Publicystyka - ngo.pl

Artykuł pochodzi ze Stanford Social Innovation Review.

Jako nastolatek, we wczesnych latach 60., Bill Strickland był świadkiem upadku dzielnic swojego rodzinnego miasta Pittsburgha. Gospodarka słabła, lokalne firmy zamykały się, przestępczość rosła. Strickland, poszukując nadziei i inspiracji, zajął się garncarstwem. W 1968 roku zaczął czynić wysiłki, aby podzielić się swoją pasją z zamieszkująca okolice miasta młodzieżą. Stworzył wówczas Manchester Craftsman Guild (MCG) (Manchesterskie Bractwo Rzemieślników) – program zajęć pozaszkolnych dla młodzieży z trudnych dzielnic. W 1972 roku został poproszony o przejęcie Bidwell Training Center (BTC) (Centrum szkoleniowego w Bidwell), programu zawodowego dla dorosłych. Strickland przekształcił tradycyjny program zawodowy, realizowany do tej pory w Bidwell, poprzez tworzenie innowacyjnych partnerstw lokalnymi z firmami. Na przykład współpracował z H. J. Heinztem, aby stworzyć program szkoleń kulinarnych, który przygotowywał jego uczestników do roli zastępcy mistrza kucharskiego. Połączył siły z American Express w programie, którego celem było przygotowanie uczestników do pracy w charakterze agenta biura podróży.
Wspólne działanie z MCG i BTC, pozwoliło Stricklandowi zająć się, z dwóch różnych stron, problemami, które nękały społeczność jego dzielnicy. Wykorzystanie zajęć artystycznych umożliwiło mu uczenie i angażowanie młodzieży z objętych kryzysem dzielnic, zapewnianie szkoleń zawodowych dorosłym bezrobotnym, pozwoliło wyposażyć ich w poszukiwane na rynku umiejętności. W 1986 roku Strickland wybudował nowoczesny budynek, o powierzchni około 2066 m2, w którym znajdowały się siedziby obu organizacji, sala koncertowa, sale szkoleniowe, laboratoria i warsztaty.
Wizja Stricklanda, dotycząca współpracy dwóch odmiennych programów – zawodowych relacji ze przedsiębiorcami oraz najwyższej klasy centrum, które udostępnił przeżywającym kryzys obszarom, została okrzyknięta narodowym modelem rozwiązywania tego typu problemów. Sam Strickland został – obwołany nowym „przedsiębiorcą społecznym” i w 1996 roku otrzymał przyznawaną przez MacArthura „genius award”. W 1998 roku został uhonorowany przez Biały Dom, a także otrzymał tytuł laureata Kilby za stworzenie „możliwego do powtórzenia modelu, podnoszącego produktywność młodzieży z ogarniętych kryzysem dzielnic, który wykorzystuje jedyne w swoim rodzaju, eksperymentalne połączenie sztuk pięknych, technologii i nauki”.

W tym czasie Strickland planował, w ciągu około 30 lat, założenie 100 „franczyz” w całym kraju. Chociaż chciał rozwinąć swoją działalność, cały proces posuwał się powoli i z trudem. Do 2003 roku Strickland wsparł poważne próby w kilku miastach. Połączenie działalności dwóch organizacji nie udało się, jedna rozwijała się przez kilka lat, jeszcze nie funkcjonując prawidłowo, druga właśnie rozpoczynała swoją działalność. Strickland dalej wprowadza innowacje w Pittsburghu, ale jego „możliwy do powtórzenia model” bardzo powoli docierał do nowych społeczności1.
Doświadczenie Stricklanda ilustruje wspólne dla całego sektora społecznego wyzwanie, polegające na konieczności znalezienia odpowiedzi na następujące pytanie: w jaki sposób przedsiębiorcy społeczni mogą skutecznie poszerzać swoją działalność, aby dotrzeć do osób i społeczności mogących skorzystać z ich innowacyjnych przedsięwzięć? Lisbeth Shorr, ekspertka w dziedzinie polityki społecznej zauważyła: „Nauczyliśmy się zmieniać życie setek osób. Musimy jednak nauczyć się, jak zmieniać życie milionów”2. Jeśli chcemy na poważnie zająć się rozwiązywaniem na dużą skalę problemów społecznych musimy wypracować skuteczniejsze narzędzia, pozwalające nam zająć się tym wyzwaniem.

Po kilku latach prowadzenia wywiadów z przedsiębiorcami społecznymi, członkami fundacji i innymi specjalistami z zakresu poszerzania działalności sektora publicznego, doszliśmy do kilku wniosków. Przedsiębiorcy społeczni, członkowie fundacji i władze powinni zapoznać się z nimi i przyjąć bardziej strategiczne i uporządkowane podejście do kwestii poszerzania innowacyjnych działań społecznych. Zbyt często ograniczają swoje podejście bądź to do „replikacji” – rozpowszechnienia i adaptacji modelowych programów społecznych. Bądź też „wzrostu”, według niedawnego podejścia do „rozwoju”, zazwyczaj oznaczającego pokaźny wzrost organizacji i centralną koordynacje jej działań. Chociaż żadna z tych koncepcji nie jest całkowicie błędna, trudności z umiejscowieniem ich w szerszych strategicznie ramach mogą odwrócić uwagę liderów przedsiębiorstw społecznych od innych, obiecujących możliwości oraz nakierować ich działanie w stronę ograniczonej liczby strategii. Mamy nadzieję poszerzyć ich znajomość możliwych strategii poprzez zachęcanie do rozważenia różnorodnych sposobów definiowania i rozpowszechniania innowacyjnych działań przed podjęciem decyzji, czy i w jaki sposób przystąpić do ich realizacji. Naszym celem jest udzielenie im pomocy w znalezieniu najbardziej obiecujących strategii umożliwiających szeroko zakrojone i długotrwałe działanie.

cd. na str. 2.

