Publicystyka - ngo.pl

W Polsce, na stanowisku prezesa kobiety zasiadają zaledwie w 6 procentach spółek. Na światowym forum w Davos – najważniejszym miejscu dyskusji o przyszłości biznesu – tylko 17% to delegatki. Teza o braku kobiet w biznesie nie sprawdza się jednak w przypadku przedsiębiorstw społecznych, bo w nich znajdują one swoje miejsce bez problemu. Wiele z nich to założycielki, twarze i liderki przedsiębiorstw społecznych.

– Jestem z wykształcenia pielęgniarką, zawsze fascynowała mnie psychiatria i wyprowadzanie ludzi z kryzysów – mówi Agnieszka Lewonowska-Banach, dyrektorka popularnego „Pensjonatu U Pana Cogito” w Krakowie, gdzie pracują osoby z problemami psychicznymi (więcej>). Zanim stworzyła to miejsce, przez lata się dokształcała: ukończyła m.in szkołę hotelarską oraz studia podyplomowe z zakresu zarządzania małymi i średnimi przedsiębiorstwami. To było silne marzenie oparte na dotychczasowych kompetencjach, do którego konsekwentnie dążyła przez lata. Kiedy dziesięć lat temu pensjonat powstał, ekonomia społeczna nie była popularna i wspierana przez różne instytucje. Założyciele musieli szukać zatem środków m.in. wśród prywatnych sponsorów.

Od tamtej pory sytuacja się zmieniła. Dziś pozostałe liderki, tak jak Agnieszka Sowała-Kozłowska ze Spóła Działa zajmującej się projektami artystycznymi, społecznymi i kulturalnymi, mogły wykorzystać swoje pasje oraz talenty, żeby stworzyć sobie i innym miejsce pracy. Dlatego, że wiedzą, że istnieją instytucje, które pomysł wesprą merytorycznie i finansowo.

Podobną historię może opowiedzieć Agata Swędzioł. Od lat związana jest z organizacjami trzeciego sektora. Pracowała m.in z bezdomnymi, bezrobotnymi oraz w centrum integracji społecznej. Biznes był narzędziem przedłużenia i pełniejszej realizacji tego, czym do tej pory się zajmowała. Dziś wraz z Agnieszką Ścigaj zarządzają Spółdzielnią Socjalną Opoka (usługi cateringowe i restauracja). Zatrudniają 50 osób zagrożonych marginalizacją społeczną, które miałyby ogromne problemy ze znalezieniem stanowiska na otwartym rynku. Spółdzielnia Opoka wygrała ogólnopolski konkurs i została Najlepszym Przedsiębiorstwem Społecznym 2014.

Zmiany w podejściu do ekonomii społecznej wykorzystała też Małgorzata Cofała z Pracowni Rozwoju Kalejdoskop. – Pracowałam zarobkowo i po godzinach biegałam jako społecznik – tłumaczy. – Na dłuższą metę nie da się tak jednak żyć, tym bardziej, jeśli dochodzą jeszcze obowiązki rodzinne. Założyłam biznes społeczny, a więc uprościłam sobie po prostu życie łącząc kilka rzeczy równocześnie.

Niektórzy ludzie mają predyspozycje do tego, żeby czemuś przewodniczyć, tak samo jak inni mają lepsze uwarunkowania do pilnej i szczegółowej pracy. – Wychowałam się na warszawskim osiedlu, od dziecka miałam własną bandę, którą musiałam kierować – śmieje się Cofała. – Byłam przewodniczącą w klasie, potem w samorządzie na studiach, w pracy liderką. Zawsze potrafiłam zainicjować coś, a przy koordynowaniu projektów umiałam spojrzeć w górę i wskazać dalsze cele. To było dla mnie naturalne – mówi.

Modeli przywództwa jest jednak wiele i liderki przedsiębiorstw społecznych różnią się od siebie w tej kwestii: jedne od zawsze dostrzegały w sobie cechy przywódcze, inne musiały je w sobie obudzić. Agnieszka Lewonowska-Banach zawsze lubiła pracę w grupach, terminowość i rzetelność. Ale bycia liderem w tym np. wystąpień publicznych musiała się nauczyć.

– W tej pracy trzeba umieć zachować pokorę – mówi Agata Swędzioł. – Nie czuję się liderem, bo to, co robimy jest kontynuacją pracy wielu osób w różnych stowarzyszeniach, nie jestem autorem tego przedsięwzięcia. Gdyby nie zaangażowanie wielu osób i instytucji, spółdzielnia po prostu nie działałby tak prężnie. To praca zespołowa – tłumaczy z zapałem. Panie wiceprezes i prezes zostały oddelegowane do zarządu z powodu pasji, zaangażowania i pomysłów, które miały. Lider w Opoce to funkcja techniczna, ma po prostu sprawnie zarządzać.

