Czterodniowy tydzień pracy – inwestycja warta zachodu. Akcja Demokracja skorzystała na propracowniczym rozwiązaniu!
Na początku 2022 roku zespół Akcji Demokracja wziął udział w trzyczęściowych warsztatach zapobiegającym wypaleniu aktywistycznemu, co umożliwiło organizacji nie tylko uporządkowanie wiedzy, autodiagnozę, ale też stworzenie rekomendacji do dalszego wzmocnienia jej kultury organizacyjnej. Wypracowany został szeroko zakrojony program zapobiegający wypaleniu zawodowemu. W jego ramach Akcja Demokracja postanowiła wypróbować czterodniowy tydzień pracy. Teraz dzieli się doświadczeniami.
Od kilku lat pracujemy w Akcji Demokracja nad budową kultury organizacyjnej, która będzie wzmacniać osoby pracujące w organizacji oraz tworzyć warunki do zrównoważonego aktywizmu. Czerpiąc z wkładu całego zespołu, przeprowadziliśmy szereg reform wprowadzających mniej obciążające tempo pracy, która ze swojej natury jest wymagająca merytorycznie i emocjonalnie.
Nasz zespół składa się z osób mających unikalny, wysoki zestaw kompetencji. Dlatego też zadbanie o to, by w dobrym zdrowiu zostali z nami na lata jest jednym z priorytetów organizacji. Nastawiamy się na maraton, więc nasza strategia uwzględnia szerokie dbanie o dobrostan osób w zespole. Abyśmy pozostali skuteczni, zespół musi mieć zasoby do długofalowego prowadzenia kreatywnych kampanii na rzecz naszych wartości.
Od diagnozy do konkretnych rozwiązań
Na początku 2022 roku zespół Akcji Demokracja wziął udział w trzyczęściowych warsztatach zapobiegającym wypaleniu aktywistycznemu (bardzo polecamy konsultacje fundacji Regenerakcja!), co umożliwiło nam nie tylko uporządkowanie wiedzy, autodiagnozę, ale też stworzenie rekomendacji do dalszego wzmocnienia naszej kultury organizacyjnej. Wypracowaliśmy szeroko zakrojony program zapobiegający wypaleniu zawodowemu. W jego ramach postanowiliśmy wypróbować rozwiązanie, któremu przyglądamy się od dawna – czterodniowy tydzień pracy.
Nie jest to oczywiście rozwiązanie nowe, a jego skuteczności dowodzą coraz liczniejsze (niestety głównie zagraniczne) badania. Najnowsze to przeprowadzone w ubiegłym roku badanie w formie sześciomiesięcznego pilotażu przeprowadzone przez 4 Day Week Global w Stanach Zjednoczonych oraz Irlandii, obejmujące 33 firmy i 903 pracownic i pracowników. Wyniki jednoznacznie wskazują na korzyści zarówno dla pracodawcy, jak i dla zatrudnionych osób. Obydwie grupy uznały pilotaż za sukces.
Praktyczne wdrożenie czterodniowego tygodnia pracy
Pokładając nadzieję w efektywność tego rozwiązania, postanowiliśmy zrobić polski case study i przeprowadzić eksperyment w naszej organizacji. Dziś chcemy podzielić się naszym doświadczeniem z innymi organizacjami.
W marcu 2022 rozpoczęliśmy trzymiesięczny pilotaż co drugiego czterodniowego tygodnia pracy. Z uwagi na specyfikę naszych działań, w tym konieczność szybkiego reagowania na rzeczywistość społeczno-polityczną, postanowiliśmy na początek wdrożyć wolny co drugi piątek. Podzieliliśmy zespół w taki sposób, aby zawsze obecna była połowa osób, które mogą uruchomić kampanię lub przeprowadzać inne działania w piątki.
Przyjęliśmy formę pilotażu, aby upewnić się, że wolne piątki nie przyniosą szkody naszej działalności (mimo, że intuicja nam podpowiadała, że będzie odwrotnie). Chcieliśmy się też upewnić, że wolne co drugie piątki nie spowodują gromadzenia się nadgodzin w inne dni tygodnia lub nie doprowadzą do niehigienicznego tempa pracy w pozostałe dni.
Przyjęliśmy założenie, że ponieważ jest to tryb eksperymentalny, to podchodzimy do niego w sposób elastyczny, umożliwiając zamiany piątków, rezygnację z danego wolnego dnia (i odebrania go w późniejszym terminie) jeśli coś pilnego się dzieje, oraz innych konfiguracji w razie potrzeby. Jednocześnie nastawiliśmy się na to, by takie wyjątki nie zdarzały się często, abyśmy mogli w realny sposób przetestować ten tryb pracy, a następnie go ewaluować i wyciągnąć wnioski na przyszłość.
Jak adresowaliśmy wyzwania?