---

Zdefiniowanie, czym jest innowacja
Nie zawsze jest oczywiste, w jaki sposób przedsiębiorcy społeczni powinni definiować swoje innowacyjne działania, by najskuteczniej je poszerzać. Weźmy na przykład ośrodek, który odnosiłby wyjątkowe sukcesy w nauczaniu matematyki dzieci w wieku przedszkolnym. Potencjalnie możliwe byłoby stworzenie modelu ośrodków nauczania małych dzieci. Być może jednak chodzi o nowy, skuteczny program nauczania matematyki. Kluczem do sukcesu może też być zbiór reguł dotyczących sposobu nauczania przedszkolaków i współdziałania z rodzicami. Przed rozpoczęciem zachęcania do stworzenia podobnego ośrodka w innych społecznościach, liderzy powinni najpierw zastanowić się, jak zdefiniować swoją działalność społeczną. Co sprawia, że ich podejście jest odmienne? Co miało największy wpływ na osiągnięty przez nich sukces? Jakie czynniki wewnętrzne lub zewnętrzne odgrywają kluczową rolę w tym sukcesie? Co można by zmienić w przedsiębiorstwie, nie narażając jego działalności? Jeśli sądzą, że ich innowacyjna działalność warta jest rozpowszechnienia, muszą również zastanowić się, do jakiego stopnia jest ona przekładalna na inne warunki? Czy zasadnicze elementy działalności będą tak samo skuteczne w nowym kontekście? Czy elementy te są łatwe do przekazania i zrozumiałe? Czy wiążą się z rzadko występującymi umiejętnościami lub warunkami? Postawienie tych pytań pomoże przedsiębiorcom społecznym zrozumieć, które elementy można najskuteczniej przenieść w nowe warunki oraz określić skale ich innowacyjności.

Przykład z przedszkolakami przedstawia trzy najczęstsze formy rozpowszechniania społecznych innowacji, z którymi zetknęliśmy się. Niektóre innowacje są rozpowszechniane, jako model organizacyjny – naczelna struktura mobilizująca ludzi i zasoby do służenia wspólnemu celowi. Inne rozpowszechniane są w formie programu – całościowego zestawu działań, które służą określonemu celowi. I wreszcie innowacje mogą być rozpowszechniane pod postacią zasad – ogólnych wskazówek i wartości dotyczących sposobów, w jaki należy służyć celowi. Wszystkie te formy są z sobą powiązane i w praktyce, granice między nimi często zacierają się. Model organizacyjny często zawiera w sobie jakieś idee programowe. Programy często są wdrażane przez organizacje, często wymagając jakiś organizacyjnych zmian, aby móc w skuteczny sposób je wprowadzać. Również większość zasad ma wpływ na to, jak organizacje, czy programy je zastosują. Ponadto przedsiębiorcy społeczni dokonują wyboru sposobu, w jaki promują swoje innowacyjne działania, by móc je rozprzestrzenić na nowe społeczności. Wybory te zazwyczaj skłaniają się ku, którejś z przedstawionych wyżej kategorii. Przedsiębiorcy wybierają daną formę lub kombinację form i decydują, które szczegóły są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu. Kilka przykładów powinno rzucić trochę światła na istniejące różnorodne możliwości.

Organizacja. Lawyer Frederick Goff założył pierwszą fundację społeczną w 1914 roku w Cleveland. Zamierzając zbudować organizację, która przynosiłaby społeczności stały dochód, Goff stworzył nowe filantropijne pośrednictwo, które miało zbierać dary przekazywane przez indywidualne osoby i znajdować się pod kontrolą rady złożonej z członków społeczności, która najlepiej orientowałaby się w lokalnych potrzebach. Dzięki łączeniu środków, wykorzystywaniu wiedzy członków lokalnych społeczności, oraz dzieleniu kosztów, ten organizacyjny model stał się skuteczną alternatywa dla tradycyjnych, prywatnych fundacji. Stwarzając lokalny zarząd umożliwiający całkowitą autonomię i adaptację do miejscowych warunków, inicjatywa Goffa stała się podwaliną dla setek fundacji społecznych, które istnieją po dziś dzień, jako odmiany stworzonego przez niego modelu.

Program. Obóz Szkoleniowy dla Młodych Ojców (Boot Camp for New Dads) (BCND), powstał w 1990 roku w Irvine, w stanie Kalifornia. Pomysł był prosty: Greg Bishop, posiadający czwórkę dzieci ojciec „weteran” uczył ojców „nowicjuszy”, po to by byli oni lepiej przygotowani do tej roli i nabrali pewności w opiece nad dzieckiem. Ponieważ w Stanach Zjednoczonych wzrasta zainteresowanie ojcostwem, warsztaty te zaczęły przyciągać uwagę mediów, sprawiając, że podobne programy zaczęły budzić zainteresowanie w innych społecznościach. W odpowiedzi na te potrzeby Bishop opracował obszerne pakiety programowe, które pomagają szpitalom, kościołom, bazom wojskowym i społecznościom lokalnym zorganizować własne obozy szkoleniowe. Za jednorazową opłatę licencyjną i pokrycie kosztów szkolenia, BCND oferuje całościową pomoc w zorganizowaniu obozu szkoleniowego, obejmuje ona zorganizowanie miejsca obozu, pomoc w wyborze instruktorów, gotowe do druku materiały reklamujące program. BCND oferuje również szkolenia oraz certyfikację dla trenerów, a także stałe wsparcie w tworzeniu programu, w tym fora internetowe, które umożliwiają wymianę pomysłów. Chociaż nie jest to wymagane, licencjonowany pakiet programowy jest na tyle szczegółowy, że większość jednostek realizuje go bez żadnych zmian. Poziom szczegółowości sprawia, że wdrożenie programu jest łatwe dla lokalnych sponsorów, pozwala zapewnić wysoką jakość i sukces szkolenia, jednocześnie zapewniając możliwość dostosowania go do lokalnych warunków. Od czasu pierwszej replikacji programu w 1997 roku w Północnej Dakocie, program BCND objął 180 miejsc w 38 stanach Ameryki Północnej, oraz Japonię. Obecnie jest ponad 300 trenerów i 90 000 ojców, którzy przeszli kurs w trakcie obozu szkoleniowego.

