Publicystyka - ngo.pl

Helen Simons z Uniwersytetu w Southampton, jedna z najważniejszych postaci światowej ewaluacji, określiła kiedyś badania tego typu jako „zaproszenie do rozwoju”. Miała nadzieję, że ewaluacja będzie rzeczywiście służyć instytucjom i organizacjom w doskonaleniu własnych działań.

Wiele rozmów i lat wspólnej pracy Ośrodka Ewaluacji z przedstawicielami polskich NGO pokazało jednak, że ewaluacja jest postrzegana często jako rodzaj kontroli, a czasem – jako formalność, czyli „produkowanie tony papieru pod koniec projektu”.

Takie spojrzenie w dużej mierze wynika z polskiej praktyki ewaluacji funduszy strukturalnych. Tu badania opierają się często na skomplikowanych modelach, a ich wyniki są trudne do wykorzystania w praktyce. Najczęściej mają też charakter punktowy – ewaluator wykonuje pracę w ciągu kilku-kilkunastu tygodni, pozostawia raport, a cała reszta należy do klienta.

Nie dziwiły więc wyniki badania Stowarzyszenia Klon/Jawor z 2013 r., w którym aż 63% organizacji stwierdziło, że nie analizuje i nie ocenia własnego sposobu działania. Można było mieć wrażenie, że ewaluacja jest passé.

Metafora Helen Simons staje się jednak ostatnio znowu aktualna. Nowy okres unijnego programowania zakłada dużo mniejsze wsparcie dla NGO, nie wiadomo też, co będzie z kolejnymi edycjami programów norweskich i szwajcarskich. W całym świecie narasta polityczna i społeczna nieprzewidywalność. Niejedna organizacja zastanawia się obecnie, jak rozwijać się w coraz bardziej złożonym świecie, jak zdobyć samodzielność oraz zapewnić trwałość działań.

Jednym ze sposobów uzyskania odpowiedzi na te pytania jest uczenie się na własnych błędach i wykorzystanie własnych sukcesów. To bardzo wpisuje się w nurt ewaluacji rozwojowej (ang. developmental evaluation).

Przedstawmy ten nurt na hipotetycznym przykładzie organizacji, która chce zrealizować działania aktywizujące młodzież z trudnościami w pewnej dzielnicy dużego miasta. Na początku jest pomysł i tytuł: „Akcja Podwórko”. Co robi ewaluator rozwojowy? Podstawowym jego zadaniem jest towarzyszenie. Oznacza to, że ewaluator nie ocenia inicjatywy w danym punkcie (np. ex ante, mid-term, ex post), ale prowadzi ocenę na bieżąco, przekazując bezpośrednią informację zwrotną klientowi. Uczestniczy w całym projekcie, zmieniając narzędzia i metody badawcze w odpowiedzi na jego bieżące potrzeby. Informację zwrotną przekazuje zaś nie w formie 400-stronicowych raportów pełnych wzorów i skomplikowanych obliczeń, lecz wyniki przekazuje na bieżąco – w formie krótkich i przejrzystych prezentacji, zestawień wniosków, infografik lub bezpośrednio w formie rozmowy na spotkaniach.

W przeciwieństwie do tradycyjnych form, ewaluacja rozwojowa zakłada bezpośredni udział badacza jako doradcy, a czasem i współtwórcy danej inicjatywy. W naszym hipotetycznym przykładzie „Akcji Podwórko” ewaluator rozwojowy uczestniczy w spotkaniach zespołu projektowego, a przed rozpoczęciem działań sam wybiera się na podwórka wybranej dzielnicy i prowadzi pierwsze swobodne wywiady z dziećmi, ich rodzicami, nauczycielami, dzielnicowym itp. Rozeznaje potrzeby wszystkich uczestników procesu. Efekty tego etapu opisuje w formie krótkiej prezentacji, a wnioski i rekomendacje przedstawia na kolejnym spotkaniu organizacji. Organizacja dzięki temu może zdążyć jeszcze zmodyfikować zakładane działania.

Po tym pierwszym etapie ewaluator „Akcji Podwórko” tworzy kolejne narzędzia badawcze i prowadzi dalsze badania. Jednocześnie angażuje on wszystkich interesariuszy w proces realizacji projektu oraz jego badania: np. zaprasza dzieci i rodziców na spotkanie zespołu i pozwala im się wypowiedzieć na temat podjętych działań. Pomaga tym samym organizacji utrzymywać realny kontakt z odbiorcami działań.

Jedną z najważniejszych cech ewaluacji rozwojowej jest empatyczne przyjmowanie przez ewaluatora perspektywy samej ewaluowanej organizacji, ale także odbiorców jej działań. W przeciwieństwie do tradycyjnych form, w których perspektywa ta jest określana jednorazowo, w przypadku podejścia rozwojowego jest określana w sposób ciągły. Dlatego równie istotny jak wywiady i ankiety z odbiorcami jest stały kontakt z twórcami inicjatywy (organizacją) i prowadzenie z nimi pracy warsztatowej.

Wbrew stereotypowym twierdzeniom, ewaluacja rozwojowa nie musi ograniczać się do miękkich, jakościowych metod. Podejście badawcze może uwzględniać zbierane na bieżąco dane ilościowe, np. dane z ankiet online, dane monitoringowe, krótkie ankiety. Istotny jest tu nie dobór metod, ale ich elastyczność i bieżące modyfikacje w badaniu w zależności od zmian sytuacji w projekcie.

Towarzysząc organizacji, ewaluator pomaga jej na bieżąco uczyć się i rozwijać działania. W ten sposób tworzy poczucie bezpieczeństwa – klient nie czuje się oceniany, ale wspierany. W przeciwieństwie do ewaluacji tradycyjnej, podejście rozwojowe nie odnosi się do jednego, ustalonego na początku celu, ale w uważny sposób odpowiada na pojawiające się nowe cele i potrzeby. W dodatku takie badanie nie wymaga tak dużego nakładu kosztów, jak tradycyjna ewaluacja.

Nurt ewaluacji rozwojowej w sposób szczególny wspiera samodzielność organizacji, gdyż wpisuje się dobrze w myślenie biznesowe, w którym organizacja w elastyczny sposób tworzy produkt, odpowiadający na potrzeby odbiorców (w przeciwieństwie do podejścia dotacyjnego, w którym wszystkie działania są już z góry ściśle określone w umowie lub wniosku o dofinansowanie).

Widać więc, że ewaluacja rozwojowa może być wsparciem nie tylko dla hipotetycznej „Akcji Podwórko”, ale dla projektów o różnej specyfice i różnej skali. Takie podejście sprawdza się, co potwierdza praktyka wielu organizacji. Może zatem warto rozważyć jej zastosowanie w dzisiejszej, niepewnej pod wieloma względami sytuacji w trzecim sektorze.

Czym żyje III sektor w Polsce? Jakie problemy mają polskie NGO? Jakie wyzwania przed nim stoją. Przeczytaj debaty, komentarze i opinie. Wypowiedz się! Odwiedź serwis opinie.ngo.pl.

Jak rozwijać się w coraz bardziej złożonym świecie? Uczmy się na błędach i wykorzystujmy swoje sukcesy!