Jak rozwijają się organizacje non-profit
O tym, gdzie szukają pieniędzy amerykańskie organizacje piszą William Foster, Gail Fine. Publikujemy artykuł Social Stanford Review.
Od roku 1970 ponad 200 000 organizacji non profit rozpoczęło
działalność w Stanach Zjednoczonych, ale tylko 144 z nich osiągnęło
roczne dochody w wysokości 50 milionów dolarów. Większość
organizacji należących do tej elitarnej grupy urosła dzięki dwóm
rzeczom: powiększeniu swoich zasobów pieniężnych pochodzących z
jednego źródła, na przykład sektora prywatnego lub rządu – a nie,
jak by nakazały obiegowe sądy, szukając różnych źródeł
finansowania; i, co równie istotne, stworzeniu profesjonalnych
organizacji przystosowanych do potrzeb głównego źródła
finansowania.
Dwunastu liderów szanowanej organizacji non profit, ściśniętych
wokół stołu konferencyjnego przeznaczonego dla ośmiu osób,
dyskutuje o tym, jak sfinansować rozwój organizacji. Dzięki
wsparciu dużej państwowej fundacji, kilku rodzinnych fundacji, paru
poważniejszych i wielu mniejszych prywatnych donatorów, kilku
organów i korporacji państwowych, a nawet działalności prowadzonej
dla zysku, organizacja urosła znacząco, choć w sposób nieregularny,
osiągając roczne dochody w wysokości około 3 milionów
dolarów.
Programy grupy polegają na włączeniu młodych osób z biednych
dzielnic i przedmieść w działania przywódcze. Dziś, dziesięć lat po
założeniu organizacji, rada i pracownicy pragną rozwinąć
działalność. Problem polega na tym, według niektórych członków rady
i pracowników, że sponsorzy zbliżają się do granic tego, co mogą
lub chcą ofiarować. A bez zwiększenia funduszy organizacja nie
będzie w stanie rozwinąć się. Czy organizacja natrafiła na mur w
funduszach? Dokąd powinna się zwrócić o dodatkowe pieniądze?
Jeden z członków rady argumentuje za dodatkowymi rządowymi
funduszami. Inny dostrzega ogromny potencjał w bezpośredniej
kampanii listowej. Dyrektor i pracownicy uważają, że organizacja
może uzyskać środki finansowe z dużej państwowej fundacji.
Bez jasno wyznaczonej drogi, wszystkie pomysły są niezłe. W miarę
jak rozmowa dobiega do końca, liderzy ustalają najlepiej rokujące
źródła finansowania, dzielą się obowiązkami i podejmują kolejne
kroki. Nie wiedzą, jakie są szanse na sukces, ale ich nadzieje są
wielkie.
Finansowanie rozwoju jest trudne
Ponieważ liczba organizacji non profit i ich ambicje gwałtownie
rosną, rozmowy jak ta przedstawiona powyżej stały się powszechne na
zebraniach rad organizacji non profit w Stanach Zjednoczonych.
Prawie wszyscy liderzy organizacji non profit, z którymi Bridgespan
Group pracowała, chcą zwiększyć zasięg działania swojej
organizacji. Gdy przeprowadzaliśmy niedawno badanie na temat
najbardziej dynamicznych organizacji non profit średniej wielkości
pracujących z młodzieżą na terenie kraju, nasi rozmówcy często nas
pytali, „Co zrobić by nasza organizacja urosła?”
Odpowiedź na to pytanie nie jest wcale oczywista, a przykłady
organizacji non profit, które można by traktować jako wzór do
naśladowania nie przychodzą szybko na myśl. Rok założenia 10
największych organizacji non profit w Stanach Zjednoczonych to
średnio 1903. Czego mogą nauczyć się młodsze organizacje non profit
od organizacji, które rozpoczęły swą działalność przed pierwszą
wojną światową?
Poza tym, trudności w zrozumieniu przepływu pieniędzy w sektorze
non profit są przysłowiowe. „Rynki kapitałowe” non profit są często
nielogiczne. Niektórzy donatorzy ograniczają rygorystycznie liczbę
lat, kiedy będą udzielać wsparcia organizacji i często uzyskują
większą wydajność przy zmniejszonym finansowaniu. Liderzy wielu
najbardziej skutecznych organizacji non profit mają ręce pełne
roboty już przy utrzymaniu obecnych sponsorów, a co dopiero
planowanie znacznego rozwoju. Punkty zwrotne w finansowaniu wydają
się być czymś szczególnym – spowodowanym bardziej szczęściem lub
osobistą charyzmą, niż planowaniem.
By sprawdzić czy ten zamglony obraz kryje w sobie logikę,
Bridgespan wybrał i zbadał organizacje i sieci non profit założone
w Stanach Zjednoczonych w lub po roku 1970, których roczne dochody
sięgnęły 50 milionów dolarów lub więcej przed 2003 rokiem.
