Publicystyka - ngo.pl

W drugiej części artykułu (pierwszą, z opisem czterech ważnych części, można znaleźć tutaj: >>kliknij) zajmę się kolejnymi sześcioma elementami, które muszą znaleźć się w spisanej strategii organizacji pozarządowej.

Układ domen i celów wraz z metodami działania (opisany w pierwszej części artykułu – przyp. red.) to jeden z wymiarów strategii. Drugi odnosi się do budowania własnej pozycji na rynku. Na te dwie perspektywy strategii zwracaliśmy uwagę w opracowaniu w serwisie poradnik.ngo.pl „Wprowadzenie – o co chodzi w zarządzaniu strategicznym”. Musimy zdecydować się, do którego podejścia jest nam bliżej. Organizacje pozarządowe najczęściej – świadomie lub nie – realizują strategię niszy (ujęcie Kotlera) w połączeniu z pewną kombinacją  strategii rozwoju według Ansoffa.  Przypomnijmy: strategie Ansoffa tworzone są w oparciu o dwa wymiary: produktu/usługi oraz rynku. Musimy zdecydować, czy oferować będziemy nowe czy też dotychczasowe usługi; na jakim rynkach – dotychczasowych czy nowych. Czasem jako punkt wyjścia dla zdefiniowania strategii stosowana jest analiza SWOT i wybrana kombinacja niwelowania słabych stron lub wzmacniania mocnych z wykorzystywaniem okazji lub przygotowywaniem się na zagrożenia. To ostatnie podejście mocno wiąże się z ustalonym planem rozwoju organizacyjnego.

Tworząc strategię musimy zadecydować, w jaki sposób zrealizujemy cele i zapewnimy organizacji stabilność, ale jednocześnie, jak będziemy reagować na zmiany potrzeb naszych „klientów” i inne zjawiska, trendy, wydarzenia w otoczeniu. Wszystkie te decyzje składają się na ostateczny kształt strategii - nie mogą to być przypadkowe wybory, lecz efekt rzetelnie poprowadzonych analiz. W strategii powinniśmy opisać, które z podejść – spośród wymienionych wcześniej lub może jeszcze innych, dlaczego i jak zastosujemy.

Ponieważ cele odnoszą się do zmiany, jaka ma zajść w ludziach, instytucjach i/lub ich otoczeniu, sposób ich sformułowania nie determinuje metod realizacji, a tym bardziej działań. Zmniejszać bezrobocie w naszej miejscowości możemy pomagając poszukującym pracy przekwalifikować się, znaleźć zatrudnienie w istniejącej firmie, założyć własną działalność gospodarczą lub jeszcze inaczej. Wybór metody zależy od wielu czynników: „popytu i podaży” na lokalnym rynku, rozumianych jako artykułowane potrzeby potencjalnych odbiorców oraz istniejąca oferta konkurencyjnych podmiotów; także od możliwości pozyskania finansowania i innych zasobów, naszych kompetencji, doświadczenia,  know how.

Bardzo częstym błędem popełnianym na etapie decydowania o metodach realizacji celów jest zakładanie z góry, że najlepsze będą stare, sprawdzone rozwiązania, bo „to jest to, co umiemy robić najlepiej”. W wielu przypadkach tak faktycznie będzie, jednak równie często oznaczać może rutynę, ograniczanie własnych możliwości rozwoju, a co gorsza wybór działań mniej skutecznych i efektywnych niż te prowadzone przez konkurencję. Inna ryzykowna ścieżka to z kolei przywiązywanie się do pierwszego pomysłu, jaki przyjdzie nam do głowy. Jak w takim razie decydować o wyborze metod? Słowo „wybór” zakłada, że rozpatrywanych wariantów jest więcej niż jeden. Tak właśnie - powinniśmy stworzyć kilka alternatywnych rozwiązań i dopiero na podstawie ich oceny wpisać do planu to najlepsze. Wcześniej musimy oczywiście ustalić, jakie rozwiązanie uznamy za najlepsze: najtańsze, najłatwiejsze w realizacji, najbardziej innowacyjne? Popatrzmy na przykład.

Cel strategiczny: zmniejszenie stopy bezrobocia wśród osób do 30 roku życia na terenie naszej gminy

Wskaźnik: 10-procentowy spadek liczby bezrobotnych w tym przedziale wiekowym w ciągu 2 lat

Możliwe metody realizacji:

• pomoc w przekwalifikowaniu się,
• wsparcie w znalezieniu zatrudnienia,
• wsparcie w zakładaniu własnej działalności gospodarczej.

Kryteria oceny metod:

• spójność z potrzebami deklarowanymi przez potencjalnych beneficjentów (jakim rodzajem wsparcia są bardziej zainteresowani),
• intensywność konkurencji w danym obszarze (w jakim obszarze konkurencja jest najmniejsza lub gdzie oferta konkurencji jest słaba),
• łatwość uzyskania dofinansowania,
• stopień przygotowania organizacji do realizacji danej metody (czy nasz potencjał – zasoby, kompetencje – jest odpowiedni).

