Publicystyka - ngo.pl

Każdy proces tworzenia strategii powinien zakończyć się opracowaniem dokumentu, który zawiera wszystkie ważne dyskutowane zagadnienia i wspólnie poczynione ustalenia. Można go nazwać po prostu „strategią”, „planem strategicznym” lub mniej zobowiązująco – „dokumentem strategicznym” lub „założeniami strategii”. Zależnie od przyjętego podejścia ich charakter i zawartość będą się różnić, jednak kluczowe jest, aby taki formalny zapis zespołowych analiz, przemyśleń i postanowień powstał. Sytuację, w której strategia pozostaje w głowie lidera i kilku najważniejszych osób w organizacji, można uznać za dość częstą słabość zarządzania, niosącą za sobą wiele ryzyk – od braku zrozumienia misji i celów przez pracowników i współpracowników, po chaos, jaki powstaje wraz z odejściem lidera.

Wiele organizacji rozumie potrzebę spisania swojego planu, jednak nie zawsze wie, co powinno znaleźć się w końcowym dokumencie. W efekcie powstaje materiał o nieczytelnej strukturze, którego niektóre części są nadmiernie rozbudowane, innych zaś brak. Zadania nie ułatwia fakt, iż nie ma  jednego uniwersalnego wzorca planu strategicznego.

W artykule tym wspólnie dokonamy przeglądu najczęstszych elementów planu wskazując, na co należy zwrócić uwagę opracowując każdy z nich. Pamiętaj jednak, że to Ty decydujesz o ostatecznej strukturze dokumentu, który przede wszystkim powinien odpowiadać na potrzeby zarządcze Twojej organizacji.

W pierwszej części artykułu zajmę się: informacjami o organizacji, zdefiniowaniem problemu, opisem otoczenia oraz domen, rynku i celów. Za tydzień na ngo.pl ukaże się druga część z opisem kolejnych części planu.

Można powiedzieć, że cały plan jest w pewnym sensie o organizacji. Tu jednak chcemy skupić się na dwóch elementach: misji i krótkiej prezentacji danego podmiotu. Misja uważana jest w organizacjach pozarządowych za „oczywistą oczywistość” – coś, co wszyscy czują, rozumieją, z czym się identyfikują. Jednak kiedy przychodzi do jej przedstawienia w pisemnej formie bardzo często pojawiają się problemy. Czasem okazuje się, że w organizacji równolegle istnieje kilka wersji misji, czasem – że nie ma żadnej. Bardzo często nie jest spisana, co jest równoznaczne z jej brakiem. Misja to nie tylko element budowania tożsamości; to także ważny przekaz na temat organizacji i narzędzie podejmowania kluczowych decyzji – dlatego powinna znaleźć się w strategii.

Krótka prezentacji organizacja powinna być naprawdę krótka – w niektórych przypadkach (małej, młodej organizacji) wystarczy strona, opisanie większych podmiotów zajmie kilka stron. Co powinno znaleźć się w takim opisie? Jedno zdanie o tym, kiedy organizację założono i po co, jaka jest jej forma prawna, cele statutowe i główne obszary działalności, struktura. Trzeba również zaprezentować trochę danych liczbowych dotyczących skali, zakresu i odbiorów świadczonych usług oraz potencjału samej organizacji – ile osób i wolontariuszy pracuje dla nas, jakim budżetem i – szerzej – majątkiem dysponujemy. Pamiętajmy jednak, by nie przesadzić z ilością informacji – to naprawdę powinna być syntetyczna prezentacja.

Trzeba przyznać, że rzadko można odnaleźć ten element w strategiach organizacji. Niektórzy z Was mogą się zdziwić:  „O co chodzi – jaka definicja problemu? My przecież po prostu chcemy mieć długofalowy plan”. Organizacje często wpadają w pułapkę myślenia, że strategia to kompletny, całościowy plan, który obejmie wszystko, czym będą zajmować się w przyszłości. Idąc taką ścieżką rozumowania, podejmują – kończący się na ogół niepowodzeniem – wysiłek stworzenia obszernego dokumentu odnoszącego się do każdego aspektu działalności. Definicja problemu jest potrzebna po to, by tego tak nie robić, lecz skupić się na odpowiedzi na kluczowe pytania strategiczne, przed którymi staje organizacja. Analizy, określenie domen i celów, wybór metod działania, opracowanie strategii funkcjonalnych – wszystko to powinno być podporządkowane znalezieniu najlepszych rozwiązań dla problemów rozwojowych danego podmiotu.

Czego mogą dotyczyć strategiczne problemy organizacji; na jakie pytania można szukać odpowiedzi tworząc strategię?