(Szpitale i szkoły wyższe, których główne źródła finansowania są
łatwe do zrozumienia, nie zostały włączone do badania.) Mieliśmy
nadzieję, że uda nam się odkryć zasady postępowania dla organizacji
non profit, które pragną wskoczyć na następny poziom i znacznie się
rozwinąć.
Wyniki naszego badania przeczą niektórym obiegowym sądom na temat
rozwoju organizacji non profit. Przede wszystkim, mimo że znaczny
rozwój może być trudny osiągnięcia w dzisiejszych warunkach, nie on
niemożliwy. Poza tym w dokonaniu tego skoku pomagają organizacjom
non profit nie tylko szczęście i znajomości. Więcej organizacji non
profit osiąga znaczny rozwój, niż jest to na ogół
dostrzegane.
Bridgespan wybrała 144 organizacji non profit, których dochody
wyniosły co najmniej 50 milionów dolarów od 1970 roku. Niektóre z
tych organizacji, jak na przykład Habitat for Humanity
International, America’s Second Harvest i Make-a-Wish Foundation of
America, są powszechnie znane. Większość, jak Youth Villages,
Communities in Schools, i National Wild Turkey Federation (NWTF),
nie są znane, przynajmniej na razie.
Ponadto przepływ funduszy w organizacjach tej wielkości nie jest
ani zupełnie przypadkowy ani nielogiczny. Wręcz przeciwnie,
dostrzegliśmy trzy istotne sposoby postępowania wspólne dla
organizacji non profit, którym udało się stworzyć model
finansowania na dużą skalę: (1) rozbudowały one raczej
skoncentrowane fundusze z jednego źródła, a nie szukały różnych
źródeł; (2) znalazły źródło finansowania naturalnie odpowiadające
ich misji i beneficjentom; oraz (3) stworzyły profesjonalną
organizację i strukturę wokół tego modelu finansowania.
Oczywiście nie dla każdej organizacji non profit rozwój jest
odpowiednim wyborem. Zdobywanie funduszy na szeroką skalę na ogół
oznacza pewne programowe kompromisy, a duże źródła finansowania
okazują się bardziej dostępne i odpowiednie dla jednych misji niż
dla innych.
Należy przyznać, że posługiwanie się dochodami jako miarą rozwoju
ma swoje ograniczenia. Nie koniecznie oddają one wszystkie elementy
„skali” organizacji (na przykład liczbę godzin wolontariatu).
Dochody pozwalają jednak na porównanie organizacji i stanowią
główne ograniczenie, stające na przeszkodzie rozwojowi wielu
organizacjom non profit. Dla tych organizacji non profit, które
chcą zwiększyć swoje dochody, zrozumienie szlaku, jaki został
przetarty przez innych przez ostatnie trzy dziesięciolecia zwiększy
ich szanse na sukces.
Mit o urozmaiceniu źródeł finansowania
Wielu liderów początkujących organizacji non profit twierdzi, że
ich głównym celem, jeśli chodzi o finansowanie, jest urozmaicenie
źródeł. Brzmi to sensownie. Kiedy rządowe fundusze znajdują się w
zastoju, czemu nie spróbować pozyskać darowizn od osób prywatnych.
Kiedy pieniądze z sektora prywatnego wyczerpują się, czemu nie
spróbować zastąpić ich grantami z fundacji? I czy posiadanie
szerokiego asortymentu źródeł finansowania nie jest dobrym sposobem
na złagodzenie ewentualnych skutków utraty pojedynczych
źródeł?
Urozmaicenie źródeł może wydawać się dobrym pomysłem, ale w
praktyce większość organizacji, które znacznie się rozwinęły w
ostatnich trzech dziesięcioleciach dokonały tego skupiając się na
jednym rodzaju funduszu, a nie urozmaicając źródła finansowania.
Bridgespan uzyskał dane finansowe dotyczące 110 z 144 wysoce
rozwiniętych organizacji non profit, które wybraliśmy do naszego
badania. Mniej więcej 90 procent tych 110 organizacji miało jedno
główne źródło finansowania – na przykład fundusze rządowe,
darowizny od osób prywatnych lub dary z sektora prywatnego. Średnio
to główne źródło finansowania odpowiadało za trochę ponad 90
procent całości funduszy organizacji.
By lepiej zrozumieć te wyniki, przeprowadziliśmy wywiady pogłębione
z liderami 21 spośród tych 110 organizacji. Odkryliśmy, że ponad
dwie trzecie z nich nie tylko posiada jedno główne źródło
finansowania, ale także specjalizację w tej dziedzinie: na przykład
spośród funduszy rządowych koncentrują się na dotarciu do funduszy
stanowych; spośród darowizn od osób prywatnych − na niewielkich
darowiznach; spośród darowizn z sektora prywatnego − na darowiznach
rzeczowych.
Tylko kilka osób z 21, z którymi przeprowadziliśmy wywiad wiedziało
od początku, gdzie szukać najlepiej rokującego źródła finansowania.