Zasady. Dzięki rekrutacji pedagogów do otwartych, osiągających dobre wyniki szkół publicznych w zaniedbanych społecznościach, a także poprzez szkolenia i wspieranie wybitnych nauczycieli, organizacja Wiedza jest Potężnym Programem (Knowledge is Power Program) (KIPP) tworzy sieć szkół, które przestrzegają podstawowego zbioru ogólnych zasada znanych, jako Pięć Filarów (Five Pillars). Pierwszy filar na przykład brzmi: „wysokie oczekiwania”.
Szkoły KIPP posiadają jasno określone i możliwe do zmierzenia oczekiwania dotyczące wyników naukowych i zachowania ucznia, bez względu na środowisko, z którego się wywodzi s. Uczniowie, rodzice, nauczyciele i inni pracownicy szkoły tworzą i wzmacniają kulturę uzyskiwania rezultatów i udzielają wsparcia, dzięki szerokiemu wachlarzowi formalnych i nieformalnych nagród i kar uwzględniających, zarówno wyniki w nauce, jak i zachowanie.

Pomimo, że przestrzeganie tych zasad jest mierzone przy pomocy bardzo szczegółowo określonych oczekiwań i celów, same zasady są wystarczająco ogólne, aby pozwalać na elastyczność w trakcie ich stosowania. Według biznes planu KIPP z 2002 roku: „Pięć filarów służy raczej tworzeniu ram, które wskazują kierownikom szkoły i jej społeczności, jak osiągać najlepsze wyniki, niż dyktowaniu sposobów, w jaki każda z placówek powinna funkcjonować. Każda szkoła jest wyjątkowa, odzwierciedla indywidualność jej społeczności oraz styl przywódczy i koncepcję edukacyjną jej lidera. Chociaż każda ze szkół, hołduje zasadzie wysokich wymagań i celowi przygotowania uczniów do studiów wyższych, zasadę Pięciu Filarów każda z nich wprowadza w inny sposób. Na przykład, wszystkie szkoły KIPP wymagają znacznie większej ilości czasu [spędzonego w klasie] i oferują sobotnie lekcje, ale już ich program nauczania odpowiada różnorodnym potrzebom i zainteresowaniom” 5. Od 1995 roku, KIPP przekształciła się z placówki przeznaczonej dla szóstoklasistów z Houston w sieć 32 publicznych szkół, do których uczęszcza 4000 uczniów z 13 stanów Ameryki oraz Dystryktu Kolumbii.

Ważne jest, aby pamiętać, że chociaż programy zazwyczaj są bardziej szczegółowe, a zasady bardziej ogólne, przedsiębiorcy społeczni mogą definiować każdą formę innowacyjnej działalności w bardziej szczegółowy, bądź bardziej ogólny sposób. Innowacje definiowane bardziej ogólnie, często zawierają mniej elementów dotyczących wprowadzenia ich w życie. Zwykle wspierają one większą autonomię lokalną, umożliwiają większe zróżnicowanie i większą możliwość dostosowania do nowych warunków. Najbardziej szczegółowo opisane działania innowacyjne z natury wymagają ściślejszego przestrzegania wytycznych, dostarczają dokładnych wskazówek potencjalnym adaptatorom i często zawierają liczne i szczegółowe wymagania dotyczące skutecznej ich realizacji. Nie rzadko innowacyjne działania definiowane są zarówno w sposób szczegółowy, jak i ogólny; pewne elementy mogą być bardziej dobitnie zalecane, a inne mniej. Zastanawiając się, w jaki sposób zdefiniować swoją działalność przedsiębiorcy społeczni powinni pamiętać o zasadzie „minimalnej charakterystyki”, którą kierował się Jeffrey L. Bardach współtwórca i partner w zarządzaniu Bridgespan Group – mającej na celu określanie możliwie najmniejszej ilości elementów, koniecznych, aby osiągnąć oczekiwany rezultat6. Mogą też postawić sobie pytanie, czy określenie jakiegokolwiek innego elementu, w sposób ogólny lub szczegółowy, przyczynia się do łatwiejszego wprowadzenia tego działania w innych miejscach. Celem jest znalezienie takiego stopnia uszczegółowienia, który pozwala najskuteczniej replikować daną innowację.

Definiowanie innowacyjnego działania nie jest jednorazowym procesem. Niektóre działania mogą być rozpowszechniane w różnorodnych formach, a ich definicje mogą zmieniać się w zależności od różnych okoliczności, czy wiedzy nabytej w trakcie ich realizacji. Mimo wszystko, zrozumienie różnorodnych form, jakie może przyjąć innowacyjne działanie, powinno pomóc przedsiębiorcom społecznym określić, od czego dokładnie zależy to, czy będzie ono jednocześnie warte rozpowszechnienia i możliwe do skutecznej adaptacji do nowych warunków.

cd. str. 3.