– Liderstwo to ciężar czy przywilej? – pytam prezeskę Kalejdoskopu. – Predyspozycja. Ludzie mają różne talenty i powinni je wykorzystywać, nie jest to nic gorszego ani lepszego, to jest coś na moją miarę. Ale nie stworzyłabym tego bez zespołu, który ma inne zdolności.

Dlaczego nie brakuje kobiet w podmiotach ekonomii społecznej, a nawet zdaje się, że stanowią w nich większość? – Może dlatego, że nie myślimy liczbami, nie nastawiamy się tylko na efekty ekonomiczne, a w tym, co robimy widzimy człowieka i relacje z nim. Nasi pracownicy nie popracowaliby długo w zwykłej firmie. Jakość pracy i wydajność tych osób jest inna. Kobiece przywództwo to empatia, zrozumienie, dialog. Pochylamy się nad pracownikami jeśli tylko mają jakieś problemy, nawet prywatne. Cieszymy się z sukcesów tych osób. Widzimy zmianę w człowieku, czerpiemy z tego satysfakcje – mówi prezeska Opoki.

Kobieta nie ma aż takiej tendencji jak mężczyzna do ustawiania spraw pod kątem siły i władzy. Jej styl zarządzania jest bardziej wyrozumiały, ludzki. Moim zdaniem i bardziej efektywny – dodaje Agnieszka Sowała-Kozłowska ze spółdzielni socjalnej „Spóła działa”.

– Kobieta na stanowisku liderskim to przywództwo z większym ciepłem. Jeśli powiększa nam się rodzina, inaczej patrzymy na mniejsze zaangażowanie w przedsiębiorstwo, bo traktujemy to jako część naszego życia, a nie uchylanie się od obowiązków. – tłumaczy dyrektorka „Pensjonatu U Pana Cogito”.

Inaczej rozkłada się odpowiedzialność w firmie niż w biznesie społecznym: czuje się ją przede wszystkim za pracownika, a nie siebie samego. – Nie można po prostu wyjść z pracy, zamknąć drzwi i pójść do domu. Każda decyzja waży o prywatnych losach ludzi – mówi Agnieszka Lewonowska-Banach. – W firmach przywództwo jest bardziej formalne, w społecznych przedsiębiorstwach są to raczej naturalni liderzy.

– Mądry lider musi korzystać z tego, co grupa ma do zaoferowania, moderować jej pomysły, realizować potencjał. Przede wszystkim słuchać. Czerpać z energii grupy i kierunkować wymianę tej energii między ludźmi. Jeśli ktoś ma słabszy czas, to reszta grupy bierze na siebie więcej. Lider musi znać granice swoich obowiązków, jeśli weźmie na siebie za dużo to, prędzej czy później, zeżre go frustracja – tłumaczy Agnieszka ze „Spóła Działa”.

– Menadżer w zwykłej firmie ma jasno określone obowiązki. Ktoś tam stawia cele, a my je mamy osiągnąć. Lider w trzecim sektorze ma trudniej: działamy bez wsparcia np. struktur firmy, jesteśmy odpowiedzialni wobec ludzi, a nie procedur. Przedmiot naszego działania jest też zupełnie inny: nam chodzi o animację życia społecznego, o wyszukiwanie nowych celów dla nas i lokalnej wspólnoty, patrzymy poza to, co wewnątrz firmy – mówi prezeska „Pracowni Kalejdoskop”.

Niektóre obowiązki lidera każdego biznesu, nie tylko społecznego, pozostają bez zmian: dbanie o sprawne funkcjonowanie firmy, o stabilność kadrową i finansową. Konieczność bycia elastycznym i dyspozycyjnym. – Ale nie ma w biznesie społecznym miejsca na rywalizacyjno-brutalne, bezosobowe zarządzanie, odrzucanie niepełnosprawności. My tego co jest obciążające, niewygodne odrzucić nie chcemy i nie powinniśmy: naszym celem jest osiągać zysk tylko w taki sposób, który uwzględnia nasze cele społeczne – mówi Agnieszka Lewonowska-Banach.

„Spóła Działa” była inicjatywą Agnieszki Sowały-Kozłowiskiej, miała największą wiedzę na temat tego, w co weszły założycielki spółdzielni. Agnieszka Sowała- Kozłowska nie czuje się jednak naturalnym liderem. – Pchnęłam kulę śniegową – żartuje, ale tłumaczy, że w związku z tym ma poczucie większej ci za spółdzielnię. – Jako liderów w takich grupach postrzega się osoby bardziej medialne, które pokazują się w sytuacjach reprezentacyjnych. Ja nie do końca odnajduję się w tej roli. Działam w branży kreatywnej i osobiście uwielbiam pracować tak, że mam spokój w głowie i mogę skupić się na tym co tworzę. Może pojawi się osoba, dla której będzie to żywiołem? Spółdzielnia to nie jesteśmy my: ktoś odszedł, ale my-przedsiębiorstwo trwa. Nie jest tak, że beze mnie przestanie istnieć. I nie powinno tak być.