Często byli niepewni, co do tego, które źródło jest najlepiej
rokujące. Jednak w miarę jak ich organizacje rozwijały się, udało
im się to ustalić i zdecydowali się na skoncentrowaniu swoich
wysiłków na pozyskaniu funduszy z tego źródła, zatrudniając
pracowników i tworząc organizacje, które mogły najlepiej pomóc w
osiągnięciu tego celu.
Rozważmy przykład American Kidney Fund (AKF) − organizacji
pomagającej osobom z chorobą nerek o niskich dochodach. Od czasu
założenia w 1971 roku do połowy lat dziewięćdziesiątych AKF było
organizacją stosunkowo małą − jej dochody nigdy nie przekroczyły 6
milionów dolarów − i uzależnioną od różnych źródeł finansowania w
tym dużej liczby małych darowizn od osób prywatnych. W roku 1996 za
sprawą zmian w prawie federalnym stało się nielegalnym obsługiwanie
pacjentów o niskich dochodach przez służby medyczne poprzez
subsydiowanie około 20 procent kosztów dializ niepokrywanych przez
Medicare, co oznaczało w rzeczywistości odcięcie pacjentów od
leczenia. By pokryć te koszta i przywrócić opiekę nad pacjentami o
niskich dochodach, AKF podjęło śmiałą inicjatywę pozyskania
darowizn z sektora prywatnego. AKF nabrało wprawy w pozyskiwaniu
takich funduszy i organizacja szybko się rozwinęła − jej dochody
przekroczyły 20 milionów dolarów w 2000 roku i sięgnęły blisko 70
milionów dolarów w 2004 roku. „Przesunięcie nacisku na partnerów z
sektora prywatnego było prawdziwym punktem zwrotnym dla naszej
organizacji,” mówi dyrektor finansowy Don Roy.
Poprzednie badanie Bridgespan wskazuje, że AKF nie jest odosobnione
w swoim doświadczeniu. W wielu dziedzinach działania organizacji
non-profit (takich jak rzecznictwo interesu ochrony środowiska i
działania na rzecz młodzieży) istnieją wyraźne punkty krytyczne, po
których liczba organizacji non profit maleje radykalnie z jednej
kategorii dochodów do następnej. Po każdym z tych punktów
krytycznych zmienia się zarówno średni poziom urozmaicenia źródeł
finansowania, jak i kompozycja funduszy.
Weźmy na przykład działania na rzecz młodzieży i rzecznictwo
interesu ochrony środowiska. Kiedy organizacje non profit
działające w tych dziedzinach są małe, zwykle mają różny zestaw
źródeł finansowania, a duży procent ich środków pochodzi z
fundacji. W miarę jak dochody tych organizacji rosną do 3 milionów
dolarów w pierwszym przypadku i 10 milionów dolarów w drugi
przypadku ich źródła finansowania stają się jeszcze bardziej
urozmaicone. Kiedy jednak rozwijają się jeszcze bardziej, coraz
częściej opierają się na jednym źródle finansowania − funduszach
rządowych w pierwszym przypadku i wsparciu od osób prywatnych w
drugim. W miarę jak ich dochody sięgają 50 milionów dolarów lub
więcej, koncentracja na funduszach z jednego źródła staje się
jeszcze wyraźniejsza.
Ta koncentracja ze względu na źródło finansowania nie zastępuje
potrzeby urozmaicenia źródeł i zarządzania ryzykiem. Liderzy, z
którymi przeprowadziliśmy wywiady pracowali nad zmniejszeniem
ryzyka finansowego. Choć większość z nich opierała się na jednym
źródle finansowania, nie opierali się na jednym płatniku.
Organizacje te osiągnęły urozmaicenie źródeł i zminimalizowały
ryzyko finansowe, zdobywając różnych płatników tego samego typu dla
wsparcia swojej pracy. Na przykład, ponad 90 procent funduszy Youth
Villages pochodzi ze stanowych rządowych kontraktów, natomiast
ryzyko zostało zminimalizowane dzięki wykorzystaniu kilku rządowych
organów w różnych stanach. Podobnie, kiedy dochody organizacji
Population Services International (PSI) wynosiły około 4 milionów
dolarów, ponad 90 procent tych funduszu pochodziło z Amerykańskiej
Agencji Rozwoju Międzynarodowego. Obecnie przy dochodach
przekraczających 200 milionów dolarów, PSI wciąż otrzymuje dużą
większość swoich funduszy z rządowych organów zajmujących się
rozwojem międzynarodowym, choć wśród jej sponsorów są rządy
Niemiec, Wielkiej Brytanii i Holandii, a także Organizacja Narodów
Zjednoczonych.
Mimo że to podstawowe źródło finansowania napędza rozwój
organizacji non profit, dodatkowe źródła są wciąż istotne. Spośród
101 organizacji posiadających jedno główne źródło finansowania,
ponad 20 procent ma dodatkowe źródło finansowania, które odpowiada
za 10 procent lub więcej ich dochodów. Nawet kiedy dodatkowe źródła
finansowania odpowiadają za mniejszą część dochodów, mogą być
bardzo cenne dla promowania misji organizacji. Organizacja
Metropolitan Boston Housing Partnership, na przykład, otrzymuje
mniej niż jeden procent swoich funduszy z darowizn
nieprzeznaczonych na specyficzne cele pochodzących z fundacji i
sektora prywatnego. Jednak według dyrektor Julii Kehoe fundusze te
„pozwalają na wykonanie praca prewencyjnej o decydującym znaczeniu,
która nie jest obecnie dotowana przez rządowe programy.”