---

Rozpowszechnianie działalności
Rozważając różne sposoby definiowania swoich innowacyjnych działań, przedsiębiorcy społeczni powinni zastanowić się również nad różnorodnymi mechanizmami propagowania swojej działalności. Rozpowszechnianie polega na informowaniu, a czasem technicznej pomocy, innym osobom chcącym powtórzyć w swojej społeczności dane działanie. Afiliacja polega na formalnej relacji określanej przez stałą umowę zawartą między dwoma lub więcej stronami, które stanowią część możliwej do zidentyfikowania sieci. Może ona obejmować zarówno luźną koalicję organizacji zaangażowanych w realizacje tych samych celów, jak i bardziej ściśle powiązane ze sobą systemy przypominające franczyzę. Umowa afiliacyjna może zawierać zarówno ogólne, jak i szczegółowe zalecenia dotyczące takich obszarów, jak wspólny znak towarowy, program, zobowiązania finansowe oraz wymagania dotyczące zdawania raportów. Branching polega na tworzeniu lokalnych oddziałów przez jedna dużą organizację – podobnie, jak w przypadku oddziałów należących do dużych firm.

Rozpowszechnianie. Jest to najprostszy i zwykle wymagająca najmniej środków mechanizm. Jednakże stosująca go organizacja ma niewielką kontrolę nad wprowadzanymi, w nowych miejscach, działaniami. KaBOOM! ogólnokrajowa organizacja pozarządowa propagująca tworzenie bezpiecznych, dostępnych dla wszystkich placów zabaw, wykorzystała tę strategie, aby w znaczący sposób rozszerzyć swoją działalność. W 1996 roku KaBOOM! Połączyła siły z Home Depot i społecznościami lokalnymi, aby wybudować swój pierwszy plac zabaw w Waszyngtonie. Od tego czasu, KaBOOM! bezpośrednio zaangażowała się w budowę lub remont ponad 600 placów zabaw. Dzięki swoim działającym za darmo zespołom, stworzyła programy, zgodnie z którymi firmy płaciły KaBOOM! za organizowanie, wspólnie z firmą i wolontariuszami, całodniowych, związanych z budową placów zabaw, imprez. Jednak, gdyby to był jedyny wkład KaBOOM!, zostałby on ograniczony przez możliwość bezpośredniego nadzorowania budowy placów zabaw. KaBOOM! chciała bardziej rozpowszechnić swoje podejście i w końcu zaczęła oferować, osobom zainteresowanym budowaniem i remontowaniem lokalnych placów zabaw, szeroki wachlarz darmowych lub niedrogich pomocy, zaczynając od umieszczonych w Internecie materiałów i publikacji po seminaria szkoleniowe i rocznik KaBOOM! Playground Institute. W ten sposób ludzie mogą poznać program KaBOOM! i korzystać z jej doświadczenia, adaptować i wprowadzać, według swoich potrzeb, na gruncie lokalnym, program stworzony przez tę organizację. To podejście „otwartego źródła” umożliwia organizacji zachęcenie innych do budowania lub remontowania placów zabaw w tysiącach społeczności, rozpowszechniając działalność KaBOOM! daleko poza owe 600 placów zabaw, w powstanie których była bezpośrednio zaangażowana. „Dajemy ludziom dostęp, umożliwiający im wykorzystanie modelu i niezależne powielenie go”, wyjaśnia Darell Hammond, współtwórca i dyrektor wykonawczy przedsięwzięcia. „Czujemy, że najlepszym sposobem chwalenia nas jest naśladowanie, skoro ludzi inspiruje nasz wspólnotowy model, możemy dzięki taniej dystrybucji zaoferować im receptę na jego wykorzystanie”.

Afiliacja. To podejście oferuje najszerszy wybór możliwości. Zajmijmy się Social Ventures Partners (SVP), która zaczynała, w Seattle w 1997 roku, jako pojedyncza organizacja, a przekształciła się w międzynarodową federację 23 luźno związanych z sobą organizacji. Paul Brainerd, przedsiębiorca, który zajął się działalnością charytatywną, założył pierwsze SVP w Seattle i skłonił osoby zajmujące się indywidualną działalnością filantropijną do poświęcenia czasu, pieniędzy i wiedzy na zawiązanie partnerstwa z organizacjami pozarządowymi. Chociaż początkowo model organizacji umożliwiający łączenie się różnych charytatywnych przedsięwzięć nie był przeznaczony do kopiowania, przyciągnął on zainteresowanie wpływowych mediów i osób zajmujących się działalnością charytatywną, które zaczęły zakładać w swoich społecznościach, organizacje przypominające SVP. Pierwsze podobne inicjatywy pojawiły się w Phoenix, Dallas, Austin i Texsasie, towarzyszyło im niewielkie, formalne zaangażowanie SVP Seattle. Ponieważ liczba organizacji rosła, została stworzona luźna sieć organizacji pod wspólna nazwą SVP. Postępują one zgodnie ze zbiorem zasad podzielanych przez wszystkie te organizacje. Social Ventures Partners International powstało w 2001 roku, aby wspierać i promować lokalne sieci oraz budować i podtrzymywać markę SVP. SVP International ułatwia wymianę informacji oraz dzielenie się „dobrymi praktykami”, pozostawiając znaczną autonomię należącym do niej organizacjom. Marka SVP chroniona jest za pomocą umowy licencyjnej, która zezwala należącym do niej organizacją na wykorzystywanie tej nazwy w zamian za wierność wspólnej misji i zasadom8. Zupełnie inne podejście reprezentuje Dress for Success, organizacja, która przekazuje kobietom o niskich dochodach, pochodzące z darów, eleganckie garsonki umożliwiające im odpowiednie ubranie się na rozmowę o pracę i w początkowym okresie aktywności zawodowej. Pomimo, że działalność programowa nie jest zbyt skomplikowana i powinna być relatywnie łatwa do zastosowania w innych społecznościach, Nancy Lublin, założycielka organizacji, zdecydowała się na ścisłe kontrolowanie strategii działania organizacji związanych z Dress for Success. Uważa ona, że spójność i świadomość organizacji jest kluczowa dla zdobycia środków umożliwiających uzyskanie zwrotu ponoszonych kosztów. Dlatego, każdy oddział wygląda tak samo, działa zgodnie z zasadami tych samych, dobrze określonych programów, poprzez niezależne włączanie organizacji pozarządowych, które są członkami sieci Dress for Success Worldwide9. Od kiedy, w 1996 roku, pierwsza klientka z Harlemu została ubrana przez Dress for Success, działalność organizacji rozszerzyła się na 79 miast w Stanach Zjednoczonych i w innych krajach.

