego sposobu na życie i osobisty rozwój.

Zgłoszone podczas spotkania uwagi i wątpliwości tylko potwierdziły, że podjęcie decyzji wcale do najłatwiejszych nie należy, a na powyższe, uzasadnione zastrzeżenia należy znaleźć konkretne odpowiedzi, wykraczające poza przedstawienie niewątpliwych finansowych i pozafinansowych korzyści z prowadzenia działalności gospodarczej.

Niestety, brak przygotowanej uprzednio precyzyjnej strategii uwzględniającej odpowiedzi na potencjalne wątpliwości, prowadzi najczęściej do poszukiwania kompromisowych rozwiązań. Oczywiście w pewnym stopniu zapobiegają one powstawaniu konfliktów odnośnie przyszłości organizacji i pozwalają na podjęcie działalności gospodarczej. Jednocześnie jednak negatywnie wpływają na sposób jej prowadzenia, jak również na uzyskiwane efekty.

Kompromisy owe w zakresie sposobu prowadzenia działalności gospodarczej najczęściej przyjmują postać:

- działalności pomocniczej - traktowanej jako dodatkowe źródło przychodu charakteryzujące się niską pozycją w hierarchii priorytetów organizacji i jej członków; z reguły realizowana jest w formie akcyjnej, niejako przy okazji działań prowadzonych w ramach misji społecznej ujętej w statucie,

- działalności równoległej – prowadzonej z wykorzystaniem tych samych zasobów ludzkich i rzeczowych, niekoniecznie dostosowanych do wymogów prowadzenia działalności gospodarczej; nakłady na uruchomienie działalności ogranicza się do minimum co jest traktowane jako wyraz gospodarności; oferowane są również na ogół usługi identyczne lub bardzo zbliżone do wsparcia udzielanego w ramach działalności statutowej jednakże innym grupom odbiorców, co może negatywnie wpływać na ich atrakcyjność na rynku.

Prowadząc działalność w ten sposób, nie tylko nie można w pełni wykorzystać potencjału rynkowego Organizacji i jej oferty, ale również niemożliwe jest uzyskanie niezbędnego zaangażowania osób w działalność gospodarczą. Nadal przecież priorytetem dla każdej osoby pozostaną działania statutowe czy też bieżąca realizacja projektów.

Co więcej, działalność gospodarcza zazwyczaj pozbawiona jest również właściwego zarządzania. Odpowiada za nią na ogół Zarząd bądź „ktoś z Zarządu”, i tak już przeciążony prowadzeniem całości spraw Organizacji. W niektórych przypadkach odpowiedzialność taka podlega przeniesieniu na wskazanego członka/pracownika, który poza wszelkimi pozostałymi zadaniami, zostaje jeszcze „uszczęśliwiony” nowym, „rozwojowym i perspektywicznym” obszarem. W obu przypadkach w praktyce działalnością gospodarczą nikt nie zarządza, nie może ona przynosić więc zakładanych rezultatów i po pewnym czasie staje się przysłowiową „kulą u nogi”, którą nikt już nie jest zainteresowany.

Przede wszystkim – w organizacji MUSI być osoba, która za działalność gospodarczą osobiście odpowiada i dla której jest ona podstawowym zadaniem, a sama działalność MUSI być istotnym, samoistnym (wydzielonym) elementem w strategii rozwoju (funkcjonowania) organizacji. Osobę taką można roboczo nazwać „Menedżerem ds. działalności gospodarczej”. Niezależnie jak określona zostanie nazwa stanowiska, ważniejsze jest jednakże jednoznaczne i skuteczne delegowanie powierzonego zadania. Określone muszą zostać oczekiwane rezultaty i odpowiedzialność, ale także uprawnienia danej osoby oraz dostęp (możliwość wykorzystywania) do niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych.

Zadaniem takiego Menedżera będzie przeprowadzenie analizy potencjału Organizacji, opracowanie biznesplanu dla działalności gospodarczej, a następnie jego konsekwentna realizacja oraz ewaluacja i monitoring. Swoje działania powinien realizować nie tylko poprzez pracę własną, ale przede wszystkim wykorzystując wiedzę, umiejętności i doświadczenie pozostałych działaczy i pracowników. Wobec tego powinien mieć możliwość skutecznego zlecania zadań i rozliczania z ich wykonania w stosunku do wszystkich osób biorących udział w działalności gospodarczej Organizacji.

Opracowanie i wdrożenie powyższych zasad, jak również nadzór i rozliczanie Menedżera z uzyskiwanych efektów (w tym powiązanie stopnia realizacji założonych celów z wynagrodzeniem), stanowią fundamentalne zadania Zarządu.

Kto natomiast będzie pełnił funkcję Menedżera oraz jakie będzie jego miejsce w strukturze organizacyjnej – w dużej mierze zależy od jej wielkości i różnorodności prowadzonych działań. Może ją pełnić członek Zarządu, można również umiejscowić tą funkcję na poziomie koordynatora projektu bądź pełnomocnika Zarządu.

Najważniejsze jest jednak zapewnienie możliwości samodzielnego działania i realizowania zadań związanych z powierzoną funkcją.

Artykuł powstał w ramach cyklu „Skok przez płotki zarządzania czyli cykl porad dla rozwijających się organizacji”. Cykl jest elementem projektu „Biznes – Innowacje – NGO, czyli BINGO” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.