Publicystyka - ngo.pl

Międzynarodowa firma audytorsko-doradczej PwC do współpracy z przedsiębiorstwami społecznymi skierowało sprawdzonych specjalistów. – Pracuję w dziale doradztwa transakcyjnego. Pomagamy firmom przy fuzjach, przejęciach, pozyskiwaniu nowych inwestorów – mówi Mateusz Nowak. – Naszymi klientami na ogół są duże przedsiębiorstwa, fundusze inwestycyjne, ale same spółki, które kupują, a które są przedmiotem naszych analiz, są raczej niewielkie – dodaje.

Tomasz Pilewicz pracuje w PwC od trzech lat. – Doradzam klientom z sektora publicznego, w tym ministerstwom oraz ich agencjom, urzędom marszałkowskim i spółkom miejskim. Z kolei Katarzyna Mazurek jest regionalną koordynatorką działań Fundacji PwC w województwie dolnośląskim.

Mateusz i Tomasz pracowali z Zakładem Aktywizacji Zawodowej w Wąbrzeźnie od grudnia 2012 do maja 2013. Zakład ten zatrudnia około 50 osób niepełnosprawnych, które prowadzą w jego ramach punkt gastronomiczny i usługi rekreacyjne i sportowe. Z kolei Katarzyna z koleżanką współpracowała ze Spółdzielnią Socjalną „Patron” z Jeleniej Góry, laureatem głównej nagrody konkursu w 2012 roku.

– Pierwsze spotkanie miało odbyć się w siedzibie przedsiębiorstwa społecznego – wspomina Katarzyna. – Pod wskazanym adresem w Jeleniej Górze trafiłyśmy do schroniska dla bezdomnych. Wizyta w schronisku okazała się bardzo istotna, gdyż dała nam pogląd na temat osób, które pracują w spółdzielni. Zobaczyłyśmy na własne oczy ostatecznych odbiorców naszego wsparcia.

To pierwsze spotkanie, rozpoznanie i indywidualne podejście jest bardzo ważne. Zauważa to również Mateusz.

– Bardzo emocjonalnie zaangażowaliśmy we współpracę z Zakładem Aktywności Zawodowej Mango w Wąbrzeźnie. Dużo czasu spędziliśmy, czytając o lokalnej społeczności. Chcieliśmy ją dobrze poznać, bo to rozwiązanie musiało być lokalne, chcieliśmy wypracować dopasowane narzędzia marketingowe.

Mateusz i Tomasz zdefiniowali wraz z przedsiębiorstwem dwa obszary, nad którymi następnie pracowali wspólnie. Pierwszy: jak zmniejszyć uzależnienie ZAZ od środków PFRON oraz drugi, wykonawczy w stosunku do pierwszego: rozpoznać możliwości zakładu i lepiej nasycić rynek lokalny oferowanymi usługami.

Z kolei Katarzyna z koleżanką, w wyniku rozmowy z liderem spółdzielni Patron odkryły, że problemem był m.in. zbyt duży zakres obowiązków przypisany do prezesa spółdzielni Konrada Sikory.

– Ważnym efektem naszego wsparcia było stworzenie struktury wewnątrz organizacji. Pomogłyśmy panu Konradowi ustalić hierarchię pracowników w spółdzielni, procedurę podejmowania decyzji oraz poprawić przepływ informacji. Podczas dwóch pierwszych spotkań poświęciliśmy sporo czasu na omówienie podziału obowiązków.

Przedsiębiorcy mieli również swoje oczekiwania. – Pan Konrad myślał o nowych inwestycjach i prosił nas o stworzenie narzędzia systematyzującego jego pomysły. Powstał kwestionariusz analizy potencjalnych inwestycji, którego wypełnienie pomogło panu Konradowi odrzucić przedsięwzięcia nierentowne oraz stwarzające największe ryzyka. Udało się zidentyfikować najlepszy pomysł i przedsiębiorstwo przygotowuje się do jego realizacji.

W efektywnej realizacji doradztwa pomógł fakt, że współpraca nie przebiega według ustalonego scenariusza, tylko jest odpowiedzią na pojawiające się wyzwania. Założeniem projektu mentoringu jest praca nad kwestiami priorytetowymi w danym momencie dla przedsiębiorstw.

– Naszą rolą nie było ustalanie punkt po punkcie co należy zrobić, tylko bardziej zadawanie pytań i nakierowywanie, przekazywanie narzędzi, których można używać bez naszej obecności. Raczej szukaliśmy wspólnych pomysłów, wyszukiwaliśmy nowe grupy klientów.