Branching. Ta opcja oferuje największy potencjał centralnej koordynacji działań i z zasady wymaga największych nakładów ze strony centralnej organizacji. Struktury oparte na branchingu są szczególnie korzystne wówczas, gdy sukces we wprowadzeniu danego działania zależy od ścisłej kontroli jakości, określonych praktyk, wiedzy, która nie jest dostatecznie wyraźnie udokumentowana lub łatwa do przekazania oraz od silnej kultury organizacyjnej. Jednakże organizacje rozwijające się poprzez branching, nie zawsze muszą być silnie scentralizowane i czasem mogą zezwolić na znacząca autonomię lokalną. Zajmijmy się przykładowo Nature Conservancy, organizacją pochodzącą z Arlington w Virginii, która posiadaja filie w 50 stanach Ameryki Północnej, na Wyspach Dziewiczych i 22 krajach, od Australii po Wenezuelę. Rozwój Nature Conservancy w ciągu ostatnich 50 lat, jest całkowicie uzależniony od organizacyjnego modelu decentralizacji. Koncepcja zarządzania Johna Sawhilla, byłego prezesa zarządu organizacji, polegała na „poluzowywaniu i umacnianiu” kontroli. Oznaczało to, nadawanie lokalnym filiom znaczącej autonomii, w takich dziedzinach, jak propagowanie ekologicznych upraw, aktywność ekonomicznej oraz zatrudnianie pracowników i wolontariuszy. Jednak, zarządzał on całościową strategią organizacji i wyznawanymi przez nią wartościami, by zapewnić, że organizacja, jako całość pozostanie wierna swojej misji – koncepcja ta zawarta jest w często powtarzanym przez Sawhilla zwrocie „Jedno Conservancy”10. Struktura oparta na filiach, pozwala organizacji pozostać wrażliwą na lokalne problemy, podczas gdy działanie według centralnie kontrolowanej strategii, umożliwiło jej ochronić, na całym świecie, 116 milionów akrów zbiorników wodnych i gruntów.
Przedsiębiorcy społeczni dzięki wykorzystywaniu tych mechanizmów, mogą dotrzeć do innych społeczności poprzez istniejące lub świeżo powstałe organizacje. Mogą również dokonać tego za pośrednictwem obu typów organizacji. Gdy, wiele działań innowacyjnych rozszerza swój zasięg poprzez organizacje, które już mają infrastrukturę lub bazę wspierającą ich działanie w miejscu zamieszkiwanym przez społeczność, do której zamierzają dotrzeć, to radykalnie innowacyjne działania mogą odnosić większy sukces będąc realizowane przez nowe organizacje, nieposiadające uprzednio zawartych zobowiązań, wykształconych kultur organizacyjnych czy stałych klientów. Łączenie różnych możliwych mechanizmów z różnymi formami definiowania innowacyjnych zadań, daje wiele możliwości, które mogą kształtować zasadniczą część strategii rozszerzania społecznego wpływu. Każde działanie będzie różniło się od innych wyzwaniami, które stawia oraz potencjałem osiągnięcia szerokiego, trwałego wpływu. Chociaż pewne połączenia mogą wydawać się bardziej intuicyjne, jak na przykład rozpowszechnianie zasad lub branching, według modeli organizacyjnych, w trakcie naszych badań spotkaliśmy się z niemal każdą kombinacją. Każda kombinacja jest możliwa. Przedsiębiorca społeczny musi zastanowić się nad posiadanym wyborem, zanim zdecyduje się na daną strategię.

cd. str. 4.

---

Strategia pięciu kroków, jako najbardziej obiecująca ze strategii
Stając wobec tak wielu możliwości, jak przedsiębiorcy społeczni mogą znaleźć najlepsze dla siebie wyjście? Mogą kierować się strategią pięciu kroków: gotowość, otwartość, zasoby, ryzyko oraz zyski. Początkowe badania dotyczące możliwości rozszerzenia działalności zaczynają się i kończą na gotowości. Podstawową kwestią, jest odpowiedzenie sobie na pytanie, czy innowacja jest gotowa do tego, aby ją rozpowszechnić. Muszą istnieć obiektywnie dowody na możliwość odniesienia sukcesu, który nie będzie uzależniony, ani od wyjątkowego przywództwa, ani od okoliczności. Ponadto, osoba przeprowadzająca proces rozszerzenia zakresu innowacyjnej działalności, musi wystarczająco dobrze rozumieć owo działanie, aby móc określić, jak skutecznie przenieść je do innych społeczności. Jakie są elementy innowacyjnych działań, które można zaliczyć do kluczowych, aby uzyskać zamierzony rezultat? Jeśli odpowiedź na to pytanie nie jest oczywista, działanie może nie być jeszcze gotowe, do rozpowszechnienia. Może też okazać się gotowe jedynie do przetestowania go i udoskonalenia na terenie kilku wybranych, niewielkich obszarów. Działanie to będzie poprzedzało promocję szerzej zakrojonego rozpowszechniania, czy adaptacji. Jeśli jednak przedsiębiorca społeczny czuje się dość pewny w kwestii kluczowych elementów dotyczących powodzenia jego działalności, pojawia się pytanie, czy te elementy mogą zostać określone w taki sposób, aby w nowym miejscu były zarówno skuteczne, jak i akceptowane.