Stowarzyszenie A zajmuje się kompleksową rehabilitacją niepełnosprawnych z terenu gminy. W swojej pracy odnosi sukcesy, doskonali jakość usług, jest coraz lepiej rozpoznawane. Od jakiegoś czasu do organizacji zgłasza się coraz więcej rodziców i opiekunów osób niepełnosprawnych z sąsiednich gmin, zainteresowanych możliwością skorzystania z oferty stowarzyszenia. Z drugiej strony członkowie, pracownicy, współpracownicy i sam zarząd coraz częściej zauważają: „Nasi podopieczni rosną, dojrzewają, ich potrzeby zmieniają się. Czy powinniśmy na to zareagować, czy też specjalizować się w usługach tylko dla określonej grupy wiekowej niepełnosprawnych?”. Organizacja staje wobec fundamentalnego pytania, jaką strategię rozwoju wybrać. Na jakich rynkach powinniśmy być obecni – tylko na terenie naszej gminy, a może na terenie powiatu? Jak powinniśmy w długofalowej perspektywie definiować docelowych odbiorców – czy są to niepełnosprawni z określonej grupy wiekowej? A może głównym kryterium powinna być sama niepełnosprawność? Jeśli zdecydujemy poszerzyć segment, który obsługujemy, co będzie to dla nas oznaczać? Jakie zmiany powinniśmy wprowadzić w organizacji, aby móc wdrożyć taki plan?

Działania fundacji B koncentrują się na monitorowaniu instytucji publicznych zajmujących się ochroną środowiska. Jedną z podstawowych zasad, którymi kieruje się organizacja jest niezależność, rozumiana także jako niezależność finansowania. Do tej pory fundacja korzystała z dotacji różnych niezależnych instytucji, w dużej mierze zagranicznych. Nie jest jednak w stanie zwiększyć poziomu przychodów uzyskiwanych z tych źródeł. Zadaje więc sobie pytanie: czy pozostać przy działalności prowadzonej na dotychczasową skalę, koncentrując się na pogłębianiu know how i podnoszeniu jakości czy też poszukać takich scenariuszy przyszłości, które pozwolą przekroczyć finansową barierę rozwoju? Jak w takim wariancie powinien wyglądać nasz model finansowania: czy dobrym rozwiązaniem będzie prowadzenie działalności gospodarczej polegającej na świadczeniu usług eksperckich? A może powinniśmy pozyskiwać środki od osób indywidualnych? Jakie możliwości  poszerzenia działalności daje nam każdy z rozpatrywanych sposobów finansowania?

Strategicznych problemów rozwojowych może być tyle, ile organizacji, które chcą planować swoją przyszłość. Ich zdefiniowanie pozwala ukierunkować pracę nad strategią tak, aby był to efektywny proces, który przyniesie użyteczny rezultat dla danego podmiotu.

W tym miejscu przedstawiamy wyniki analiz otoczenia i samej organizacji, którym poświęcony jest opis w serwisie poradnik.ngo.pl w części „Analizy strategiczne”. W głównej części dokumentu nie zamieszczamy pełnej wersji analiz – na to jest miejsce w załącznikach. Tu powinny znaleźć się: skrót wyników badań oraz najważniejsze wnioski i rekomendacje sformułowane na ich podstawie. Musi to być naprawdę porządne, przemyślane opracowanie wyjściowego materiału, z którego trzeba wyłuskać najważniejsze elementy. Pewnym wyzwaniem może okazać się przedstawienie wybranych informacji w syntetycznej, ale w dalszym ciągu zrozumiałej  dla postronnych czytelników formie – tak, aby mogli oni prześledzić nasz tok rozumowania i zrozumieć, dlaczego wyciągamy takie, a nie inne wnioski, co doprowadza nas do końcowych rekomendacji. Pamiętajmy również, że załączniki to nie śmietnik, ale ważne uzupełnienie głównej części dokumentu. One także powinny być  uporządkowane, dobrze zredagowane, napisane jasnym, zrozumiałym językiem.

Jest to jeden z najważniejszych elementów strategii. To z nim zapoznawać się będą wszyscy, którzy chcą w szybki sposób dowiedzieć się, co jest istotą działań organizacji w najbliższych latach. Do tej części odwołacie się Wy i zewnętrzni ewaluatorzy dokonując przeglądów strategicznych lub ewaluacji. Jednocześnie jest to jedna z trudniejszych do opracowania części. Zacznijmy od domen.

Domena to wydzielony według ustalonych kryteriów obszar działalności. Kryteria definiujące domenę dotyczą najczęściej rodzaju działań i grupy, do której są one adresowane. Wpływ na sposób określenia domeny będzie mieć także skala i stopień złożoności działalności organizacji – im są one większe, tym bardziej zagregowane będą domeny. Aby porządkowały one nasze myślenie o strategii, nadawały jej przejrzystą strukturę, nie może ich być zbyt dużo.  W przypadku silnie skoncentrowanej aktywności, wąskiej specjalizacji czy też młodej stażem organizacji może to być po prostu jedna domena; kiedy liczba domen dochodzi do pięciu, możemy mówić już o bardzo rozbudowanej działalności. Sposób nazwania domeny też jest nie bez znaczenia – musi on komunikować, co jest istotą przedsięwzięć organizacji w danym obszarze. Jeśli nazwiemy domenę „Edukacja”, to tak szeroki tytuł nie pozwoli nam domyślić się, czym w zasadzie zajmuje się dany podmiot. Jeśli dodamy „muzyczna”, wiemy więcej, ale nadal za mało. A gdy dołączmy informacje o głównej grupie odbiorców? Np. „Edukacja muzyczna dzieci i młodzieży”?  Tak, teraz będzie to już bardziej czytelne.