Ewaluacja miała charakter ciągły i trwała od pierwszego dnia pilotażu. Przez cały okres jego trwania zbieraliśmy na bieżąco w jednym dokumencie uwagi od zespołu. Zachęcałam ludzi do krytycznych komentarzy i wyłapywania wszystkich tzw. „bottlenecks” (z ang. wąskie gardło – przyp. red.) czy problemów, abyśmy mogli je od razu wspólnie rozwiązywać. W pierwszych tygodniach największym wyzwaniem było dla nas takie rozplanowanie pracy, by faktycznie móc wziąć pełen wolny piątek, nie pojawiając się chociaż na godzinę, by coś ważnego wysłać lub dokończyć. Ta trudność dotyczyła szczególnie zespołu kierowniczego i mnie samej, ale też kampanierki i kampanierów, u których akurat trwał gorący okres w prowadzonych przez nich akcjach. Z czasem jednak nauczyliśmy się planować w inny sposób i z wyprzedzeniem ustawiać np. komunikaty, które miały pojawić się w wolny piątek.
Drugie wyzwanie wynikało z uniwersalnej sytuacji – czterodniowy tydzień pracy był przez pewien okres trudny do osiągnięcia dla kierownika jednego z zespołów. Prowadził właśnie intensywną rekrutację, a następnie wdrażał nową osobę. Rozwiązaliśmy to „nadrabianiem” zaległych wolnych piątków w późniejszym terminie (wypadały dla niego wówczas co tydzień, zamiast co drugi). Nowy rozkład pracy wymusił też kolejną zmianę – w piątki nie mogliśmy już organizować wspólnych spotkań ani szkoleń dla całego zespołu, należało zacząć je planować w pozostałe dni.
Taka forma ewaluacji na bieżąco pozwoliła nam wyłapywać te i inne, drobniejsze przeszkody. Elastyczne podejście minimalizowało stres przejścia na nowy tryb funkcjonowania w pracy. Kiedy nasz trzymiesięczny pilotaż dobiegał końca, mieliśmy wypracowane i przetestowane rozwiązania na właściwie wszystkie dostrzeżone wyzwania.
Końcowa ewaluacja pilotażu polegała na przyjrzeniu się naszym wynikom po trzech miesiącach jego trwania. Potwierdziła naszą hipotezę – czterodniowy tydzień pracy (w formie naprzemiennych dla połowy zespołu wolnych piątków) nie zmienił wyników organizacji. Nie spadła ani liczba działań, ani ich jakość. Zamiast tego przeorganizowaliśmy pracę w sposób, który spowodował, że realizowaliśmy dokładnie tyle samo kampanii co wcześniej, tylko inaczej planowaliśmy tydzień. Nowe rozwiązanie nie przyniosło szkód dla naszych rezultatów, za to odczuliśmy bardzo realne korzyści.
Zespół zgłaszał lepszy work life balance, głębszy wypoczynek podczas przedłużonych weekendów, poczucie wzrostu równowagi w życiu, zwiększony poziom dobrostanu i większe pokłady kreatywności w wyniku tej zmiany. Zespół kierowniczy z kolei zaobserwował wzrost zaangażowania u osób w zespole i większą pomysłowość, która w naszej pracy jest kluczowa.
Chociaż trudno zbadać wpływ czterodniowego tygodnia pracy na poziom zaufania w organizacji, obserwujemy jego wysoki poziom w anonimowych ankietach wypełnianych przez zespół i mamy poczucie, że rozwiązania propracownicze utrwalają taki stan rzeczy. Wprowadzenie wolnych piątków na stałe nie stanęło również na przeszkodzie do niemal podwojenia naszego budżetu na kolejny rok w wyniku bardzo skutecznej pracy fundraisingowej w 2022.
Wnioski po wprowadzeniu czterodniowego tygodnia pracy
Nasz przypadek pokazuje, że często obawy o mniejszą „wydajność” przy czterodniowym tygodniu pracy nie są uzasadnione. Nasza intuicja była słuszna, że taka reorganizacja pracy nas wzmocni. Kiedy wyłączy się maszyny na daną liczbę godzin, to odpowiednio mniej wyprodukują. Ludzie są jednak bardziej skomplikowani niż maszyny: u nas mniej nieraz znaczy więcej. W Akcji Demokracja zwiększona przestrzeń na regenerację utrzymała nasz wcześniejszy poziom „produktywności”, zwiększając jednocześnie dobrostan osób w zespole i dając im po prostu więcej satysfakcji z pracy w te dni, w które ją wykonują.
Cieszymy się, że raczkująca wciąż w Polsce dyskusja o czterodniowym tygodniu pracy nabiera ostatnio tempa. Pojawiają się pierwsze wypowiedzi czołowych polityków na ten temat, pojedyncze instytucje i firmy – wciąż ostrożnie – zaczynają się temu rozwiązaniu przyglądać. Mamy nadzieję, że nasz przypadek zachęci inne organizacje społeczne, aby rozważyły pójście tą drogą. Wierzymy, że długofalowo wzmocni to cały sektor pozarządowy. Warto, byśmy byli liderami progresywnych rozwiązań nie czekając, aż biznes do nich dojrzeje. Rola, którą mamy do odegrania, wymaga znajdowania sposobów na długofalową efektywność.
Karolina Skowron-Baka – Dyrektorka Zarządzająca, Akcja Demokracja
Źródło: Akcja Demokracja
Redakcja www.ngo.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść komentarzy.