W efekcie pracy ankieterów oraz ekspertów Fundacji „OIC Poland” powstał raport prezentujący stan dokumentów strategicznych na Lubelszczyźnie.
Już w październiku 2009 roku rozpoczęły się przygotowania do procedury badawczej obejmującej analizę strategii rozwiązywania problemów społecznych. W projekt o charakterze wojewódzkim zaangażowanych zostało blisko 40 osób, w tym ankieterzy stanowiący zespół badawczy oraz eksperci z zakresu socjologii, administracji i statystyki, odpowiedzialni za opracowanie narzędzi i analizę danych.
Za główny cel przedsięwzięcia postawiono sobie podniesienie świadomości władz samorządowych oraz partnerów społecznych co do konieczności monitorowania oraz ewaluacji i aktualizacji strategii w kierunku poprawy ich jakości.
W pierwszym etapie do jednostek samorządu terytorialnego rozesłane zostały kwestionariusze ankiety pocztowej. Dokument ten zawierał pytania odnośnie procesu tworzenia strategii oraz osób w nim uczestniczących. Zainteresowanie współpracą ze strony samorządów i ośrodków pomocy społecznej przerosło oczekiwania zespołu projektowego, gdyż pomimo bardzo rozbudowanej ankiety, wypełnione kwestionariusze odesłało 47% jednostek.
Odpowiednio do liczby otrzymanych kwestionariuszy dobrana została próba do analizy zawartości strategii pod kątem ich budowy, elementów składowych oraz zgodności merytorycznej. W dalszym etapie projektu, ankieterzy udali się bezpośrednio do autorów strategii by poznać ich opinie na temat procesu tworzenia dokumentów.
W efekcie tych działań powstała publikacja podsumowująca uzyskane wyniki. Poniżej prezentujemy dane jakościowe, uzyskane metodą ankiety pocztowej oraz poprzez analizę treści strategii.
W przeważającej części inicjatorem napisania strategii rozwiązywania problemów społecznych były ośrodki pomocy społecznej. Ten fakt nie dziwi, tym bardziej, że dokument ten stanowi narzędzie pracy OPS a jego wdrażanie nakazuje Ustawa o pomocy społecznej.
Ponad połowa badanych gmin i powiatów opracowywała strategie we własnym zakresie, nie korzystając z usług firm zewnętrznych. Często autorami strategii są pojedyncze osoby, w tym głównie pracownicy urzędów gmin, powiatów lub ośrodków pomocy społecznej. Zasadniczym mankamentem jest tu brak powoływanych grup zadaniowych, które mogłyby skupić się na opracowaniu kolejnych elementów dokumentu. Niewystarczający jest także udział lokalnych partnerów społecznych – organizacji pozarządowych, środowisk kościelnych, jednostek edukacyjnych itp.
Tylko połowa badanych gmin i powiatów opracowała i przeprowadziła lokalne badania własne, w celu rozpoznania istniejących problemów. Zwykle określając dziedziny problemowe, posiłkowano się danymi już istniejącymi, między innymi statystykami urzędów pracy, ośrodków pomocy społecznej i urzędu statystycznego.
Analiza treści strategii pokazała, że większość z nich nie zawiera kwestii związanych z równością płci. Najczęściej poruszanymi problemami społecznymi są natomiast niepełnosprawność, bezrobocie, uzależnienia oraz sytuacja w rodzinach dysfunkcyjnych. Należy więc zastanowić się czy kwestie takie jak bezdomność, sytuacja młodzieży oraz osób starszych zostały potraktowane marginalnie, bo są nieobecne w społeczności lokalnej, czy też zabrakło pomysłów na ich rozwiązanie.
Analiza treści strategii obejmowała także budowę dokumentu. Przyjęto że istnieje dziesięć kluczowych elementów składowych strategii, między innymi diagnoza, problemy, cele, zadania, rezultaty czy harmonogram. Badane strategie zawierały średnio do pięciu (na dziesięć wyróżnionych) elementów składowych. Zwykle w dokumentach brakuje harmonogramu realizacji, budżetu oraz zaplanowanej ewaluacji.
Badacze przyjęli, że wzorcowa strategia w wyniku analizy powinna otrzymać 100 punktów. Tymczasem najlepiej oceniony spośród badanych 80 dokumentów uzyskał 73 punkty zaś najsłabiej oceniony tylko 12. Średnio strategie otrzymywały około 46 punktów.
Okazuje się że receptą na dobrze opracowaną strategię jest udział w szkoleniach z zakresu pisania dokumentów strategicznych. Ci autorzy, którzy deklarują, iż uczestniczyli w takich szkoleniach, zwykle opracowali strategie o wyższej jakości.
Znaczenie dla oceny strategii ma także staż pracy w administracji publicznej autorów pracujących nad treścią dokumentu. Wyniki badań pokazują, że im jest on dłuższy, tym słabsze strategie powstają.
Bez istotnego wpływu na jakość strategii pozostają zaś takie elementy jak czas jej opracowywania, liczba spotkań roboczych, obecność koordynatora prac czy grup zadaniowych.
W rozesłanej do urzędów ankiecie pocztowej poproszono o ustosunkowanie się do kilkunastu stwierdzeń, aby określić postawę urzędników względem strategii rozwiązywania problemów społecznych. Wyniki odnoszące się do tych postaw mogły wahać się między 10 a 40 punktów, gdzie 10 oznacza skrajnie negatywną a 40 skarnie pozytywną postawę wobec strategii. Średni wynik wyniósł 30 punków, jednak na uwagę zasługuje fakt, iż 14% instytucji uzyskało wynik poniżej 25 punktów. Pozwala to sądzić, że część samorządów skłania się ku raczej negatywnym postawom względem strategii rozwiązywania problemów społecznych, jako dokumentowi, który muszą opracować i realizować.
Zasadniczym problemem wymienianym przez ankietowanych okazał się brak specjalistów, którzy potrafią tworzyć strategie oraz je wdrażać. Większość pytanych wyraziło wiec chęć uczestnictwa w szkoleniu z zakresu tworzenia dokumentów strategicznych.
Szczegółowe dane liczbowe, uzyskane poprzez analizę statystyczną, oraz opis procedury badawczej, dostępne są w wydanym przez Fundację „OIC Poland” raporcie z badań. Poszerzeniem raportu będzie zaś podręcznik dla samorządów „Jak poprawnie sporządzić gminną/powiatową strategię rozwiązywania problemów społecznych oraz jak ją skutecznie realizować”.
Szczegółowe informacje
Biuro projektu „Dobre strategie - badanie jakościowe i ilościowe powiatowych i gminnych strategii rozwiązywania problemów społecznych”
Szczegółowe informacje
Biuro projektu „Dobre strategie - badanie jakościowe i ilościowe powiatowych i gminnych strategii rozwiązywania problemów społecznych”
Fundacja „OIC Poland”, ul. Gospodarcza 26, 20-213 Lublin
Źródło: LOWES