Tomasz dodaje: – W ramach realizacji celu głównego odbywaliśmy regularne rozmowy telefoniczne z ZAZem, pomagaliśmy zbierać dane na temat konkurencji i stawek ofertowanych za podobne lub alternatywne usługi w miejscu działania ZAZu, spotkaliśmy się bezpośrednio z liderami przedsiębiorstwa oraz pomagaliśmy przygotować plan realizacji uzgodnionego celu głównego w oparciu o tzw. strategiczną kartę wyników.

– Rozmawialiśmy kilkukrotnie telefonicznie z szefem Zakładu, Krzysztofem Fabiszewskim i wypracowaliśmy kierunek działań. Wypracowane rozwiązanie było dopasowane do potrzeb przedsiębiorstwa społecznego i doprowadziło między innymi do zatrudnienia osoby do działań marketingowych i promocyjnych, z którą później również kontaktowaliśmy się. – wspomina Mateusz.

Z przedsiębiorcami pracowali nie tylko wyznaczeni mentorzy. – W ramach programu zaangażowałyśmy wielu specjalistów PwC. Chciałyśmy, żeby wartość dodana doradztwa była jak największa – mówi Katarzyna. W przypadku spółdzielni Patron zorganizowano m.in. spotkanie z Jackiem Zimochem, menedżerem zespołu pomocy publicznej, dotyczące pozyskiwania środków unijnych, odbywały się także regularne spotkania z coachem osobistym Markiem Wenckim, menadżerem działu doradztwa biznesowego, Monika Mazur, specjalistka od projektów graficznych, stworzyła projekt logo dla Patrona.

– Były to cztery sesje coachingowe dla prezesa spółdzielni, które miały wpłynąć pozytywnie na jego podejście do prowadzenia biznesu, a także pomóc w znalezieniu barier przy prowadzeniu działalności. Z kolei w wyniku sesji z działem marketingu powstały propozycje nowego logo przedsiębiorstwa – wspomina Katarzyna.

Realizujący mentoring pracownicy i pracownice PwC często już wcześniej mieli do czynienia z przedsiębiorstwami społecznymi. – Jestem koordynatorką regionalną Fundacji PwC. Fundacja współpracuje z przedsiębiorstwami społecznymi we Wrocławiu, korzysta także z ich usług – mówi Katarzyna. – Współpracujemy głównie ze stowarzyszeniami, które działają na rzecz dzieci i młodzieży oraz z inkubatorami dla organizacji pozarządowych. Spotkanie spółdzielni zatrudniającej osoby bezdomne było na pewno nowym i wartościowym doświadczeniem – dodaje.

– Już w czasie studiów interesowałem się przedsiębiorczością społeczną, kontaktowałem się z liderami społecznymi działającymi w tym obszarze. Myślę, że na świecie nie ma miejsca na głód i biedę. Wszystkie te problemy można rozwiązać metodami czysto ekonomicznymi w taki sposób, że nikt nie będzie miał poczucia, jakoby otrzymywał jałmużnę – mówi Mateusz. Mam poczucie, że mam szczęście w życiu i mam poczucie, że trzeba oddawać część tej wiedzy, tego dobra, które mam.

Na podstawie kilku miesięcy pracy doradcy wiedzą już bardzo dużo o problemach, z jakimi borykają się polskie przedsiębiorstwa społeczne.

Katarzyna zwraca uwagę na kwestię świadomości: - W Polsce spora grupa społeczeństwa nie akceptuje faktu, że organizacja, która działa w celu społecznym, może prowadzić działalność gospodarczą i zarabiać na realizację celów statutowych. Z tym problemem spotykamy się doradzając przedsiębiorstwom społecznym – mówi Katarzyna.

Z kolei same organizacje społeczne boją się ryzyka wizerunkowego, podejrzeń i nadużycia. Mateusz dodaje: – Osoby, które wyrosły ze środowisk społecznych koncentrują się na pomaganiu ludziom. Potrzebują wsparcia by nauczyć się efektywnie konkurować na rynku. Ja to rozumiem, ponieważ są z natury są zawieszone pomiędzy tymi światami.

Dużym wyzwaniem – jak uważa Mateusz jest stworzenie struktury niezależnej od lidera. – Przedsiębiorstwa społeczne często mają strukturę w większym stopniu organizacji społecznej a nie firmy komercyjnej. Pracownicy pochodzą z grup wykluczonych i mają trudności z adaptacją. Lider jest przyzwyczajony do tego, że musi wszystko samodzielnie aranżować. Czuje się odpowiedzialny za przedsiębiorstwo i pracowników. Dlatego też w pewnym momencie może mieć problem z asertywnością i delegowaniem części obowiązków na wybranych pracowników.

