Publicystyka - ngo.pl

Horyzontalna polityka społeczeństwa informacyjnego odnosi się do jak najszerszego wykorzystania nowoczesnych technologii komunikacyjnych w życiu społecznym i gospodarczym. Polityka zrównoważonego rozwoju bazuje stymulowaniu właściwego rozwoju, m.in. poprzez próbę zrównoważenia rozwoju gospodarczego i ochrony środowiska naturalnego, choć wątek tej jest zdecydowanie szerszy. Równość szans, kojarzona w Polsce dość wąsko, jako równość szans kobiet i mężczyzn, ma tak naprawdę dużo szersze znaczenie, i polityka ta odnosi się ogólnie do wyrównania szans wszystkich grup wykluczonych i zmarginalizowanych, w tym m.in. uchodźców, osób z niepełnosprawnością, przedstawicieli niektórych grup narodowych i etnicznych. Horyzontalna polityka innowacyjności i współpracy narodowej kładzie nacisk na szukanie nowych, niespotykanych rozwiązań, poszukiwanie bardziej kreatywnych możliwości, m.in. rozwiązania problemów społecznych, ale także rozwoju europejskiej gospodarki, dzielenie się, w obrębie krajów UE dobrymi praktykami. Polityka związana z rozwojem lokalnym jest w dużej mierze związana z polityką zrównoważonego rozwoju, i opiera się na stymulowaniu rozwoju tzw. „peryferii”, tak by większe ośrodki miejskie rozwijały się wspólnie z mniejszymi, ościennymi ośrodkami, a nie ich kosztem. W kontekście niniejszego artykułu główny nacisk położymy na ostatnią politykę horyzontalną – związaną z partnerstwami.

Horyzontalna polityka partnerstwa bazuje na stosunkowo prostym i oczywistym założeniu – że razem można zrobić dużo więcej niż w pojedynkę. Współpraca się opłaca, zwłaszcza gdy łączymy potencjały przedstawicieli różnych sektorów – prywatnego komercyjnego, prywatnego niekomercyjnego i publicznego. Współpraca pociąga za sobą jednak pewne obowiązki, i bywa trudna. Tym większy wysiłek jest nakładany na to, by taką współpracę partnerską stymulować. Wiele programów unijnych i krajowych jako kryterium formalne narzuca konieczność zawierania partnerstw, natomiast tam, gdzie nie są one warunkiem koniecznym realizacji projektu, często stanowią dodatkowe kryterium strategiczne, które może zwiększyć szansę uzyskania dotacji.

Musimy jednak pamiętać, że partnerstwo jest tworem ekonomicznym. Co to oznacza? Że nigdy nie powinno być celem samym w sobie. Nie powinno się tworzyć „partnerstw wskaźnikowych” ani „partnerstw formalnych”, czyli tworów tworzonych jako cele same w sobie – aby osiągnąć zakładany w projekcie wskaźnik, albo spełnić kryteria formalne aplikowane o upragnione dotacje. Dobrze zaplanowane partnerstwo, podobnie jak dobrze zaplanowany biznes i sprawnie działająca organizacja pozarządowa – powinno przynosić korzyści, powinno przyczynić się do realizacji większych, bardziej znaczących, lepiej przemyślanym i przeprowadzonych projektów. Ale żeby stworzyć „realne partnerstwo” trzeba podjąć wysiłek, trud organizacyjny.

Pojęcie to nie ma jednoznacznej definicji. Na potrzeby tego artykułu możemy przyjąć następujące rozumienie partnerstwa:

1. Porozumienie grupy podmiotów działających wspólnie na rzecz wybranego problemu / zagadnienia

2. Związek organizacji, instytucji i podmiotów działających wspólnie, mających wspólną misję i wizje, nastawionych na osiągnięcie określonych celów

3. Prowadzenie trwałych i systematycznych działań przy wykorzystaniu zasobów organizacji partnerskich

Płaszczyzną, wokół którego może zawiązać się realizacja działań wokół wspólnego tematu, podobny rodzaj organizacji, podobne doświadczenie i praktyka działania, zidentyfikowanie i działanie na rzecz rozwiązania podobnego problemu, praca na rzecz podobnej grupy docelowej i wiele innych. Ważne jednak jest to, by istniał przynajmniej jeden element, wokół którego koncentrować będzie się zaangażowanie partnerów. Jeden wspólny i ważny dla wszystkich partnerów cel.