Jak to pogodzić? – Nie wiem kiedy jestem prezesem, liderką jakiejś inicjatywy, a kiedy mamą. Te role sprawuję równocześnie. Dzieci pracujących w „Kalejdoskopie” kobiet przebywają w prowadzonej przez nas świetlicy i żłobku. To jest funkcjonowanie w pewnym mikroświecie, z którego nie da się sztucznie wydzielić jednej sfery – mówi Cofała. – Poza tym nie jestem klasyczną matką polką i nigdy nie byłam. Nie mam aspiracji do gotowania najlepszych obiadów, nie mam aspiracji do tego, żeby dom był idealnie wysprzątany. Wolę z dzieckiem pójść na jakieś wydarzenie kulturalne. Po prostu – mam inne priorytety – tłumaczy.

– Na początku był dramat – mówi liderka „Spóły Działa”. – Nawet dziewczyny, które mniej się angażowały, bo są młodymi matkami, były w domu rzadziej. Ja stanowczo przesadziłam. Moje osobiste życie w pewnym momencie przestało istnieć. W biznesie społecznym trzeba z tym uważać. Teoretycznie można pracować i 24 godziny non stop, ale my sami musimy sobie ustalić granice.

Czy lider ma chwile zwątpienia? – Rozczarować mogli mnie konkretni ludzie, ale nigdy sama działalność. Nigdy nie pomyślałam, że powinnam to rzucić i robić coś innego – mówi dyrektorka krakowskiego pensjonatu. Małgorzata Cofała dodaje – Życie trudno jest przewidzieć. Z dnia na dzień może się coś zawalić, ktoś odchodzi zostawiając poletko, którym trzeba się zająć. Zawsze staram się przygotować: już na początku dowiaduję się, gdzie są trudności, żeby mnie później nie zaskoczyły. Ustawiam sobie dalekosiężne cele, np. wiedziałam, że planuję coś w perspektywie 5 lat. Jak się tak planuje, to, co się wydarza w ciągu 3 miesięcy to niewielki ułamek wielkiego przedsięwzięcia.

Co zrobić jak wszystko się rozpada? – Odetchnąć i wymyślić coś innego – radzi prezeska „Kalejdoskopu”. – Lider to jest lider. Nie może usiąść i płakać. Bardzo pomaga wtopienie się w społeczność lokalną. Cokolwiek się nie wydarzy, mogę podnieść telefon i mam do kogo zadzwonić. Pieniądze nie są tak potrzebne, jak potrzebni są ludzie. Mam poczucie, że ze wszystkim dam sobie radę, bo mam środowisko i kontakty międzyludzkie. Żyję w sieci społecznej, nie jestem wyalienowana. Na taki komfort nie można liczyć w pracy w korporacji. Życie po rozpoczęciu działania w społecznym biznesie wygląda tak, jakbym chciała, żeby wyglądało. Ludzie żyją ze sobą, nie mijają się bez słów na ulicy – tłumaczy Małgorzata.

– Prowadzenie społecznego biznesu bywa nieustannym rollercoasterem - opisuje Agnieszka Sowała-Kozłowska. – To ciągły wysiłek, trzeba mocować się z rynkiem. Pojawiają się też czasem jakieś problemy międzyludzkie. Są momenty załamania. Ale już wiem, co się w takich sytuacjach robi – trzeba dwa dni odpocząć. Bez względu na wszystko sama idea ma sens i nie została nigdy podważona, bez tego przekonania nie znalazłabym nawet dziesięciu procent sił, które miałam, żeby się zaangażować – dodaje.

Kobiety stojące na czele społecznych biznesów naturalnie różnią się od siebie. Na przykład ze względu na swoją indywidualną osobowość czy typ zarządzania. Przy pracy z osobami zmarginalizowanymi konieczne jest bardziej scentralizowane przywództwo, w innych przypadkach zarządza się horyzontalnie. Są jednak cechy, które je łączą. Każda z nich skupiła się na wyciąganiu potencjału z konkretnych ludzi. To różni biznes społeczny od zwykłego, w którym ustalone z góry wymagania i schematy są po to, żeby ludzie się do nich jak najlepiej dostosowali. Wszystkie łączy postawa – społeczne zaangażowanie będące spoiwem wszystkiego.

Idei kooperatyzmu nigdy żadna z nich nie zanegowała, pomimo trudności, które napotkały po drodze.