Kiedy organizacje non profit są małe, często pozyskują pieniądze z wielu różnych źródeł. Dzieje się tak, ponieważ istnieje wielu potencjalnych donatorów, którzy są w stanie dać małe sumy pieniędzy, a szczególnie przekonywujący dyrektorzy są w stanie wyróżnić się w tłumie i przekonać ich by dawali właśnie im. Jednak, kiedy w grę wchodzą bardzo duże sumy pieniędzy, sytuacja się zmienia. Mniej jest sporych źródeł finansowania, a ich cele są bardziej złożone. W efekcie interesy sponsorów mają większe znaczenie niż charyzma dyrektora organizacji.
NWTF jest jedną z organizacji, które znalazły źródło finansowania – myśliwych – odpowiadające ich misji. NWTF działa na rzecz ochrony i rozwoju siedlisk dzikich indyków. Od momentu założenia w 1973 roku NWTF pomogło zwiększyć populację dzikich indyków w Stanach Zjednoczonych z 1,3 milionów to ponad 7 milionów ptaków. NWTF odniosło też finansowy sukces: dochody organizacji w 2003 roku sięgnęły około 87 milionów dolarów, a ich lwia część pochodziła z 2 000 lokalnych oddziałów posiadających ponad 500 000 członków. Myśliwi, którzy na ogół czynią wyraźne rozróżnienie pomiędzy zachowaniem populacji a ekologią, są głównymi donatorami. Organizacja uzyskuje około 80 procent swoich rocznych dochodów opłacając ponad 2 000 osób rocznie zajmujących się pozyskiwaniem dużej liczby datków od osób prywatnych i zakupami związanych z imprezami. Lokalne oddziały pozyskują sponsorów z pomocą siedziby głównej, poczym przekazują jej wpływy.
Wiele organizacji non profit nigdy nie znajduje jednego głównego źródła finansowania, natomiast inne czynią to z niepewnością. Tak być nie musi. Istnieją źródła finansowania odpowiadające wielu organizacjom. Liderzy organizacji non profit potrzebują określić, które źródło jest odpowiednie dla ich organizacji i postawić sobie za cel dotarcie do niego. Nieprzypadkowo interesy dużych sponsorów często mieszczą się w wyraźnych kategoriach. Firmy prawie zawsze oferują wsparcie rzeczowe, koncentrując się na walce z głodem lub ochronie zdrowia. Natomiast osoby prywatne zwykle dają na sprawy ponad granicami socjoekonomicznymi − jak na przykład rzecznictwo interesu ochrony środowiska – a także wspierają organizacje o jasnym istotnym i prostym przesłaniu. Podzieliliśmy źródła finansowania na pięć kategorii – fundusze rządowe, opłaty za usługi, środki z sektora prywatnego, środki od osób prywatnych i środki z fundacji – i opisaliśmy, czego dowiedzieliśmy się o ich ogólnych obszarach zainteresowania
Rząd. Rząd jest zdecydowanie najistotniejszym źródłem
finansowania wysoce rozwiniętych organizacji non profit w naszym
badaniu. 40 procentom organizacji dostarczał on większość środków.
Większość organizacji non profit dotowanych przez rząd zajmuje się
zaspokojeniem potrzeb, które wchodzą w zakres obowiązków danego
rządowego organu. Organy federalne, na przykład, mogą wspierać
organizacje zajmujące się badaniami medycznymi, żywnością i
sprawami zagranicznymi. Rządy stanowe i lokalne mogą wspierać
organizację zajmujące się usługami społecznymi, rozwojem
zatrudnienia i edukacją. Rząd także pokrywa większość finansowego
wsparcia dla organizacji non profit, które zaspakajają potrzeby
Amerykan o niskich dochodach. Do wyjątków należą banki żywności,
które otrzymują duże ilości pomocy rzeczowej z sektora prywatnego i
Habitat for Humanity, która opiera się w głównie na datkach od osób
prywatnych.
Wiele osób twierdzi, że rząd wycofuje się z sektora socjalnego, ale
dostępne dane nie potwierdzają tego. Nie tylko wyniki naszych
badań, ale także państwowe dane wskazują, że sektor non profit
finansowany przez rząd rośnie szybciej niż produkt krajowy
brutto.
cd. str. 4.
Możliwe, że ludzie odnoszą wrażenie, że rządowe dotacje maleją z
powodu druzgocących i często społecznych skutków redukcji
poszczególnych usług albo a powodu wzrostu oczekiwań wobec
organizacji non profit bez wzrostu środków. Poczucie redukcji
rządowych dotacji jest jednak błędne i mogłoby być niekorzystne,
jeśli doprowadziłoby do rezygnacji organizacji z rządowych dotacji
lub jeśli zmniejszyłoby uwagę opinii publicznej na roli rządu jako
głównego sponsora usług społecznych.