Dla wygody możemy przygotować taką prostą tabelę, która ułatwi nam analizę.

KRYTERIUM OCENY ----------------- METODA	spójność z potrzebami beneficjentów	intensywność konkurencji w danym obszarze	łatwość uzyskania dofinansowania	stopień przygotowania organizacji
pomoc w przekwalifikowaniu się
wsparcie w znalezieniu zatrudnienia
wsparcie w zakładaniu własnej działalności gospodarczej

W tabeli wpisujemy oceny (punktowe lub opisowe) stopnia spełnienia poszczególnych kryteriów przez daną metodę, otrzymując czytelny obraz wyboru, przed jakim stajemy.

Operacjonalizacja strategii sprowadza się do stworzenia planu operacyjnego, który pozwala przejść od celów do konkretnych działań realizowanych w określonym czasie. Mimo iż stopień szczegółowości planu operacyjnego załączanego do strategii bywa różny, jego zawartość w gruncie rzeczy pozostaje taka sama i obejmuje opis działań, potrzebne zasoby, harmonogram i budżet. Dwoma ostatnimi elementami zajmiemy się w kolejnych częściach artykułu.

Wielu organizacjom tworzenie harmonogramu działań o horyzoncie czasowym wybiegającym kilka lat naprzód wydaje się zadaniem nie tylko abstrakcyjnym, lecz także skazanym z góry na niepowodzenie. Trzeba jedna pamiętać, że harmonogram jest konieczny do tego, żeby móc zarządzać realizacją celów. Jak wiemy, jednym z parametrów mierzalnego celu jest termin jego realizacji, więc choćby cezury czasowe wynikające ze zobowiązań zdefiniowanych we wskaźnikach powinny być zebrane w jednym miejscu i przedstawione w przejrzysty sposób. Do tego między innymi służy harmonogram.

Opracowanie harmonogramu pozwala uniknąć kumulowania terminów realizacji celów strategicznych w jednym czasie, bo może to oznaczać – przechodząc na poziom operacyjny – przeciążenie zasobów uniemożliwiające równoczesną realizację zbyt wielu zadań. Mimo zastrzeżeń co do zasadności planowania działań w dłuższej perspektywie, terminy realizacji celów pozostaną istotnymi kamieniami milowymi[1] w naszym kalendarzu.

No, tak – ale daty realizacji celów to za mało. Drugi poziom szczegółowości harmonogramu to poziom programów i projektów. W przypadku kluczowych przedsięwzięć organizacji powinniśmy ustalić ich początek i koniec, także wewnętrzne kamienie milowe. W ten sposób nasz kalendarz zacznie się zagęszczać.  O co jeszcze powinniśmy go uzupełnić?

Harmonogram strategii to miejsce, gdzie powinny znaleźć się także informacje na temat finansów – kształtowania się kosztów i przychodów w czasie. Jeśli nałożymy na to nasze możliwości pozyskiwania środków (jakie fundusze jesteśmy w stanie pozyskać w danym czasie), może okazać się, że założenia dotyczące przychodów są mało realne i w konsekwencji trzeba będzie zrewidować zakres planowanych działań. Inne istotne informacje, jakie mogą znaleźć się w harmonogramie, to ważne wydarzenia związane z szeroko rozumianym rozwojem instytucjonalnym (np. utworzenie nowych struktur organizacyjnych czy wręcz przeciwnie – likwidowanie dotychczasowych).

Oczywiście, najbezpieczniej byłoby stworzyć harmonogram metodą oddolną, tj. składania go w całość na podstawie szczegółowych harmonogramów cząstkowych. Zazwyczaj oznaczałoby to tak dużo  pracy, że ostatecznie nikt tego tak nie robi. Jeśli powstają bardziej dokładne harmonogramy, to obejmują one na ogół nie więcej niż pierwsze dwa lata realizacji strategii.

I na koniec jeszcze jedna uwaga: sklasyfikowano i opisano zjawisko tzw. przesadnej skłonności do optymizmu, definiowane jako systematyczna tendencja do zbyt optymistycznej oceny rezultatów  planowanych działań (osiąganych szybciej i taniej niż ma to miejsce w rzeczywistości). Mimo iż pierwotnie odnoszono je do projektów, śmiało można stwierdzić, iż występuje ono również w przypadku strategii.

Trzeba wyraźnie powiedzieć: strategia bez części finansowej jest strategią ułomną. Budżet w połączeniu z planem przepływów finansowych, przygotowany choćby na ogólnym poziomie, jest istotnym narzędziem weryfikowania założeń strategii. Jego brak jest przyczyną śmierci wielu dokumentów strategicznych, które właśnie z powodów finansowych okazują się nierealne.