Tomasz woli patrzeć nie przez pryzmat problemów, tylko możliwości: - Według mnie polskim przedsiębiorstwom społecznym mogłoby się przydać śmiałe i odważne myślenie o prowadzonej działalności. Chodzi o ujęcie biznesowe i o zwracanie uwagi na konkurencję, alternatywne dobra i usługi, indywidualne podejście do różnych segmentów klientów. Konieczne jest odejście od jednej, uproszczonej oferty, nawet jeśli oferowany produkt czy usługa nie wydają się być skomplikowane. Według mnie na poprawę sytuacji mogą wpłynąć szkolenia skierowane do przedsiębiorstw społecznych, na którym prelegenci pochodzący z przedsiębiorstw społecznych, które odniosły sukces mogłyby się dzielić doświadczeniem, z którego warto korzystać – mówi.

Przedsiębiorstwa społeczne, aby w pełni skorzystać z nagrody, też muszą coś z siebie dać: - Muszą mieć chęć zmiany. Naszą rolą jest by przyjść i przeanalizować utarte ścieżki działania które nie działają lub mogą być efektywniejsze i wypracować nowe. Mam wrażenie, że jeśli po stronie przedsiębiorstwa nie byłoby chęci zmiany, wtedy nagroda mogłaby nie przynieść efektu – mówi Mateusz.

– Ponadto wypracowanie nawet najlepszego planu jest niczym bez wprowadzenia go w życie, a to już leży po stronie przedsiębiorstwa. Mieliśmy przyjemność pracować z przedsiębiorstwem nastawionym na poprawę działań, dzięki czemu mogła nastąpić pozytywna zmiana.

– Z nagrody PwC najbardziej skorzystają funkcjonujące już przedsiębiorstwa, które borykają się z konkretnymi problemami, które my potrafimy rozwiązać – dodaje Katarzyna. Podkreśla, że ważne, aby osoba korzystająca z doradztwa rzeczywiście chciała rozwijać przedsiębiorczy aspekt swojej działalności społecznej.

– Tak jak pan Konrad, któremu przyświeca szczytny cel, ale jednocześnie reprezentuje podejście biznesowe. Z osobą o takim podejściu dużo łatwiej współpracować, niż z taką, która postrzega się wyłącznie w roli społecznika. Prezes spółdzielni socjalnej musi być także biznesmenem.

Korzyści we współpracy z przedsiębiorstwami społecznymi czerpią również pracownicy PwC

– Z pewnością wartościowe jest dla mnie szersze spojrzenie na różne podmioty gospodarcze. Zdobywamy nową wiedzę, która może być nam przydatna w prowadzeniu naszego podstawowego biznesu – mówi Katarzyna.

– Ponadto uważam, że angażując się w tego typu inicjatywy, pracownicy mają dużo większą motywację do pracy, gdyż jest ona bardziej zróżnicowana – dodaje.

Jaka będzie przyszłość przedsiębiorczości społecznej w Polsce? Mateusz snuje śmiałe wizje: - Marzy mi się takie przedsiębiorstwo, które ma potencjał zawalczyć z rynkowymi podmiotami, w dowolnej branży, które by zdetronizowało nr 2, nr 3 na jakimkolwiek rynku. To byłby przykład, że przedsiębiorczość społeczna ma niesamowitą moc i może realizować cel społeczny z tymi narzędziami biznesowymi. Na pewno któreś z tych przedsiębiorstw, które powstają ma taki potencjał, tylko jeszcze go nie odkryliśmy.

Nagroda przyznawana przez pracowników PwC dotyczy mentoringu w zakresie rozwoju przedsiębiorstwa. Mentoring opiera się na inspirowaniu i dzieleniu się doświadczeniem pomiędzy osobą bardziej doświadczoną w konkretnym obszarze, a osobą, która może czerpać od niej wiedzę rozwijać się. oraz na wspólnym dochodzeniu do rozwiązań problemów, z którymi spotykają się przedsiębiorcy. W ramach programu laureaci spotykają się indywidualnie z przedstawicielami PwC na sesjach mentoringowych. W trakcie sesji są dyskutowane strategiczne kwestia dla przedsiębiorstw oraz wyszukiwane możliwe rozwiązania. Do tej pory z doradztwa i mentoringu PwC skorzystało w dwóch edycjach programu już 9 przedsiębiorstw społecznych. 18 pracowników PwC zaangażowało się we wsparcie przedsiębiorstw.