Opłaty za usługi. Program opłat za usługi jest drugim
najistotniejszym źródłem finansowania dla wysoce rozwiniętych
organizacji non profit, dostarczając większość środków dla 33
procent organizacji w naszym badaniu. Opłaty za usługi są także
drugim najistotniejszym źródłem finansowania w całym sektorze
organizacji non profit. Rejonowe ośrodki zdrowia, organizacje
udzielające pożyczek studenckich oraz biura pośrednictwa pracy dla
niepełnosprawnych są często uzależnione od programów opłat za
usługi, będących ich głównym źródłem finansowania.
Wiele organizacji świadczących usługi społeczne (jak na przykład
Vinfen Corporation wspierająca osoby z chorobami psychicznymi,
upośledzeniem umysłowym i zaburzeniami zachowań) jest
zakontraktowanych przez rząd. Jeśli chodzi o system opieki
zdrowotnej, duża część opłat w kilku dużych rejonowych ośrodkach
zdrowia jest subwencjonowana przez Medicaid. Podobnie dwanaście
organizacji udzielających pożyczek studenckich i oferujących
zakwaterowanie dla studentów w naszym badaniu funkcjonuje w oparciu
o dochody z opłat i odsetek.
Jak wiadomo analiza opłat za usługi jest trudna, ponieważ
organizacje non profit dysponują swobodą przy tym, co deklarują
jako programy opłat za usługi. Fundusze z tego samego źródła mogą
być traktowane jako wsparcie rządowe przez jedną organizację non
profit, a jako program opłat za usługi przez inną. W dodatku mylący
jest fakt, że programy opłaty za usługi są często utożsamiane z
dochodem wypracowanym i przedsięwzięciem społecznym. W
przeciwieństwie do tego, co się dziś słyszy na temat
przedsiębiorstw społecznych, wolnorynkowe dochodowe przedsięwzięcia
nie są największym źródłem opłat za usługi dla organizacji non
profit w tym badaniu. Natomiast w 90 procentach przypadków, na
temat których mamy szczegółowe informacje, opłaty za usługi
związane były w jakiś sposób z finansowaniem państwowym (na
przykład rządowe poręczenia studenckich pożyczek lub korzystne
zasady zatrudniania osób niepełnosprawnych), jeszcze bardziej
podkreślając istotną rolę państwa w sektorze non profit.
Sektor prywatny. Darowizny pochodzące z sektora prywatnego stanowią
stosunkowo małą część całości darowizn otrzymywanych przez sektor
non profit, ale są one znaczącym źródłem finansowania dla wysoko
rozwiniętych organizacji non profit. Firmy są głównym sponsorem 19
procent organizacji non profit, które uczestniczyły w naszym
badaniu. Ogromna większość wsparcia z sektora prywatnego ma formę
darów rzeczowych, a nie gotówki. Wszystkie banki żywności i około
połowa organizacji non profit zajmujących się rozwojem
międzynarodowym, na przykład, funkcjonuje w oparciu o dary
rzeczowe, w formie żywności bądź środków medycznych, z sektora
prywatnego.
W niewielkiej liczbie przypadków, kiedy to gotówka z sektora
prywatnego napędza rozwój organizacji non profit, firma udzielająca
wsparcia powoduje się zwykle względami zarówno altruistycznymi, jak
i finansowymi. Organizacje non profit często otrzymują gotówkę z
sektora prywatnego, kiedy istnieje prawdziwy rynek dla ich
produktów lub usług, lecz prawo lub opinia publiczna uniemożliwiają
firmom wejście na ten rynek. Na przykład, istnieje prawdziwy rynek
dla krwi, szpiku kostnego i innych części ciała ludzkiego, ale nie
wchodzą w zasadzie firmy na ten rynek, za to sponsorują organizacje
non profit, które zajmują się takimi transakcjami.
Osoby prywatne. Osoby prywatne są głównym sponsorem tylko 6 procent
wysoko rozwiniętych organizacji non profit w naszym badaniu. Co
ciekawe, małe datki zasilały wszystkie badane wysoce rozwinięte
organizacje non profit w tej kategorii, chociaż to znaczne
darowizny odpowiadają za większość darowizn pochodzących od osób
prywatnych w Stanach Zjednoczonych . Mimo że niektóre organizacje
pozyskują znaczne darowizny jako istotne dodatkowe źródło
finansowania, małe datki zdają się najbardziej napędzać rozwój.
Możliwe, że dzieje się tak, ponieważ znaczne darowizny wymagają
większego osobistego zaangażowania lub ponieważ łatwiej zwiększyć
skalę technik używanych do pozyskania mniejszych datków (na
przykład bezpośrednie listy i specjalne imprezy).