To ostatnie pytanie kieruje nasze rozważania, w naturalny sposób w stronę kolejnego kroku – otwartości – jaka strategia najlepiej zapewni dobre przyjęcie działania w docelowej społeczności? Jeśli działanie jest złożone, związane z gwałtownym odejściem od akceptowanych praktyk, zagraża wpływowej części lokalnej społeczności lub stoi w sprzeczności z dominującymi wartościami czy ideologią – bardzo prawdopodobne, że wywoła opór. Przedstawiciele lokalnej społeczności mogą również przeciwstawiać się wprowadzaniu innowacyjnego działania, gdy jest ono związane z koniecznością oddania osobom postronnym własności, kontroli lub wiarygodności. Czy istnieją czynniki, które mogą powodować opór? Jeśli tak, przedsiębiorcy społeczni powinni, z zasady, skłaniać się ku mniej centralnie koordynowanym i mniej szczegółowo definiowanym działaniom. Niestety otwartość nie zawsze przekłada się na oczekiwania. Otwartość odzwierciedlana jest również przez demonstrowaną w społeczności lokalnej gotowość do poświęcania czasu, pieniędzy oraz energii w celu osiągnięcia celów zakładanych przez innowacyjne działanie. Oczekiwania są zwykle większe, kiedy liderzy środowisk lokalnych rozpoznają niezaspokojone potrzeby i postrzegają je jako priorytetowe. Bez wysokich, lokalnych oczekiwań niezwykle trudne jest skuteczne prowadzanie strategii rozpowszechniania i luźnej afiliacji. Kiedy potrzeby są wysokie, a oczekiwania niskie, przedsiębiorcy społeczni muszą znaleźć ścieżkę, która nie wymaga dużego zaangażowania lokalnych inwestycji lub opracować strategię, która zwiększy oczekiwania. Poza tradycyjnym marketingiem, oczekiwania lokalne mogą być również zwiększone, dzięki pozytywnemu zainteresowaniu mediów, przychylności polityki społecznej, a nawet poparciu znanych ludzi.

Oszacowanie otwartości jest ważnym punktem wyjścia do rozważenia kwestii zasobów. Wszystkie strategie, mające na celu poszerzenie zakresu działania, nawet rozpowszechnianie zasad, wymagają wzrastających zasobów. Przed zaangażowaniem się w określoną strategię, przedsiębiorcy społeczni muszą wymyśleć wiarogodny plan zdobywania zasobów. Jakie zasoby są konieczne, aby przeprowadzić rozważaną strategię? Czy działanie to może być określone i rozpowszechnione w taki sposób, żeby ograniczyć koszty, przy jednoczesnym zachowaniu skuteczności? Czy, początkowe rozszerzanie zakresu innowacyjnego działania za pośrednictwem istniejących organizacji lub przy pomocy partnerów może obniżyć jego koszty? Kiedy koszty już zostaną ustalone, trzeba rozważyć, jakie istnieją możliwości stworzenia odnawialnych i pewnych źródeł dochodu? Powszechnym sposobem uzyskiwania dochodów jest wprowadzanie opłat członkowskich, opłat za szkolenia, pomoc techniczną, licencje programowe, materiały i inne typy usług. Gdy lokalne oczekiwania są wystarczająco wysokie, to podejście może być skuteczne. Jednak odniesie ono sukces tylko wówczas, gdy centralne organizacje mogą zapewnić wystarczające wartości a lokalne społeczności są w stanie skutecznie funkcjonować w dziedzinie wprowadzania innowacyjnych działań i przyciągania funduszy. Jeśli oczekiwania lokalne nie są wystarczająco wysokie, aby pokryć koszty konkretnych strategii, włącznie z najważniejszymi działaniami, trzeba wypełnić te braki. Granty mogą umożliwić zaspokojenie niedoborów przez kilka lat, jednak ryzykowne jest wiązanie z nimi dłuższego funkcjonowania. Bardziej pewnym, długoterminowym źródłem pozyskiwania pieniędzy, jest tworzenie większej bazy indywidualnych darczyńców lub znalezienie sposobu na wypracowywanie dochodu.

Przedsiębiorcy społeczni muszą również brać pod uwagę ryzyko, które obejmuje zarówno społeczności, jak i ich przedsięwzięcie. Jaka jest możliwość niewłaściwego wprowadzenia w życie innowacyjnego działania lub niepowodzenia w osiągnięciu zamierzonego rezultatu? Jeśli dojdzie do niepowodzenia, jakie będą jego potencjalne, negatywne skutki dla obsługiwanych klientów i społeczności. Jeśli konsekwencje niepowodzenia byłyby poważne, a działanie samo w sobie trudne do właściwego przeprowadzenia, niezbędna staje się centralna kontrola, czy to poprzez branching, czy ściślejsze formy afiliacji. Jednakże przedsiębiorcy społeczni powinni być świadomi, że zazwyczaj strategie te pociągają za sobą większe ryzyko dla organizacji centralnej, ponieważ często wymagają one większych nakładów i większej odpowiedzialności za lokalne oddziały. W razie niepowodzenia, zarówno filie jak ściśle związane z organizacją centralną oddziały nie tylko stracą czas, pieniądze i zasoby, ale również, w znaczącym stopniu, ucierpi na tym reputacja i wiarygodność wprowadzanych przez nią innowacyjnych działań.