Pierwsze ważne wyjaśnienie: w przypadku strategii mówimy o rynku w ujęciu marketingowym. Organizacje pozarządowe uciekają od terminów, które w jakikolwiek sposób kojarzą im się z biznesem i posługują się najczęściej pojęciem „beneficjenta”. Jest ono jednak silnie zorientowane na jednostkę. Nie jest to dobra perspektywa dla tworzenia strategii, która wymaga szerszego spojrzenia. Dlatego pomocne staje się pojęcie rynku, rozumianego jako przestrzeń – rzeczywista lub wirtualna, zajmowana przez potencjalnych klientów, mających określone potrzeby i chcących je zaspokoić. Do zdefiniowania rynku można wykorzystać mechanizmy segmentacji i/lub kryteria geograficzne. Zadanie to sprowadza się często do scharakteryzowania strategicznych grup odbiorców, czyli inaczej do odpowiedzi na pytania: Na zaspokajaniu czyich potrzeb będziemy się koncentrować? Co wyróżnia te grupy? Gdzie je znajdziemy?

Cele definiują zmianę (nie działania), którą chcemy osiągnąć. Najczęściej odnoszą się do poprawy sytuacji pewnych jednostek, grup, podmiotów lub pozytywnych zmian w otoczeniu (społecznym, prawnym, gospodarczym, przyrodniczym itd.). Mimo iż wszyscy to wiedzą, wyznaczanie celów niemal zawsze przysparza różnego rodzaju trudności. Pierwsza związana jest z zapewnieniem ich mierzalności, co sprowadza się przede wszystkim do właściwego zdefiniowania właściwych wskaźników. Na ten temat można by napisać osobny artykuł, tu zwrócimy tylko uwagę, iż w przypadku celów strategicznych dodatkowe wyzwanie stanowi ich szerszy charakter i dłuższy horyzont czasowy.

Dla każdej domeny powinniśmy określić od 1 do 5 celów, przy czym 5 celów – to już naprawdę dużo i może świadczyć o zbyt szerokim zdefiniowaniu domen lub o zbytnim optymizmie w ocenie wpływu własnych działań. Pamiętajmy też, że nie wszystkie cele mogą być jednakowo ważne, musimy przynajmniej na swój wewnętrzny użytek ustalić ich hierarchię. Jeśli mamy wątpliwości co do prawidłowości wyboru danego wskaźnika czy też ustalenia jego wartości liczbowej, pomyślmy o dodatkowym alternatywnym wskaźniku.

Nie jest obojętne, jak zdefiniujemy cele. Czasem trzeba się dobrze zastanowić nie tylko, czy cel będzie wykonalny – uwzględniając zasoby, jakimi dysponujemy lub jakie jesteśmy w stanie pozyskać, lecz także, czy da się go w miarę łatwo zmierzyć. Przyjrzyjmy się na przykład tak sformułowanemu celowi: „Zwiększenie świadomości społeczności na temat problematyki równości płci”. Załóżmy, że świadomość tę organizacja będzie zmieniać poprzez różne kampanie i wydarzenia edukacyjne. Od razu nasuwa się pierwsza wątpliwość: co oznacza „zwiększenie świadomości”? Pogłębienie jej w przypadku grup, które już tę problematykę znają? Czy też zbudowanie takiej świadomości wśród grup, którym temat był dotąd obcy? Niektórzy odpowiedzą: „To możemy przecież określić poprzez odpowiednie definicje wskaźników”. No, dobrze, ale jak sprawdzimy, czy ta świadomość się zmieniła? Będziemy badać ją wśród reprezentatywnych grup przed rozpoczęciem działań i po ich zakończeniu? Przecież to wymaga bardzo dużych nakładów!

Pamiętaj – nie wszystko, co dobrze brzmi, będzie dobrze sformułowanym celem strategicznym. Zastanów się, co będziesz w stanie realnie zmierzyć i dowieść.

Dwie ostatnie uwagi:

• zadbajmy o odpowiednią prezentację graficzną zapisu domen, celów i wskaźników, bo to ułatwi analizę i całościowy ogląd tej ważnej części strategii;
• nie zapominajmy o szczególnego rodzaju domenie i przynależnych do niej celach – tych związanych z rozwojem organizacyjnym.