Sprawy bezpośrednio dotyczące Amerykanów klasy średniej − jak na
przykład ochrona środowiska i zdrowie − na ogół uzyskują szerokie
wsparcie od osób prywatnych. W niektórych przypadkach, takich jak
Juvenile Diabetes Research Foundation, darowizny oznaczają przyszłe
korzyści dla społeczeństwa. W innych, korzyść jest bardziej
osobista i natychmiastowa, jak na przykład w przypadku NWTF.
Organizacje, które otrzymują silne wsparcie od osób prywatnych
zwykle niosą ze sobą jasne i elementarne przesłanie. Paul Velaski,
wice przewodniczący i dyrektor finansowy Make-a-Wish Foundation of
America, twierdzi, że głównym powodem ich rozwoju jest „czystość i
prostota przesłania. Nie możemy go zmącić.” Jasne przesłanie także
pomaga zbudować silną markę, która znajduje oddźwięk wśród osób
prywatnych, jak w przypadku Habitat for Humanity.
Fundacje. Najrzadszym źródłem finansowania wysoce rozwiniętych
organizacji non profit są fundacje, będące głównym sponsorem tylko
dwóch organizacji uczestniczących w naszym badaniu i 2 procent
wysoce rozwiniętych organizacji non profit. Obydwie organizacje
działają w zakresie ochrony zdrowia: Program for Appropriate
Technology in Health; i Stowers Institute for Medical Research,
zatrudniająca blisko 300 osób i prowadząca badania nad sposobami
zapobiegania i leczenia chorób genetycznych. Jedyna inna
organizacja zbliżająca się do tego poziomu finansowania
pochodzącego od fundacji to Conservation International, która
działa w celu ochrony 2,3 procent terenów zawierających ponad
połowę bioróżnorodności Ziemi. W przypadku Stowers Institute i
Conservation International, sposób rozwiązania statutowych
problemów, jest stosunkowo jasny, choć bardzo kosztowny. (W
przeciwieństwie do innych kwestii, jak na przykład reforma systemu
edukacji, gdzie sam sposób stanowi wciąż przedmiot debaty.)
Choć niemożliwe jest wyciągnięcie wniosków na tak niewielkiej
liczbie przykładów, stwierdzenie, że fundacje stają się głównymi
sponsorami tylko wtedy, gdy fundusze zdają się być najważniejszym
brakującym ogniwem do rozwiązania ważnego problemu, wydaje się
wiarygodne. Ogólnie rzecz biorąc, fundacje zdają się bardziej
skupiać na swojej tradycyjnej roli inicjatorów nowych programów,
niż na wspieraniu ich rozwoju. Potwierdza to fakt, że fundacje
dostarczają tylko 5 procent finansowania organizacjom non profit w
dziedzinach, które badaliśmy.
cd. str. 5.
Znalezienie odpowiedniego źródła finansowania w celu powiększenia organizacji jest istotne, ale stanowi zaledwie pierwszy krok. Wysoce rozwinięte organizacje non profit w naszym badaniu zainwestowały także sporo czasu i pieniędzy w rozwój umiejętności zdobywania odpowiedniego rodzaju funduszy. Organizacje, które rozwinęły się najbardziej wykazały się talentem i stworzyły organizacje dla wsparcia strategii rozwoju. Jak twierdzi Catherine D’Amato, dyrektor Greater Boston Food Bank, „Zaczynaliśmy jako organizacja charytatywna a staliśmy się charytatywnym interesem”.
Na przykład Help USA, organizacja wspierająca budownictwo mieszkaniowe, zatrudniała personel finansowy składający się z ponad 30 osób, zajmujących się składaniem wniosków i zarządzaniem skomplikowanymi rządowymi kontraktami. Oregon Food Bank zbudował za 10 milionów dolarów centrum dystrybucyjne, zajmujące się dystrybucją zarówno świeżej, jak i mrożonej żywności, co bardzo rozszerzyło asortyment przyjmowanych darów żywnościowych. Natomiast Opportunity International wykształciło wysokiej klasy grupę zajmującą się zdobywaniem funduszy, która dorównuje podobnym grupom na najlepszych uniwersytetach i w ośrodkach zdrowia.
Decydującym momentem dla wielu liderów wysoce rozwiniętych organizacji non profit było pojawienie się potrzeby zatrudnienia nowej utalentowanej osoby. Zwykle istniało silne napięcie pomiędzy awansowaniem wewnętrznych pracowników programowych a zatrudnieniem zewnętrznych kandydatów z dużym doświadczeniem w dziedzinach takich jak marketing czy logistyka. Wprowadzenie świeżej krwi na decydujące stanowiska choć konieczne, jest zwykle męczące. Podobne napięcia często pojawiają się, kiedy ktoś bardziej skoncentrowany na zarządzaniu przejmuje obowiązki lidera z wizją.
Bill Milliken − założyciel i wiceprzewodniczący Communities in Schools − niedawno zatrudnił nowego prezesa organizacji. „W latach sześćdziesiątych byliśmy świadkami wielu wspaniałych ruchów, które potem wygasły,” mówi. „Na ich czele stały wielkie postaci należące do awangardy, do których nie przemawiali osadnicy. Chcieli oni nowych pomysłów, ale nie tworzyli organizacji. Pasja i profesjonalizm pozwalały im utrzymać równowagę.”