Kiedy przedsiębiorcy społeczni określili już ryzyko, które związane jest z różnymi strategiami, są gotowi do oszacowania potencjalnych zysków – jest to końcowy wynik strategii rozszerzania działalności. Rezultatem nie tyle jest służenie większej ilości osób, ile służenie im we właściwy sposób. Która strategia pozwoli, najskuteczniej, dotrzeć do największej liczby lokalnych społeczności? Chociaż rozpowszechnianie i luźna afiliacja pozwala szybciej dotrzeć do większej ilości miejsc i wymaga mniejszych nakładów finansowych, zyski będą znaczne jedynie wtedy, gdy innowacyjne działania będą dostarczać usług wyższej jakości, niż te które są już dostępne. W niektórych przypadkach, bardziej pożądane, dla zapewnienia sobie jakości usług, będzie lepsza koordynacja i wolniejsze rozpowszechnianie działania. Strategie silniejszej afiliacji i branchingu mogą również zwiększać dochody, poprzez poprawienie wydajności i efektywności organizacyjnej. Koordynacja może pomóc w zbudowaniu rozpoznawalnej marki, poprawić skuteczność uczenia się w organizacji, stworzyć większe oszczędności oraz przekazać takie nienamacalne wartości, jak kultura, czy wiedza oparta na doświadczeniu, a więc trudna do przekazania. Te potencjalne zyski mogą przyczynić się do zagwarantowania poważnego wsparcia strategiom polegającym na silniejszym związku z organizacją centralną. Jednak dokładny obraz potencjalnych zysków wymaga rozważenia kosztów, jakie pociąga za sobą koordynacja, która z zasady wymaga większych nakładów i dłużej trwa. Kiedy potrzeby są pilne a ryzyko niewielkie, rozsądne może być zrezygnowanie z zysków, jakie przynosi centralna koordynacja. Jeśli w jej miejscu inna droga rozwoju wydaje się bardziej obiecująca, należy wówczas jeszcze raz powrócić do zasady czytelności i zastanowić się nad czytelnością celów organizacyjnych. Skuteczne rozpowszechnienie innowacyjnego działania wymaga całkiem innych umiejętności od tych, których wymaga świadczenie usług na rzecz lokalnej społeczności11. Rozpowszechnienie może wymagać dużych nakładów czasu, energii i środków. Zanim przedsiębiorca społeczny zdecyduje się na którąś ze strategii, musi on określić czy organizacja, w tym również jej rada, ma wolę i możliwość rozwinięcia najważniejszych umiejętności, koniecznych do uwieńczonego sukcesem przeprowadzenia strategii. Jeśli organizacja nie jest na to gotowa, przedsiębiorcy społeczni powinni rozważyć sposoby podniesienia czytelności celów organizacyjnych, stworzenia nowej organizacji wspierającej wysiłki rozpowszechniania działalności lub znaleźć już istniejącą organizację, która będzie w stanie skutecznie rozpowszechniać tę działalność.

Jak rozpowszechniać innowacyjne działania
Znalezienie strategii, której towarzyszy opisane wyżej pięć kroków, często pociąga za sobą mieszankę działań, analiz i udoskonaleń. Jest to powtarzający się proces uczenia się i sprawdzania nowych pomysłów. I, jak wskazały na to pierwsze starania Dorothy Stoneman, aby rozpowszechnić szkolenia zawodowe i programy edukacyjne Youth-Build, tworzenie strategii nie jest działaniem gabinetowym.

Stoneman była dyrektorką małej szkoły we wschodnim Harlemie w Nowym Jorku, gdy w 1978 roku spotkała się z grupą nastoletnich uczniów, aby zastanowić się nad sposobami zmobilizowania miejscowej młodzieży do pozytywnych zmian. Zdecydowali się odbudować, znajdujący się w pobliżu, opuszczony budynek. Pracowali po lekcjach i w weekendy. Wkrótce po rozpoczęciu tego projektu, Stoneman została nagrodzona grantem wysokości 250 000 dolarów, który miał wesprzeć szereg wykonanych przez uczniów projektów, mających przyczynić się do rozwoju ich społeczności lokalnych. Pod kierunkiem Stoneman, uczniowie opracowali siedem różnych projektów, znanych pod wspólna nazwą Youth Action Program (YAP) (Program Akcji Młodych). Według Stoneman cały ten program był „awangardowy”, inspirowany świeżym sposobem myślenia młodych ludzi. Youth Action Restoration Crew (Załoga Akcji Młodych ds. Remontu), która odbudowała opuszczony budynek, stała się wyjątkowo ważnym doświadczeniem dla należących do niej młodych ludzi i w widoczny sposób przyczyniła się do rozwoju ich społeczności. W 1983 roku, kiedy załoga ukończyła remont pierwszego budynku, Stoneman został przekonana do objęcia programem obszarów poza Wschodnim Harlemem.

Zdecydowała skupić się na innych dzielnicach Nowego Jorku i postanowiła znaleźć otwartych odbiorców i wystarczające środki finansowe. W tym samym czasie Mayor Koch przedstawił nowy program dla osób bezrobotnych ze środowisk defaworyzowanych, którego założeniem było remontowanie budynków. Stoneman pomyślała, że mogłaby wykorzystać te fundusze miejskie, aby wesprzeć rozpowszechnienie swojego programu dla młodzieży. Napotkała jednak opór, urzędnicy miejscy chcieli skupić się na programach dla dorosłych bezrobotnych, a nie na programach dla młodzieży. Niezrażona, wraz z młodzieżowymi liderami, podzieliła się swoim pomysłem z licznymi organizacjami działającymi na rzecz lokalnych społeczności. Okazało się, że były one bardzo otwarte. Ostatecznie, niektóre spośród tych 70 organizacji zawiązało z Stoneman rodzaj koalicji, w celu lobbowania u władz miejskich przekazanie 10 milionów dolarów na rzecz programu zatrudnienia młodzieży, a także na stworzenie nowych załóg Youth Action Restoration Crew.