Minimum finansowe to budżet prezentujący przychody i koszty organizacji w podziale na lata. Musimy dobrze zastanowić się, jaki poziom szczegółowości-ogólności obu kategorii powinniśmy zastosować, żeby przedstawione dane dostarczały nam użytecznych informacji na temat sytuacji finansowej. Zbyt ogólnych danych nie da się analizować, nic z nich nie wynika; z kolei zbyt dużo szczegółów zaciemnia obraz.

Racjonalne maksimum zawierać będzie dodatkowo budżety najważniejszych programów i projektów (oddzielne lub w układzie centrów kosztów), planowane przepływy środków pieniężnych, prognozę bilansu i rachunku wyników. Tak, tak – bilans i rachunek wyników to zestawienia wykorzystywane także do celów planistycznych, nie tylko sprawozdawczych.

Część finansowa, jeśli dobrze przygotowana, jest jak lustro – widać w niej całą strategię z jej mocnymi i słabymi stronami. Analizując finanse można też sprawdzić, co naprawdę stanowi priorytety organizacji, co będzie rozwijane, a co zostanie zachowane na stałym poziomie.

Strategie funkcjonalne, jak wskazuje nazwa, dotyczą wybranych obszarów związanych z wypełnianiem pewnych funkcji zarządczych, takich, które muszą być spełniane na poziomie całej organizacji. O jakich strategiach mówimy w tym przypadku? Jedną z najczęściej opracowywanych strategii funkcjonalnych jest strategia finansowania, czy jak ktoś woli – fundraisingu. Powinna ona wskazywać, w jaki sposób zapewnimy środki potrzebne do zrealizowania zakładanych celów, czyli informować o głównych źródłach przychodów i ich strukturze, ale także uwzględniać nakłady potrzebne na fundraising. Ta ostatnia kategoria jest bardzo ważna, ponieważ w przypadku „pozadotacyjnego” pozyskiwania środków na większą skalę trzeba liczyć się z zainwestowaniem znaczących kwot w kampanie i utrzymywanie kontaktów z darczyńcami.

Inne strategie funkcjonalne, jakie opracowują niekiedy organizacje to strategie marketingowe i strategie rozwoju zasobów ludzkich. Mimo że organizacje często uważają się za innowacyjne, rzadko można spotkać się z przypadkami stworzenia przez nie strategii innowacyjności.

Kiedy i po co opracowywane są strategie funkcjonalne? Zawsze w tym przypadku gdy pewnemu obszarowi chcemy poświęcić więcej uwagi – rozwinąć go, poprawić zarządzanie nim, zadbać o zapewnienie na jego cele odpowiednich zasobów. Wybór zakresu strategii funkcjonalnej często wynika z podjętej decyzji o strategii rozwoju organizacji: czy swoją pozycję na rynku będziemy budować wykorzystując i wzmacniając mocne strony czy też usprawniając to, co do tej pory źle funkcjonowało.

Zmienność i nieprzewidywalność otoczenia spowodowały, że coraz częstszym elementem planów jest analiza ryzyka. Samo pojęcie ryzyka definiowane jest jako wymierne skutki negatywnego zdarzenia rozpatrywane łącznie z prawdopodobieństwem jego wystąpienia. Warto na to zwrócić uwagę, gdyż w potocznym rozumieniu ryzyko utożsamiane jest z prawdopodobieństwem niekorzystnych wydarzeń, czyli tylko jednym z jego wymiarów. Praktyka zarządzania ryzkiem w organizacjach nie jest częsta, mimo iż problem ryzyka dotyczy je w tym samym stopniu jak przedsiębiorstwa. Dlaczego tak się dzieje? Część organizacji nie widzi potrzeby; część nie wie, jak analizować ryzyko i co robić z uzyskaną wiedzą na temat zagrożeń. Pamiętajmy, że zarządzanie ryzkiem, a co za tym idzie, sposób uwzględnienia tego elementu w strategii można i należy dostosować do potrzeb konkretnego podmiotu. Stworzenie listy ryzyk, ich ocena oraz zaplanowanie reakcji na ryzyko – to zadania, z którymi – w potrzebnym dla siebie zakresie - może sobie poradzić każda organizacja.  Po co to robimy? Po pierwsze, niekiedy planowane działania obarczone są tak wieloma poważnymi ryzykami, iż korzystniejsze dla organizacji jest ich niepodejmowanie. I to właśnie analiza ryzyka dostarczy nam takiej wiedzy. Po drugie, jeśli zagrożenia związane z realizacją działań są możliwe do kontrolowania i można przygotować się na wypadek ich wystąpienia, to dlaczego tego nie zrobić?

[1] Czy wiesz, że kamienie milowe rzeczywiście były kamieniami (kamiennymi słupami) ustawianymi wzdłuż dróg co milę w czasach Imperium Rzymskiego?