Wielu liderów wysoce rozwiniętych organizacji także doszło do wniosku, że „prawy i biedny” to nie najlepszy sposób na wywiązanie się z ich misji. Stanowiło to prawdziwą zmianę w kulturze organizacji opierających się na pasji oddanych programowi osób. To nie skupianie się na dolarach i centach przywiodło ich do sektora. A przy tylu problemach do rozwiązania, pomysł rezerwowania pieniędzy na osiągnięcie stabilności finansowej lub zwiększenie wydajności w przyszłości był często bardzo, moralnie niewygodny. Liderzy ci zdali sobie jednak sprawę, że − by wypełnić swoją misję − potrzebowali przeznaczyć tyle samo czasu, albo jeszcze więcej, na uzyskanie marży.
Kiedy Patrick Lawler pojawił się w Youth Villages w 1980 roku jako nowy dyrektor, miał zaledwie 24 lata. „Wcześniej byłem kuratorem sądowym,” wspomina Lawler. „Nigdy nie widziałem budżetu na oczy. Nie wiedziałem nic o zarządzaniu. Jedyne na czym się znałem to opieka nad trudnymi dziećmi. Przez pierwsze dwa lub trzy lata działałem, jakbyśmy byli organizacją charytatywną i mieli brać jedynie wystarczającą ilość pieniędzy, by zapłacić rachunki. Mniej więcej w 1982 roku jeden z członków naszej rady powiedział mi, musimy mieć marżę albo nie będziemy w stanie prowadzić naszego interesu. Nie organizacji charytatywnej, ale interesu. Działaliśmy w oparciu o niesamowicie ograniczone środki i zdobywaliśmy pieniądze poprzez wyprzedaże rzeczy używanych i mycie samochodów. Ten członek rady otworzył mi oczy na dalszą przyszłość.”
W roku 1984 Youth Villages zaczęła skupiać się na uzyskaniu marży finansowej i rozpoczęła pierwszą kampanię kapitałową. Pozyskane pieniądze zostały wydane na zakup ziemi przeznaczonej na obiekt mieszkalny w centralnym Tennessee. Pomogło to Youth Villages rozszerzyć usługi świadczone do tej pory przez organizację jedynie e zachodnim Tennessee na cały stan. Ustaliwszy, że głównym źródłem finansowania powinny być władze stanowe, Youth Villages zaproponowały strukturę kontraktu, która zmniejszyła obciążenia finansowe stanu podczas kryzysu finansowego. „Przekonaliśmy władze stanowe, że nie powinny kupować łóżek, ale wyniki, dobre wyniki.” Youth Villages zadbała o osiągnięcie takich wyników, tworząc nowe usługi, jak na przykład poradnictwo rodzinne w domu. Dziś dochody Youth Villages wynoszą ponad 70 milionów dolarów, a roczne tempo wzrostu ponad 20 procent od 1990 roku.
Skupienie się na marży to nie tylko powiększenie dochodów, ale także kontrola kosztów. Istota sukcesu imprez NWTF polega na dostarczaniu przedmiotów o podarunków na aukcję – zwanych przez nich zestawami bankietowymi – do każdej sekcji organizującej bankiet połączony ze zbiórką pieniędzy. Początkowo główne biuro organizacji miało wielu detalistów, którzy wysyłali swoje artykuły na każdą lokalną imprezę. Później scentralizowali zakupy, zbudowali magazyn i wysyłali jedynie jedną paczkę do każdej sekcji. Obecnie organizacja zamawia dużą część przedmiotów na bankiety (takich jak diamentowe bransoletki, broń czy grille na gaz) bezpośrednio u producentów, niektórych nawet w Chinach. „Działalność ta była początkowo prowadzona w formie małego przedsięwzięcia, aż zdaliśmy sobie sprawę, jak bardzo się ona rozrosła,” mówi dyrektor finansowy James Sparks. Te kroki obniżyły koszta o ponad 70 procent. Jak to Sparks ujmuje „Zaoszczędzenie dolara jest równie dobre jak zarobienie dolara”.
Granice rozwoju
Rozwój nie jest zawsze odpowiednim wyborem dla organizacji, a czasem jest nawet niemożliwy. Niektóre misje po prostu nie mają wielu (lub żadnego) naturalnego źródła sponsorowania na dużą skalę. A kiedy pieniądze są dostępne, często towarzyszą im ograniczenia, które potrafią zepchnąć organizację z kursu. Przede wszystkim należy pamiętać jak rzadko udaje się organizacjom non profit znacznie się rozwinąć. Tych 144 wysoce rozwiniętych organizacji, choć jest to liczba większa niż można by się spodziewać, stanowi mniej niż jedną dziesiątą 1 procenta organizacji non profit założonych od 1970. Wiedza, kiedy lepiej nie wybierać rozwoju jest równie istotna co wiedza, jak powiększyć szanse na sukces, kiedy próbuje się rozwinąć działalność.