Zrzeszone organizacje szybko zorientowały się, że ze względu na wzrost zapotrzebowania wśród urzędników, będą musieli zredefiniować swoją działalność, aby zapewniać realizację potrzeb, które jeszcze nie są dotowane z publicznych środków. Zaproponowali przekształcenie liderskiego programu przeznaczonego dla wolontariuszy – uczniów szkół średnich w całościowy edukacyjny i zawodowy program dla osób w przedziale wiekowym od 16 do 24 lat, które ukończyły ósmą klasę. Grupa ta nie była objęta żadnym programem rządowym. Podobnie jak w przypadku wcześniej powstałej Youth Action Restoration Crew, najważniejszym punktem programu było przystosowanie tych osób do konstruowania i remontowania budynków. W programie uwzględniono również nauczanie, wymagano od jego uczestników, aby połowę czasu przeznaczonego na pracę poświęcali na rozwijanie umiejętności związanych z wiedzą i życiem. Warunek ten umożliwiał im otrzymanie dyplomu ukończenia szkoły średniej, dziennej lub zaocznej. Innowacyjnie przekształcony program zadziałał. Między 1984 a 1990, koalicja organizacji uzyskała 80 milionów dolarów na sześć różnych edukacyjnych i zawodowych modeli, które służyły 20 000 młodych osób w Nowym Jorku.

Stoneman początkowo oparła swoją strategię na rozpowszechnianiu prowadzonej działalności. Sądziła, że przekazanie funduszy i ogólnego programu grupom wywodzącym się ze społeczności w których miał być on realizowany, będzie wystarczające, aby mieć na nie wpływ. W 1986 roku dziewięć organizacji pozarządowych wzięło przykład z tego programu, ale w 1988 działały jedynie trzy z nich. Stoneman zauważyła, że jej nowy program, o ile był dobrze wprowadzony, miał niebywale dobry wpływ na młodzież wywodzącą się z defaworyzowanych środowisk. Program był gotowy, aby osiągnąć skalę ogólnokrajową. Stoneman wiedziała jednak, że rozszerzanie go poprzez rozpowszechnienie, czy nawet luźną afiliacje nie zadziała. Z jej perspektywy, niepowodzenia biorą się z braku szkoleń, pomocy technicznej i podręczników, z których organizacje mogłyby uczyć się. Aby ograniczyć ryzyko niepowodzenia, organizacja centralna powinna brać odpowiedzialność za ustalenie standardów, kontrole jakości, szkolenia, pomoc techniczną i tworzenie programów. Taka organizacja może w znaczący sposób podnieść swoje dochody poprzez koordynowanie krajowych koalicji fundrisingowych i służenie wsparciem lokalnym oddziałom. Ani YAP, ani koalicja nowojorska nie posiadały koniecznych, do pełnienia tej centralnej roli, umiejętności czy struktur. Tak więc, ponieważ nie istniała żadna inna organizacja gotowa zaspokoić te potrzeby, Stoneman założyła, w 1990 roku, YouthBuild USA, pozarządowe centrum wsparcia, mające zarządzać realizacją jej programu na skalę ogólnokrajową. Program zmienił nazwę na YouthBuild.

YouthBuild kontynuował dopasowywanie swoich strategii wzrost do strategii pięciu kroków. Zaczął zdobywać duże dochody. Program, który zaczął się od jednego projektu we Wschodnim Harlemie teraz jest realizowany w 200 miejscach w 44 stanach Ameryki Północnej. Ponad 25 000 młodych osób wybudowało ponad 10 000 niskonakładowych budynków. 60% uczestników programu „ukończyło” YouthBuild, a 83% spośród jego „absolwentów” rozpoczęło studia lub pełnoetatowa pracę. New York Times” nazwał YouthBuild „źródłem odzysku”, a Stoneman została wyróżniona za swojej wysiłki, „genius award” – nagrodą przyznawana przez MacArthura i coroczna nagrodą sektora pozarządowego John W. Gardner Leadership Award.

Nie wszystkie próby rozwinięcia działalności organizacji osiągają taki sukces ja YouthBuild, a kilka odmiennych przykładów zostało przedstawionych w tym artykule. Jednakże szanse sukcesu rosną, gdy przedsiębiorca społeczny jest świadom wszystkich możliwości, dokonuje przemyślanych decyzji dotyczących zdefiniowania jego innowacyjnych działań. Dokonuje wyboru najbardziej obiecujących mechanizmów wzrostu oraz nieustanie udoskonala i adaptuje swoją strategię, zawsze pamiętając o zasadzie pięciu kroków.

********************
GREGORY DEES jest dziekanem i profesorem kontraktowym w Center of the Advnced Social Entreprenuership Fuqua School of Buisness Uniwersytetu w Duke. Wcześniej działał w Kauffman Foundation’s Center for for Entrepreneurial Leadership oraz pełnił funkcje profesora nauk o działalności społecznej w Miriam and Peter Haas Centennial, a także kierownika Center for Social Innovation w Stanford Business School. Wykładał również w Harvard Business School, pomagał w stworzeniu Initiative on Social Enterprise. Prowadził również zajęcia w Yale School of Management. Dees dużo publikuje na temat przedsiębiorczości społecznej. Był jednym z redaktorów “Enterprising Nonprofits” (John Wiley & Sons, 2001) oraz “Strategic Tools for Social Entrepreneurs” (Wiley, 2002).

BETH BATTLE ANDERSON jest wykładowczynią i dyrektorką zarządzającą w Center for the Advancement of Social Entrepreneurship. Wcześniej była pracownicą naukową i dyrektorką administracyjną w Stanford Center for Social Innovation. Przebadała, opisała i opublikowała liczne przypadki dotyczące przedsiębiorczości społecznej i działalności charytatywnej. Jest również współautorką kilku artykułów poświęconych przedsiębiorczości społecznej.

Artykuł został przetłumaczony w ramach projektu "W poszukiwaniu polskiego modelu ekonomii społecznej" finansowanego ze środków IW Equal.