Charakteryzując partnerstwo powinniśmy zacząć od tego, że jest to formalny (oparty na umowie) lub nieformalny (wynikający z chęci współpracy, luźniejszych deklaracji) związek osób lub podmiotów, które decydują się współpracować wokół wspólnej wizji, wyznaczając sobie jasno określony cel. Stopień formalizacji powinien być uzależniony od rzeczywistych potrzeb, które przed nami stoją. Pierwszym krokiem najczęściej jest zawarcie nieformalnego porozumienia, mającego charakter zbliżony do listu intencyjnego. Gdy jednak partnerstwo rozpocznie realizację większych projektów, w tym dofinansowanych ze źródeł budżetowych, wymagać się będzie od niego zawiązania formalno-prawnej umowy, która ustalać będzie bardziej szczegółowo ramy współpracy.

Partnerstwo powinno opierać się na dobrowolnej współpracy i równości wszystkich partnerów. Nie zmienia to jednak faktu, że partnerzy mogę dzielić się rolami pomiędzy sobą, jak również poszczególnymi zadaniami. Przyjęło się, że w obrębie partnerstwa często występuje lider (partner wiodący), który reprezentuje partnerstwo na zewnątrz, oraz sekretarz partnerstwa, który dba o komunikację pomiędzy partnerami, w tym ustalanie spotkań partnerów w określonym czasie.

Ważnym wyznacznikiem udanego partnerstwa jest uzyskanie tzw. efektu synergii, który często przedstawia się w formie równania matematycznego, w którym 1+1=3. Oznacza to, że partnerstwo, jeśli jest dobrze skonstruowane powinno wytwarzać wartość dodaną, czyli nie być prostą sumą potencjału poszczególnych partnerów. Partnerstwo to nie podwykonawstwo, nie opiera się tylko i wyłącznie na wspólnym działaniu. Bazuje na łączeniu pomysłów, potencjałów, zasobów angażując partnerów w jak najszerszym rozumieniu.

Rozróżnienie partnerstwa i podwykonawstwa nie jest rzeczą prostą, i nie zawsze da się wyznaczyć prostą linię demarkacyjną. Dlatego postaram się posłużyć tutaj przykładem z życia projektowego, związanym z aplikowaniem o środki na realizację projektu partnerskiego. Jeśli więc mamy stowarzyszenie zajmujące się edukacją osób dorosłych, które realizuje projekt podnoszenia kwalifikacji komputerowych, i współpracuje ono z firmą zajmującą się szkoleniami komputerowymi dla tej samej grupy i zbudują oni projekt partnerski, może być on zakwestionowany przez osoby oceniające ten projektem (np. Komisję Oceny Projektów PO KL), gdyż stowarzyszenie mogłoby po prostu podnająć w projekcie firmę do realizacji tych szkoleń. W związku z tym partnerstwo w tym wypadku i podwykonawstwo wytwarzają dokładnie taki sam rezultat.

Ale z drugiej strony, gdybyśmy w tym przykładzie wstawili organizację pozarządową zajmującą się edukacją osób niepełnosprawnych, bez doświadczenia w realizacji szkoleń komputerowych, oraz firmę szkoleniową, szkolącą z obsługi komputera osoby dorosłe, ale bez doświadczenia w pracy z osobami niepełnosprawnymi, może dojść do efektu synergii. Przygotowując projekt podmioty połączą swój potencjał, organizacja, znając specyfikę pracy z osobami niepełnosprawnymi oraz firma, mając doświadczenie w organizacji kursów komputerowych mają szansę stworzyć program nauczania idealnie dostosowany do potrzeb i możliwości osób niepełnosprawnych. Żaden z tych podmiotów nie byłby w stanie zrobić tego samodzielnie, lub wymagałoby to od niego wielkiego wysiłku, partnerstwo umożliwiłoby im osiągnięcie dużo lepszych efektów w dużo krótszym czasie.