Wybór momentu może mieć większy wpływ niż zdolność organizacji do zdobycia środków i do rozwoju. Niektóre organizacje non profit, na przykład grupy zajmujące się ochroną środowiska i pomocą międzynarodową, mają szczęście, że zostały założone podczas okresu wzmożonego zainteresowania ich misją. Około 70 procent wszystkich grup zajmujących się ochroną środowiska w USA o dochodach powyżej 50 milionów dolarów zostało założonych w lub po 1970 roku, a około 40 procent wszystkich grup zajmujących się pomocą międzynarodową w USA zostało założonych po1970 roku, w przeciwieństwie do grup zajmujących się edukacją, których zaledwie 15 procent zostało założonych w tym okresie i organizacji zajmujących się sztuką i kulturą, których 16 procent zostało założonych w tym okresie.
Przed rokiem 1970 ruch ochrony środowiska był jeszcze w powijakach. Wielu ekspertów uznaje pierwszy Dzień Ziemi, 22 kwietnia 1970 roku, za prawdziwe przebudzenie ruchu. Tak więc nic dziwnego, że grupy zajmujące się ochroną środowiska, które rozpoczęły swą działalność w lub po 1970 roku miały większe szanse na szybki rozwój w okresie, gdy zainteresowanie społeczne tą kwestią także szybko rosło. Judith Keefer z Natural Resources Defense Council, organizacji założonej w roku 1970, wyjaśnia: „Sprawy ruszyły. Działo się to w skali makro”. Organizacje zajmujące się pomocą międzynarodową doświadczyły podobnego rozwoju po fali głodu w Etiopii w1984 roku.
Większość organizacji non profit, które zbadaliśmy także donoszą, że ich programy lub działania zostały ograniczone z powodu ich głównego źródła finansowania. Niektóre organizacje postanawiają zrezygnować z finansowania, by uniknąć zmiany misji, podczas gdy inne decydują się dostosować. W branży mieszkaniowej, na przykład, rządowe fundusze preferują programy dające mieszkania bezpośrednio osobom prywatnym niż tworzące obiekty, dlatego też Help USA musiało dostosować swoje programy do tych wymagań. Podobnie cele sprawdzianów określane na szczeblu federalnym sprawiły, że szkoły skupiają się na specyficznym celu czytania, co zmusiło Success for All do zmiany programów.
PSI wpadł na świetny pomysł radzenia sobie z tymi napięciami. PSI otrzymuje fundusze z szeregu federalnych i międzynarodowych organów, z których każdy niesie ze sobą jakieś ograniczenia. PSI wymyślił terminy pomagające w określeniu działań, które wychodzą poza misję („papka”) i tych, które mieszczą się w obrębie misji, ale nie są skuteczne („fuj”). Czasami PSI musi prowadzić działania typu papka czy fuj ze względu na istotnych sponsorów. Niemniej jednak władze organizacji mają zawsze rozeznanie, ile procent pracy podpada w te dwie kategorie.
Znaleźć odpowiednią drogę
Fakt, że tak wiele organizacji non profit rozwinęło się w ostatnich dziesięcioleciach jest krzepiący. Wskazuje on na możliwość zwiększenia skali organizacji zajmujących się szukaniem rozwiązań na problemy społeczne. Jednak nie wszystkie drogi i sposoby postępowania są sobie równe. Tak jak w przypadku firm, liderzy organizacji non profit muszą rozważyć drogę, która będzie najlepsza na dłuższą metę dla ich organizacji, w przypadku jednych będzie to działanie na małą skalę, w przypadku innych − próba rozwoju.
Co pozytywne, dyrektorzy i członkowie rady pragnący rozwoju organizacji nie muszą to uciekać się do zgadywania lub nadziei. Istnieją reguły gry dotyczące finansowania na dużą skalę, nawet jeśli czasami mogą się wydawać niesprawiedliwe lub mętne. Jeśli liderzy organizacji non profit będą bardziej systematyczni w ocenie tego, jak (i czy) starać się o rozwój, rozmowy na posiedzeniach rady powinny stać się bardziej produktywne, większa potrzebujących otrzyma pomoc, a skąpe środki przeznaczone na cele socjalne mogą być lepiej rozlokowane.
******************
WILLIAM FOSTER jest partnerem w bostońskim biurze Bridgespan Group, gdzie zajmuje się doradztwem dla organizacji non profit świadczących bezpośrednie usługi i fundacjom grantodawczym na temat strategii rozwoju, reorganizacji i rzecznictwa. Jego badania skupiają się na finansowaniu organizacji non profit. Przed rozpoczęciem pracy dla Bridgespan w 2002 roku, Foster pracował w firmie konsultingowej skierowanej do osób zarządzających firmami Bain & Company.
GAIL FINE jest redaktorką w Bridgespan Group. Zanim zaczęła pracować dla Bridgespan w 2003 roku, Fine pracowała jako konsultantka dla Bain & Company.
Źródło: www.ssireview.org