Podsumowując warto jeszcze wypunktować cechy udanego partnerstwa:

• Właściwe wykorzystanie potencjału poszczególnych członków

• Prawidłowa wymiana informacji między partnerami

• Wspólna wizja i cele partnerstwa

• Odpowiedzialność członków za partnerstwo i ich zaangażowanie

• Uczciwość

• Poszanowanie czasu partnera

W skład partnerstwa mogą wchodzić wszelkiego rodzaju podmioty życia społecznego, takie jak: jednostki samorządu terytorialnego, organizacje pozarządowe, ośrodki pomocy społecznej, przedstawiciele biznesu, szkoły, powiatowe urzędy pracy, i wiele innych. Ważne jest jednak to, by podmioty te działały na wspólnym obszarze.

Jako idealny model partnerstwa podaje się tzw. trójkąt współpracy. Jest to płaszczyzna wspólnego działania na rzecz społeczności lokalnych powiatu / gminy reprezentujących trzy sektory społeczeństwa

• Samorząd terytorialny (Sektor I)

• Lokalne firmy prywatne (Sektor II)

• Organizacje pozarządowe (Sektor III)

Współpraca międzysektorowa jest istotnym czynnikiem stymulującym rozwój lokalny i regionalny. Każdy z tych sektorów może wnieść cenny wkład w rozwój partnerstwa, trzeba zawsze jednak przeanalizować, jakimi zasobami przedstawiciele tych sektorów dysponują, i jakie mają oczekiwania. Samorząd może ułatwić procedury urzędowe, może też udostępnić przestrzeń do działania, wymagać jednak może działań zgodnych z lokalną strategią rozwoju. Firma działająca lokalnie może dostarczyć zaplecze finansowe lub rzeczowe, ale może oczekiwać odpowiedniej promocji swoich działań. Organizacja pozarządowa może dostarczyć kapitał wiedzy i zaplecze osobowe do realizacji projektu, potrzebować jednak będzie odpowiednich zasobów lokalowych, finansowych, rzeczowych i innych, dzięki czemu będzie mogła sprawnie funkcjonować. Nić porozumienia zawiąże się wtedy, gdy wszyscy będą świadomi swoich oczekiwań, zaakceptują swoje potrzeby, i zgodzą dzielić się swoimi zasobami widząc wyższą wartość w celu, który chcą wspólnie osiągnąć. Powinni być świadomi kosztów i zysków, jakie niesie ze sobą współpraca partnerska. Partnerstwo powinno być także skonstruowane w ten sposób, by bilans zysków i strat w ostatecznym rozrachunku był dla wszystkich dodatni.

Na zakończenie pozwolę sobie przytoczyć pewną wypowiedź Marjane Satrapi, urodzonej w Iranie autorki komiksów, reżyserki filmów animowanych oraz autorki książek dla dzieci. Znanej m.in. dzięki serii komiksowej Persepolis. Zauważyła ona słusznie w jednym z wywiadów, że „wszyscy płaczą z analogicznych powodów – stracili kogoś bliskiego, są głodni, chce im się pić” – dodaje jednak, że „żart opiera się na elementach dużo trudniejszych do zdefiniowania, bardziej abstrakcyjnych, w różnych częściach świata śmiejemy się z odmiennych powodów. Wspólna radość jest zawsze przejawem dużo większego zrozumienia drugiego człowieka niż (współ) płakanie”. Przenosząc to na grunt naszych rozważań, wspólne działanie jest wyrazem dużo większego zrozumienia, wyrazem dużo większej dojrzałości niż wspólne narzekanie. W związku z tym współpracujmy, ale z głową!